战略制定|竞争战略管理&分析六大常用工具

转载赞收藏评论

举报 2023-11-28

扫描,分享朋友圈

企业战略可从多个角度理解，体现为著名的5P模型。首先，从未来发展视角看，战略是一种计划(Plan)，指导企业朝向既定目标前进。而从过去的发展历程看，它呈现为一种模式(Pattern)，反映了企业的历史行为趋势。在产业层面，战略体现为定位(Position)，描绘企业在行业中的角色和地位。在企业层面，它转化为观念(Perspective)，即组织的核心理念和文化。最后，战略也是竞争中的计谋(Ploy)，涉及战术和策略以应对市场竞争。这种多维视角的理解为企业提供了全面的战略构架。

对于渴望在市场竞争中占据优势的企业来说，掌握正确的战略工具至关重要。本文将详细介绍六大竞争战略分析工具，助力企业在复杂的市场环境中找到成功的路径。

竞争战略管理&分析六大常用工具解析

一、环境分析PEST

PEST分析是一种战略工具，用于全面分析外部宏观环境对企业战略目标和战略制定的影响。它涵盖了政治(Politics)、经济(Economic)、社会(Society)、技术(Technology)四个主要方面。

政治：包括政治制度、政府政策、产业政策、以及相关的法律和法规。这些因素可以直接或间接影响企业的运营和战略规划。

经济：关注的是经济发展水平、规模、增长率、政府财政状况和通货膨胀率等。经济因素决定了企业的市场潜力和财务稳定性。

社会：涉及人口结构、价值观念、教育水平和道德标准等。这些因素影响消费者行为、市场趋势和企业社会责任策略。

技术：包括新兴技术、工艺技术以及基础研究的重大进展。技术进步可以为企业带来创新机会和竞争优势。

有效进行PEST分析需要广泛而深入的研究资料，以及对所分析企业的深刻理解。这种分析不仅有助于企业识别外部机会和威胁，而且还能提高其适应环境变化的能力，确保战略决策的合理性和前瞻性。

二、战略决策板

战略决策板是由中国的竞争战略专家许战海提出，这个模型主要用来帮助企业洞察竞争环境、发现竞争优势、明确竞争方向。

今天，传统竞争工具无法洞察竞争全貌，战略决策板给出适应新时代的全结构竞争分析，从而帮助企业建立全局的、长期的全结构竞争优势。

竞争视窗根据竞争三原则演化而来，即通过寻找竞争优势明确战略方向、通过优势展开竞争、通过竞争扩大优势，通过八个竞争视角展开全结构竞争分析，从而通过寻找竞争优势明确战略方向。

竞争视窗存在三个潜在关系：立足未来看当下的时间关系、立足外部看内部的空间关系、“买的力量”与“卖的力量”相融相生的整体关系。

战略决策板.jpg

图片来自许战海咨询官网

具体的八个竞争视角如下：

趋势——未来的竞争

产业——当下的竞争

场景——替代者的竞争

产品——产品力的竞争

视觉——视知觉的竞争

渠道——中间方的竞争

人群——受众层的竞争

供应链——生态链的竞争

这些视角共同构成了一个全面的竞争分析框架，帮助企业在不断变化的市场环境中保持竞争优势。

三、波特五力模型

在汽车市场战略分析中，五力模型是一个集成了众多关键因素的简明模型，旨在评估汽车市场的基本竞争状况。这个模型源于迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的波特五力模型(Porter's Five Forces Model)。在汽车行业中，“五力”包括现有竞争者之间的竞争力、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、以及新进入者的威胁。

为了构建一个有效的战略模型，首先需要识别并评估这五种力量。这些力量的特点和重要性会根据不同的行业和公司而有所变化。因此，公司战略的关键在于选择一个合适的行业，并在该行业中定位到最具吸引力的竞争位置。这种方法不仅帮助企业深入理解所在行业的竞争环境，而且还为制定有效的市场策略提供了坚实的基础。

四、SWOT分析

SWOT分析是一种基于内外部竞争环境的全面策略评估方法，旨在识别与研究对象密切相关的关键内部优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)和外部机会(Opportunities)、威胁(Threats)。此方法通过调查收集数据，并将其以矩阵形式排列，运用系统分析的方法将这些因素进行匹配和综合分析，从而得出具有决策性质的结论。这种方法的优势在于能够对研究对象的当前情景进行全面、系统和准确的分析，基于此分析结果，企业可以制定相应的发展战略、计划和应对策略。

SWOT分析在企业竞争战略的制定、对手分析以及战略规划中尤为常用，是战略分析中最重要的方法之一。其核心价值在于，通过系统的思维方式将看似独立的因素进行匹配和综合，使得战略规划和决策过程更加科学和全面。通过明确企业“能做的”(组织的强项和弱项)与“可能做的”(环境的机会和威胁)之间的关系，SWOT分析帮助企业形成有效的战略组合。

五、波士顿矩阵

波士顿矩阵(BCG Matrix)，也被称为市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法或产品组合管理法。这一模型由美国著名管理学家和波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森在1970年提出。

该矩阵从销售增长率和市场占有率两个维度对企业的所有产品进行分类。在坐标图中，纵轴代表销售增长率，横轴代表市场占有率，两轴的中点分别以10%和20%为标准，将图表划分为四个象限。这四个象限分别代表“明星类产品”、“问题类产品”、“现金牛类产品”和“瘦狗类产品”。波士顿矩阵的核心目标是帮助企业根据产品在不同象限的定位，采取相应的策略。这种分类旨在促使企业淘汰没有发展潜力的产品，同时保持“问题”、“明星”、“现金牛”产品之间的合理组合，实现产品和资源分配的有效循环。

波士顿矩阵 (2).jpg

图片来自百度百科

六、BLM模型(Business Leadership Model)

BLM模型，最初由IBM开发，后由华为在中国大力推广，从而在商业领域取得显著成功。该模型的核心组成部分包括五个要素：市场结果(差距)、领导力、价值观、战略和执行。在BLM模型中，市场定位是所有规划的出发点，而所识别的差距则是这些规划的成果。领导力在这个模型中的角色超越了组织赋予的权力范畴;它更多关注于领导者是否能够识别并引领团队解决公司面临的战略性问题，是否具有深入洞察和分析事物的能力。此外，模型强调领导者需要具备推动公司战略转型的能力。这种综合性的方法旨在提升企业的整体战略规划和执行效率。

通过这篇文章深入的分析，我们可以看到，每个工具都为企业提供了独特的洞察和策略方向。现在，轮到您将这些理论应用于实践，引领您的企业走向更加繁荣的未来。

本文系作者授权数英发表，内容为作者独立观点，不代表数英立场。
未经授权严禁转载，授权事宜请联系作者本人，侵权必究。