许战海：共性做足，特性做透，成功品牌离不开的八个字 | 开讲了直播

大多数成功的品牌都脱离不开八个字：共性做足，特性做透，这是从主流出发找到竞争方向的重要思考。

编者按：为助力厂商乘风破浪，韧性生长，食业头条发起“开讲了”系列直播，邀请糖酒食品行业资深智业专家分享最新研究成果，以专家的智慧之眼，前瞻之见，为企业增长赋能。

在2024年，企业有一个很重要的主题——走出焦虑，重启增长，为给企业提供更可靠的和有效的工具和方法，日前，“开讲了”栏目组特别邀请了新位理论创始人、今麦郎、长城汽车、奇瑞商用车等头部企业战略顾问许战海;山东可漾饮料有限公司总经理王钟和;山东每日良食食品有限公司董事长王翔宇参与直播，和食业头条ceo梁剑一起探讨2024年企业如何抓住七寸，竞争制胜--新时代的市场战略和消费趋势。

在过去50年间，以美国为主的垂直聚焦理论在全世界非常流行，也对中国的快消品行业起到了深远影响。如何通过新定位理论的迭代升级和全新解读，帮助企业抓住七寸，竞争制胜，让我们在以下探讨中寻找答案。

以下为对话内容：

一、新定位理论先考虑竞争方向

梁剑：2019年8月许战海老师的专著《七寸竞争战略》一经出版，便引发了行业关于新定位理论的关注，新定位和老定位理论有什么区别?对企业成长的价值是什么?

许战海：首先，新定位理论先考虑竞争方向，再考虑其他的竞争要素。在没有明确竞争方向之前，如果过度关注心智资源，有时很难服务于品牌建设。

比如中国的茶叶品牌大部分都在内卷式竞争，很少有企业面对全世界最强大的茶品牌立顿展开竞争。究其原因，因为立顿是袋泡茶品牌，属于消费品市场，而中国的茶叶品牌更关注礼品市场。中国茶叶为了强化自身的心智资源，秉承于原有的砖、饼、坨类固有包装，关注送礼市场，没有考虑竞争方向。

鸿兴源这两年发展比较健康，过去几年一直在高速增长，作为一个以香辛料起家的中小型公司，它的竞争方向要围绕大企业还是中小型企业展开呢?

从2011年到2021年这十年间，中国调味品行业前十名的集中度从23%提升到了28%，即中国调味品行业将近4000亿的市场，72% 存在于中小型企业手中，集中度相对来讲并不高。除此之外，中国调味品行业还具有各地特色，甚至一个省份也有不同的口味，用一种口味统一全国各地的调味品市场很难。

所以鸿兴源首先明确企业竞争方向——围绕中小型调味品公司展开，因此，公司定位和产品结构就要发生变化，产品结构需要做组合竞争，所以鸿兴源过去几年中，在品类和赛道的挑选变得更加宽阔，每个产品都精挑细选，围绕当地展开竞争;同时，鸿兴源邀请了黄晓明做企业代言，请了两家咨询公司辅导，所以它的营销和招商能力远远高于地方中小型调味品企业。

除了围绕产品和业务组合来展开竞争外，鸿兴源也围绕招牌产品展开竞争。鸿兴源原有招牌产品是香辛料，这两年行业进入者很多，现在鸿兴源要进入复合香辛料市场，目前也正在推动过程中。除此之外，鸿兴源这两年也推出了火锅底料、酱料、香菇酱等产品。按照心智资源的角度讲，如果鸿兴源只做酱油，可能无法生存到今天，所以基于竞争考虑企业生存、考虑产品与业务组合很重要。

第二，新定位理论要思考产品业务组合。这两年老干妈遭受了一些挑战，因为它过度聚焦单品，没有进行产品业务组合，新定位理论就非常重视产品业务组合。

近两年出圈的一些消费品大品牌，很少有靠单品的。比如元气森林、这两年增长很快的RIO鸡尾酒、东方树叶等产品，它们都是以多口味产品组合进入市场。

我给大家分享一个数据，过去几年中国瓶装水市场一直以每年10%左右的份额在增长，增长量最大的是5L的，由此可见包装也要配置更多的矩阵，以满足不同的场景。

新定位理论打造品牌，首先要明确竞争方向，而不是固化于某一个产品或品类;另外要适度地思考产品业务矩阵如何更好地适应当今市场。老定位比较聚焦一个品牌，一个品类，我们叫单招牌。

