蔚来的理想——蔚来产品战略深度剖析

导读

持续亏损的蔚来，未来是否会出局？

跑去做手机的蔚来，是瞎搞还是精心谋划？

换电和服务，真的是蔚来的核心竞争力吗？

做全栈技术值得吗？会不会拖死蔚来？

这些具体抉择与具体方向，并不能通过宏观战略和微观行为直接看出来。

这时产品战略的价值便凸显出来了，它能够处于中观位置能够更加深入具体的确定企业未来的方向。

今天我们就来深入研究一下，蔚来的产品战略。

你会看到一个全然不同的蔚来。

我将内容分成三个部分：

第一部分：蔚来的全局产品矩阵

第二部分：蔚来产品战略的底层逻辑与未来方向

第三部分：蔚来在行业内未来的竞争潜力与风险

我是艾泊宇，用我的产品战略理论，研究100个上市公司产品战略。

01

蔚来的全局产品矩阵

‍在蔚来最近举办的创新科技日上，蔚来创始人李彬，展示了蔚来技术全栈的12项构成，以及各项演进历程与细节。

因为全网没有看到深入的报道与研究，于是我对李斌全程内容进行了细致研究，再叠加蔚来分子公司和管理架构，我看到了一个由无数细节组成的庞然大物，远超一般成立8年的公司的复杂度。

透过他的产品矩阵，我们可以清晰地看出李斌的野心和蔚来的战略规划。

这里有两点需要大家注意：

首先，不能按照蔚来对外公开的信息拼凑产品矩阵。因为每一个信息都是相对独立的组成部分，没有全局结构。

以我的经验来看，蔚来内部可能也没有这张产品矩阵图，因为他们也是根据需要一砖一瓦逐渐搭建起来。因此，必须拆分、提炼、重建它的产品矩阵。

其次，我这里所说的产品，不仅包括像车辆、手机、周边的衣帽等常规终端销售的产品。

还包括所有内部进行交付的产品，例如，电池、电驱 操作系统、芯片等，同时还包括了内部运营平台或服务，例如，用户社区、NIO House(牛屋) 电池租赁服务等。

因此，我们不难发现，蔚来一共可以分成五大产品线：

第一大产品线：汽车产品线

分为四条子产品线分别是：

1）高端车产品线：30-60万的蔚来品牌车型

2）中端产中端车产品线：20万到30万的阿尔卑斯品牌车型

3）低端产品线：10万到20万的萤火虫品牌车型

4）车辆基础平台：NT1.0、NT2.0、车辆工程、柔性制造等

第二大产品线：自研零部件产品线

包括电驱、电控、电池、芯片 智能大灯、充电设备、底盘控制、换电设备等一大批零部件产品。

第三大产品线：自研智能与互联产品线

包括智能座舱、自动驾驶、操作系统、全景互联 数字娱乐等互联网产品。

第四大产品线：用户服务产品线

1）用户社区、售后服务、牛屋建设与运营

2）整车销售、整车租赁等周边产品

第五大产品线：能源运营产品线

包括电池租、换电站建设等产品。

不仅如此，从图中我们可以得到9条能够看懂蔚来的关键结论；

第一条：急需通过品牌下沉获得销量增长，充分释放现有基础设施优势；

我们先从大家最关心的车本身来说，蔚来原本定位于豪华车，而它也确实做到了与BBA的直面竞争。

平均售价仅低于奔驰，高于宝马和奥迪，用户群体集中于一二线城市，讲究生活品质的年轻中产。

产品线从SUV到轿车再到轿跑SUV，表明蔚来的产品足够丰富，全面覆盖了该用户群体的各类需求。

而这些需求已经从2018年开始交付了5年，已经达到了相对较强的渗透度。

叠加同类产品的挤压，导致其他品牌在一二线年轻中产群体中上升空间有限，急需下沉。

通过阿尔卑斯和萤火虫这两个品牌的产品去覆盖高线城市的相对低端需求以及低线城市的相对高端需求；同时最大化释放蔚来这个长期主义者。

将多年积累的其他四条产品线的能力与资源转化为更广阔市场的竞争力去抢占中低端市场。

原因在于它的生产制造能力、软件能力、用户运营能力、能源运营能力是正在运行的基础设施，仅仅服务现有的高端车绰绰有余。

但想要依靠这些能力直接变现却有些许困难，必须经由车辆变现。

如果蔚来推出中低端车型，覆盖10万到30万个主力消费价格附带上述能力，将会对其他品牌的现有产品形成碾压性优势，特别是在用户体验方面。

在同等配置的情况下，蔚来的车可能会比同类产品贵几万块钱，但中低端用户并不是一味的追求低价和实惠，他们也有体验的需求，因此，在这个群体中，对体验有需求的用户会优先选择蔚来的产品。

对于蔚来而言，这里的市场空间不仅非常可观被实现的概率也很大。

不仅如此，像奥迪A4、本田雅阁、比亚迪汉、MINI Cooper、丰田卡罗拉 大众朗逸等诸如此类的竞品，可能会在很大程度上受到较大冲击。

第二条：即使需要花费巨大的成本投入，也要实现关键技术自研掌控：

这一点蔚来和特斯拉有着不同的战略趋势。

特斯拉投入大量的力量自建工厂

但并未在操作系统等底层技术上投入过多。

在这一点上蔚来的对标对象则是：苹果。

蔚来生产委托代工 但关键芯片系统都是自研，不仅如此，蔚来和苹果的出发点也是一致的，那就是把体验最大化。

相反特斯拉并不在乎体验，但是想要体验的达成必须要通过内部一体化研发才能够摆脱供应商的限制。

因此，如果服务和换电是蔚来现在的核心竞争力。

那么，第二产品线及第三产品线则是蔚来还未释放的未来核心竞争力，这一点从目前来看，蔚来对产品的投入，远超大多数新能源车企的投入度。

第三条：正向研发体系建设，反向营销体系建设

李斌说自己在坚持做正向研发，也就是从需求出发驱动技术研发，而不是模仿照，削足适履。

该如何怎么理解这段话？

这个世界上绝大多数的企业做的都是正向营销，通过对外广泛宣传获取潜在客户并完成销售转化。

但蔚来在广告宣传媒体发声方面做的非常薄弱，他们是通过现有用户裂变获取新用户，这是一种非常互联网社交产品的玩法。

这种方式的好处是用户高度同质化，忠诚度极高，营销成本也相对较低。但是问题是效率太低，速度太慢。

因为本质上用户是兼职销售人员，其投入度和专业性远远不够。

于是蔚来近期开始大幅增加销售力量开始广告宣传自己的换电站，就连原本纯洁的外立面都被用于打广告。

这样的反向营销建设补足蔚来的短板。

方法虽老套，却会快速见效，能够给蔚来带来一定程度的销量增长。

第四条：牛屋模式创新 实现多重价值

牛屋指的是NIO House，是蔚来用户给蔚来中心取的昵称，由于NIO House的英文发音接近于牛屋而得名，同时表达了牛屋是“很牛的一间大屋”。

是蔚来用户分享欢乐、共同成长的生活方式社区，它体现了蔚来对汽车行业用户体验的思考和重塑。

它的功能非常特殊，既不同于传统4S店，也不同于特斯拉的展厅。

传统车企与用户的触点主要是4S店，通常开在城市非核心区域，兼具了销售和售后的作用。

但是因为蔚来采取了上门服务或者上门取车的方式进行维修保养，于是相应的车间可以安排在房租更低的地点有效地降低成本，但同时把具备销售功能的牛屋，选择在更昂贵的中心区域，获得更好的宣传效果同时兼具两种销售功能。

一种模式是用户带用户的销售模式，用户可以把新朋友带到牛屋组织活动，完成销售转化。

另一种模式是直销，专业销售人员在牛屋对自然进店客流进行销售。

不仅如此，牛屋还兼具了线下用户的运营功能，于是又带来了更高的用户忠诚度。因此，牛屋这种创新的营销模式在更大规模的广告营销和销售团队的加持下将会进一步释放销售能力，能够实现相比其他企业更高的到店转化率，推高销量增长以及各类产品资讯扭亏为盈。