为了基于市场竞争思考企业的生存之道、增长之道，我们提出了第一招牌和第二招牌的方法论。品牌除了第一招牌外，还要尝试建立第二招牌，一旦建立了第二招牌，会非常利于企业长期的生存和发展。比如今麦郎凉白开大大帮助了今麦郎品牌的年轻化;洽洽每日坚果对洽洽主品牌也有帮助。

第三，对打造新品牌要谨慎小心，最好的方式是主品牌和产品品牌相互背书，共同向前发展。

比如白象当年推出一款方便面“大骨面”，近两年把主品牌“白象”两个字放到大骨面上面去了;比如益海嘉里的名称现在改回了金龙鱼集团。

山东可漾王钟和：新定位理论首先要从竞争出发，以前的竞争是单向的竞争，现在的竞争是全要素、全方位、立体化的竞争，许战海老师的七寸竞争战略，从人群、品牌公关、场景等13个要素详细阐述了企业目前面临的竞争环境以及如何应对。

经过许老师的指导，加之企业十几年的研发和产业链的优化延伸，在中国传统中医文化和现代科学化验的基础上，我们推出了第二招牌—可漾红豆薏米水，它没有任何添加，配料只有纯净水、红小豆和薏米，且具有祛湿功效，我们将它定义为功能性健康饮品。

在未来，我们要做适合中国人体质的具有传统养生文化的饮品，目前我们在做红豆+饮品的延展，比如五红汤，同时我们也在研究绿豆水，绿豆具有解暑、清凉、解毒的功用，也希望大家给予支持。

山东每日良食王翔宇：两年前，我们企业面临着选择题，即：集齐所有精力做大一个品类，横向发展，或者涉及整个调味品类产品。当时许老师的建议是抛开老定位理论的思想，不一定要只做大一款产品，企业要有第一招牌和第二招牌。

在这个观念的指导下，我们推出企业的第二招牌—牛肉酱，在实践过程中也感受到要让鸿兴源1913主品牌更加强大。

二、企业打造“第二招牌”的必要性

梁剑：第二招牌是新定位理论体系的重要成果，第二招牌增长战略可以突破原有品类增长的天花板，创造企业第二次、第n次可持续增长，那么两位企业家如何看待当下的行业趋势?企业又如何打造第二招牌?

山东可漾王钟和：在许战海老师的指导下，我们在不断探索做好产品矩阵，以前我们主要聚焦于豆沙馅出口，现在我们也做适合国内应用场景的豆沙馅系列产品。

比如我们专门针对月饼、蛋黄酥类打造产品矩阵，豆沙系列也不只是聚焦于红豆馅，也在绿豆、紫薯、南瓜等领域探索，不断丰富产品形象。

正如许老师所说，做B端业务，仅仅依靠单品很难满足客户需求，因此，我们利用自身产业链优势打造了第二招牌——可漾红豆水系列，除此之外我们还有很多产品，以应对国内愈发激烈的竞争环境。目前来看，我们的转型比较成功。

随着产业的转型升级，可漾的“第二招牌”饮料板块可能在将来会引领甚至超越传统板块，加之我们的原料、管理和成本等产业链优势，有利于推动可漾to B和to C业务的发展，提升老板块的竞争优势和品牌优势。

山东每日良食王翔宇：我们是以香辛料产品起家的，香辛料产品是我们企业的第一招牌，第二招牌是下饭类、下饭酱类产品，从2020年进入第二招牌品类到现在为止三年时间，销售额已突破2亿，对企业来讲是比较成功的第二招牌。

目前公司下饭酱类产品营收已超香辛料品类，接下来企业将会围绕下饭菜类产品发展，甚至研发综合的自热米饭等产品，持续打造第二招牌。我认为随着中国的快速发展，年轻人成为市场主力后，复合调味品类及复合调味下饭类产品会有大发展，所以我对企业的未来充满信心。

许战海：企业都要考虑增长问题，但前提是先思考企业优势和行业趋势在哪里。

在日本，进入全家或7-11便利店后，50%以上的产品基本是功能性、健康类的食品或饮料，这是日本老龄化问题提出的社会需求，同时也是中国企业要面临的社会结构改革的问题。中国现在的经济发展不如前些年，也很难再回到GDP每年高速增长百分之十几的时代，而且中国老龄化趋势在进一步加深，日本在老龄化趋势浪潮下，迎来了功能性食品爆发式增长的新时代。

参考此趋势，目前中国的饮品、食品、调味品等，凡是减糖减盐、符合各种健康理念的产品都发展很好。

王钟和王总原来做红豆馅，现在有了第二招牌红豆薏米水，从红豆馅到红豆薏米水，是中式功能性饮品的发展方向，我相信可漾品牌未来会以中医和中国传统文化为导向，打造出更多的功能性健康食品。这就需要企业竞争方向再一次改变，所以每一个企业业务的增长来自于自身优势，而优势需要企业家对未来的发展和产业方向做洞察和思考。

刚才两位王总都讲到他们的第二招牌都即将成为第一招牌，企业要永远追求增长，在竞争中不断创造和发展新的优势，而不是固守原来的优势，比如鸿兴源原来专注于香辛料，这属于低频消费产品，现在发展酱料、下饭菜类产品，是希望企业的竞争方向围绕中国72%的中小型企业展开，这背后的逻辑是中国是地大物博且口味个性化的国家，地方性调味品公司很多，这就需要企业要从用户的角度出发打造产品，而不是局限于企业要提供什么。

在今天这样喧闹的世界里，能够真正静下心来从实际出发、从用户出发、从企业价值出发思考和调整企业的竞争方向，打造企业的竞争优势，构建企业新的产品业务组合，是至关重要的。

三、七寸竞争战略可有效助力企业增长

梁剑：增长是一个系统课题，包含很多方面，我们前面也讲到打蛇要打七寸，要抓事物的关键点，请许老师和两位企业家结合七寸战略，谈一谈如何利用七寸战略助力企业增长。

许战海：七寸来自于中国古典的比喻—蛇打七寸理念，蛇牙齿的旁边叫七寸，这意味着对手最强的牙齿旁边，往往也是它最大的弱点。从战略层面讲，我们把“七寸”比喻为找到了关键事物的点。那么如何找到关键事物的关键点?有八个字来总结—共性做足，特性做透。

什么叫共性做足，特性做透?

首先，共性来自于顾客认知层面。比如今麦郎一桶半和康师傅包装均以红色系为主，六个核桃和露露的包装是听装这是视觉共性。

再看能量饮料市场，缺乏共性思维的品牌，往往走向了过度差异化，都没有找到竞争七寸。比如当年娃哈哈推出的品牌“启力”，是完全蓝色的包装，宣传语是：七大营养，抗疲劳、增强免疫力，后来不在市场存在了。战马由红牛中国的华彬集团推出，销售量一直没有取得大突破，它的包装跟红牛完全不一样。

中国能量饮料市场做的大的都有一个特点，就是黄色包装，这是共性做足。除此之外，功能饮料最大共性到底是什么?我们曾经做过红牛的调研，消费者对红牛最大认知共性是“困了、累了喝红牛”，所以场景是能量饮料真正最大的共性。

在中国功能性饮料市场最大的受益者是东鹏特饮，东鹏特饮的广告语是累了、困了，喝东鹏特饮，同时东鹏饮料都是黄色包装，主打的PET瓶分量更大，这是它的特性。

大多数成功的品牌都脱离不开八个字：共性做足，特性做透，这是从主流出发找到竞争方向的重要思考。在过去，中国企业一度在讲要差异化取胜，但真正好的差异化是先找共性，再找特性，一旦脱离了共性单纯地考虑特性，将很难走向大市场。

找七寸要从主流出发，先找共性，再找特性。今天是过度差异化的时代，每个企业家都在做差异化，但很多差异化没有力量，究其原因，是因为没有先找到竞争的共性。

那么共性的核心在哪里?需要考虑两个方面，一是对手在哪里，二是场景在哪里，场景要大于品类。

比如“没事就吃溜溜梅”是场景化思考，而“要酸一点，就吃溜溜梅”是品类化思考;开车不喝酒，开车喝大窑是场景化思考，大汽水，喝大窑是品类化思考，这两年大窑的发展也遇到了很多挑战。

特性是表达优势，比如早餐好营养，喝杯热露露，场景就做得不好，因为没有表达露杏仁的优势，经常用脑喝六个核桃则表达了核桃的优势。

综上所述，找七寸就是立足于竞争找到企业的优势，再从场景和对手出发表达企业优势。共性做足，特性做透，是找七寸的一种方法。

山东可漾王钟和：许老师刚才讲共性做足，特性做透，先找共性，再找特性，我们也践行了这个理论。我们公司传统的红豆馅板块一直出口日本，做得并不太好，转战国内市场后，我们也在考虑如何获得让更多用户的认可。