蔚来营销体系的反向建设补充了单纯依靠线上无法建立熟悉感的问题，移动换电车 智慧能源等将进一步释放原有投资价值，而不会增加原有等倍数的成本。

第五条：蔚来的用户价值还远远没有释放，这将会为蔚来创造更长久的营收

我们都知道新能源车保值率很低。

一方面是因为电池损耗，更重要的是因为更新换代的速度太快了，因此，新能源车使用年限相对于传统燃油车要短很多。

这对于新能源车企带来的问题是好不容易得来的用户极可能在短期内更换其他品牌的产品。

特别是在当前车辆对用户的数据沉淀远远不足的情况下。

就如同今天我把小米手机换成华为手机，基本上没有什么沉没成本，体验一下另一个品牌的产品也会带来新鲜感。

但是苹果手机的用户更换其他品牌手机的比例相对较低，原因是沉淀了大量的历史用户数据，迁移成本太高和体验差异较大。

这就如同蔚来的产品带给用户的感受，一旦你接受了无微不至的服务体验，你基本上很难接受其他品牌的服务状态。

这还没完，蔚来的换电模式以及最新推出的电池租用模式也让车辆的保值率提升，大幅延长了车辆的更换周期，也让用户对蔚来的忠诚度更高，于是一旦成了蔚来的人就很难再成为别人的人了。

就算换车下一款大概率还是蔚来，这就让前期销售的成本在远超同行的用户生命周期中摊薄实现更高的长期毛利润率。

这步棋的深意，很多同行对手都没有看到。

这有点像微信，当你一旦长期使用微信并且周围的人越来越多的使用微信的时候其他的竞品就很难再抢走微信和蔚来的用户。

第六条：蔚来不是车界海底捞，蔚来是一种生活方式

网友总用车界海底捞来形容蔚来，在我看来，这句话把蔚来说的太low了。

海底捞的服务是营销手段，是你下一次想吃火锅的时候能够想起海底捞，但是在两次吃海底捞中间，用户和海底捞没有任何关系。

但是用户是生活在蔚来的服务里的。

希望大家能够理解"生活在"这三个字的意义有多重要。

你可能每一天都要无数次打卡蔚来的APP，甚至时刻拿着蔚来的手机周末带着孩子去牛屋参加蔚来的活动。

隔三差五的去换个电，你就生活在其中。很多人自从成了蔚来车主后，生活习惯都会发生了变化，会给车上NOMI各种装扮，感觉这个车因为一个会说话的小脸，不再是一部车，更像是一个人，一位伙伴甚至是一位家庭成员。

对于用户而言，蔚来不仅仅是一辆代步工具，这样造就的用户粘性远非海底捞能比，这也是大量企业所向往的，这也是为什么李斌称蔚来是用户企业。

第七条：换电不是成本中心，而是能源运营大生意

蔚来并不是单纯的在充电和换电之间做路线选择，而是在下一盘能源大棋。

常规新能源车买回去，上面的电池与厂家基本上没有了联系，除了出现问题的时候，那么日常在外面充电的时候，车辆使用时间其实是被占用了的，间接地降低了车辆的使用价值。

换电站相当于蔚来在电网之外，建立了一个能源蓄水池，因为你一换就走了，所以原本漫长的充电过程相当于转嫁给了蔚来来完成。

而蔚来就可以灵活的选择电价更便宜的时段进行充电，这也相当于帮助电网做了一个缓冲，避免了峰值的出现。

这样就可以进一步去谈一个更低的价格，但是换电的价格是一致的，因此这个蓄水池就是一个可以为蔚来创造效益的能源运营大生意，而不是一个单纯的提供便捷服务的成本中心，这个特别像我之前做的一个电能云的项目

第八条：全球化是在赌时机，一旦成功一举多得

蔚来为什么要搞全球化，把摊子铺那么大，会不会扯到裆？

客观上这是所有新能源车企都想要的状态，只是蔚来布局的稍早，动作稍快，但是总体的进展速度并不激进。

目前已经进军欧洲，特别是进军德国，是一举两得的战略行动。

一方面进军BBA的老巢能够更加巩固蔚来高端的实质性形象，不至于让人说你只是价格虚高，你只是服务好。

打造一个深入人心的真正的豪华品牌实属不易，这也是大多数车企避而远之的原因，通常需要很长的时间。

而蔚来这一招，如果取得在当地的压倒性优势，那就相当于走了一条捷径，德国人都认了，那还不是妥妥的豪华品牌吗？

另一方面欧洲的高城市化率是电动车最好的施展拳脚的地方，更重要的是欧洲市场新能源车的渗透率仅次于中国。

从数据上我们不难发现，如果蔚来在不入场，估计可能就没有空间了，卖得最好的居然是奥迪的E-TRON和大众的ID系列，其产品的产品力相比于蔚来实在差点意思。

因此，蔚来如果不选择加入其中就可能会错失这一波增长红利，问题就看当地接不接受了。如果这条路能够走通，将会是蔚来一块相当大的增量。

第九条：借鉴互联网，广泛使用订阅模式

过去大家一提到互联网的盈利模式就是免费模式，但其实免费模式的背后是订阅模式，李斌之前做易车网，后来卖给腾讯自然傲谙熟互联网盈利的模式。

但这种互联网盈利的模式又不能够简单的移植到汽车行业，于是在购车后，提供各类订阅服务获得持续的营收，这是一种创新的盈利模式。

这么做的好处，首先降低了用户前期购车的成本，相当于部分分期，降低用户进入的门槛同时也为拉长用户生命周期提供了支持。

但更重要的是让各种服务真正能够为用户创造价值，而不是样子货，这也是蔚来价值观的行为体现。

总结一下，我认为有10个重要的关键词可以提炼出来

一盘大棋、长期主义、对标苹果

高度自研、用户体验、全球化布局

超高投入、用户粘性、 多点增长、互联网模式

透过这十个关键词，我们就可以得到第二部分的答案了。

02

蔚来产品战略的底层逻辑与未来方向

如果说理想汽车是实用产品主义者的话，那么蔚来就是理想产品主义者。

蔚来比理想更理想主义，他所追求的不是一鸣惊人、一炮走红，而是厚积薄发的长期主义。

如果用曲线来描述他的成长，那就是艾泊宇产品战略中最典型的指数增长曲线。

而这一切的背后是蔚来产品战略的底层逻辑。我把它总结为四条产品价值观，通过它们我们能够清晰地看到蔚来的方向。

第一条价值观：产品理念：产品生命体

很多人都会和我一样，觉得车中间那个NOMI小脸没什么用，但是当我看到这个车主的图片。

我就明白了，这个NOMI不简单，它是把车赋予了人格化属性。

看似不务正业其实是车主和人格化车连接的手段，就像人和人需要连接一样，这一切看似是虚头巴脑不务正业，但实际上是艾泊宇产品战略比较推崇的情感化产品设计。

更进一步说为产品赋予了生命，成为了产品生命体，这样用户对车就不会像对一个没有生命的工具一样无情感关系，而是会像对家里的宠物一样，深度情感关系。

这其实是更高级的产品设计，如果坚持做下来将会有可能成为超越BBA的品牌存在，因为传统豪华品牌本质上是靠历史 、硬件性能、酷炫外形来获得品牌势能的。

想要超越他们。必须采用比他们劲更大的品牌势能构建方式。

第二条价值观：核心竞争力：体系化效率

李斌摆脱了传统车企靠一台车的盈利的模式，这就从传统的商品售卖转变为类似互联网的通过产品长期使用创造效益的模式。

类似微信QQ，你从来没有给微信花过一分钱，但这并不影响微信直接或间接创造着巨额的营收。

所谓体系化效率就是通过整个产品体系来获利，而不是单款产品的价差。

通过整个体系的运转多点盈利、长期盈利、摊薄成本创造不断走高的毛利，以我前面说的大量的基础设施建设为例，他们对蔚来并不是成本，而是还未创造效益的投资。

不仅如此，体系化就如同集团军和游击队的对抗为蔚来创造更高的护城河。因为整个集团都是围绕着这个来组织经营活动的。即便你看懂也很难复制，这就是Costco（好市多）成功且无法被复制的原因。

第三条价值观：终极形态：生态引力场

大多数车企是产业链的一个大的枢纽，以它为核心把上下游组织在一起。车企与其他企业之间只是一种供应与使用的关系，供应者可以供应给你也可以供应给他，是一种很松散的合作关系。

但是，蔚来更像是一个生态引力场，自己是生态的底座与其他企业形成相互依存的生态关系。

举个例子，蔚来和中石化共建5,000座换电站，中石化担心自己的汽油将来卖不出去怎么办？

快进快出的小面积加油站是不可能改造成为充电站的，随便几辆车充电，就能把路给你堵上了。

但是换电和加油的时间相近，更加符合中石化的场地情况。

这两家企业就形成了接近共生的关系，而随着蔚来第四、第五产品线的持续加强，逐步释放自己用户资产价值则会像引力场一样，吸引越来越多的企业加入到蔚来生态。

例如，周边产品与服务企业，这样就能够形成双向反哺的生态体系，那样蔚来的版图只会更加巩固，营收也会更加丰厚，类似于现在的微信生态。

第四条价值观：用户观：用户生命周期价值

蔚来还在试图改变车企与用户的关系，这并不是一种从售卖关系到长期服务关系的转变。

而是更深层次的背后用户观的差别。传统车企的视野里其实只有车没有人。是车的售卖、车的保养、车的维修、车的回收

至于车主人是谁，并不重要。于是就让用户感觉冷冰冰赤裸裸，但是蔚来看的是人 而不是车，车不过是他们之间建立联系的一个媒介而已。

只有关注到人才能看到用户生命周期价值，也就是贯穿用户从购物车前到用车后的全过程，企业在这个过程中努力去满足用户不同阶段的不同需求甚至与车无关的需求。

这样既满足了用户的需求，又创造了更多的效益，这四条产品价值观，作为年轻的蔚来才刚刚开始需要建设的还很多地方。

归根结底一句话“蔚来就是想以车为载体，构建人车生活的整体生态体系”

而不是一个单纯的新能源车企，也不是人工智能企业。

各类技术无非是帮助这个生态体系建成的手段而已，说到这里，一切看似壮美，甚至让你觉得我是被蔚来充值了，但其实蕴藏巨大风险。

03

蔚来在行业内未来的竞争潜力与风险

蔚来被众所周知的服务，换电、 豪华品牌定位等，不过是整个产品战略落地的一小步，其实蔚来的技术比服务更扎实。

例如，ET7是全球量产车风阻系数第二名，EC7是全球最低风阻SUV，全球量产SUV中最高比例铝件应用率，动态底盘预控制器。

甚至是优秀的碰撞测试成绩。

中石化5000座换电站布局，自研芯片和自研操作系统等技术，也只是蔚来战略落地的组成部分，这些并不构成蔚来的竞争潜力。

如果还用理想来做对比的话，理想把互联网做产品的方法，带到了汽车制造领域，打造了成功的产品。

而蔚来则是想把互联网的商业模式，整体搬迁到汽车领域。

这个潜力之大已经不能用传统车企的估值来进行参照了。而是应该用传统车企X互联网巨头来算估值。

如果真能如愿以偿，市值甚至有可能超越特斯拉巅峰时的1万亿美元，但是潜力有多大，风险就有多大。

首当其冲的风险就是能力转化变现的风险，蔚来的技术有多扎实，宣传就有多拉垮，像扫地僧不为所知。能力和内部产品的建设，如果不能转化为产品竞争力，不能转化为产品的销量，那就是亏钱。

砸出来的内功，做再多也是无用的。

但更大的风险是李斌本人，从开篇我提到的创新科技日上李斌的演讲，我们就能看出一二，演讲一个小时，无数PPT，每一页都密密麻麻的体系架构，每一个字都有无数解释空间，怪不得你看不到太多媒体报道和解读。

因为大部分人都看不懂，只有一个好厉害的感觉，我们当然可以解读为李斌内敛，不善营销宣传。

但是我的解读更加严重，李斌的理想主义让他对战略节奏的把控力是不足的，哪怕只是一次秀肌肉的技术演讲容易扎进去就出不来，容易过度设计而无法创造效益，容易自我感觉良好而外界感知不到。

但李斌要的却是一个极其宏伟的蓝图，需要消耗巨大现金才有可能实现。

而实现的关键不是技术难度，甚至不是人才，而是李斌对整个全局战略落地节奏的把握

什么时候该快？

什么时候该慢？

什么地方该抓？

什么地方该放？

找到此时此刻最重要的事情，快速产生效果。

如果放在第二部分谈到的指数增长曲线来看，好的节奏能够更快迎来拐点，实现盈利，进入增长快车道。

但是坏的节奏能够把积累期拉得更长，做了很多短期无法见效的事，就会导致企业现金流断裂，功亏一篑，胎死腹中。

就目前来看，距离拐点还有一到两年的时间，风险还是相当巨大的。

而当务之急是把销量稳定在每月2万台之上，希望蔚来能够实现自己的理想，迎来自己的未来。

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