结合国内市场需求，我们定义“高品质馅料”为共性，顺应国内低糖的趋势，我们定义“低糖馅料”为特性。做低糖馅料的同时带来了两个问题，一是产品保质期会变短;二是产品保水性较差，我们也在着手解决这两个问题。但在过程中我们没有做好场景传播，这也使得我们作为低糖馅料的引领者，在市场没有大声量。

在红豆薏米水板块，我们定位为—“怕湿气，喝可漾红豆薏米水”。因为结合中国传统的中医理论和科学化验数据，出具的报告显示可漾红豆薏米水浓度足够高，具有去除湿气的功用;而市场竞品在打风味，因为它产品的浓度较低，没有我们这么强的产业链优势。

那么如何找到七寸，如何找到竞争点?

第一，我认为最好在原有的产品链或产业带优势基础之上做产品，在熟悉的赛道打造第二招牌。同时要先立后破，不能突然改变赛道。在第二招牌打造的足够好后，再淘汰过时的或没有竞争优势的产品。

第二，要坚持长期主义。做品牌和产品要有专注和定力，要经得住诱惑，耐得住寂寞，经得住吃苦，真正的好产品和好品牌都是熬出来的。

山东每日良食王翔宇：鸿兴源牛肉酱，就是围绕“共性做足，特性做透”的理念来打造的。

这款产品一罐400g，采用了PT大罐包装，它的共性为—它是市面上常见的香辣牛肉酱，而且采用大块牛肉制成;特性为—采用PT型大口罐，克数较大，为消费者提供便利性和性价比，到目前为止这款产品非常受到消费者的欢迎。

至于为什么会采用大口罐，因为我们做市场调研时发现，市面上大部分酱类产品基本在200g-300g左右，消费者的痛点是玻璃瓶身较高，吃到最后时获取酱料困难，导致体验感不好，所以我们采用了扁罐且口大的罐子，对消费者非常方便。

四、日本消费趋势的中国转化

梁剑：日本是研究消费趋势方面非常好的标的，通过日本的市场走向和趋势分析，可以观察到未来市场的变化。许战海咨询在日本设置了分公司研究日本市场，旨在推进国内和日本市场的交流，请许战海老师为我们解读，日本的消费趋势可以带给国内企业什么启发?

许战海：许战海咨询在日本成立了分公司，我们看重的是帮助中国品牌捕捉日本的消费趋势，推动中国的功能性食品法案。日本在1993年立法了功能性食品法案，和日本老龄化严重的国情有一定关系，因为日本当年的高龄人口完全依赖于健保，医院健保无法支付，所以需要保健性食品缓解社会压力，日本的乳品很小，基本在100ml左右，但是解决痛风、降血压等问题，包括日本的饮品、食品等都有功能性食品法案的标签。

中国未来十年甚至二十年，很难再像改革开放初期那样有GDP10%、20%的高速增长，中国已经走向了平缓式增长的新常态。这时中国企业家最应该做的事情就是研究战略，研究趋势，战略就是给企业找到确定性的增长机会。

什么叫确定性的增长机会?

参考中国的近邻日本，在老龄化社会来临之后，功能性健康类食品迎来机会，特别是1993年之后迎来了大幅增长。在中国老龄化进程进一步加深下，功能性健康食品有望迎来增长的春天。

所以未来三年或十年，中国最大的确定性增长机会，是伴随着老龄化社会的到来，中国社会消费理念和消费结构的改变。东方树叶和元气森林这类低糖产品的增长，只是开始和序幕，我认为在中国，功能性食品未来会有更广阔的空间，因为中国有中医药食同源的理念，而且中国有十几亿人口，市场远大于日本。

同时，从另一个角度讲，在过去的20年中，除可口可乐之外，中国大部分成功的产品和赛道，比如旺旺雪饼、喜之郎、复原乳、巧克力、方便面等，这些产品大部分来自于日本消费趋势的中国转化。但我们不可完全照抄日本，我们可以把日本的消费趋势和理念引入中国，这也是我们成立日本分公司的初衷。

我们每个季度都会在日本举办日本消费趋势中国转化深度研学班，我也希望今后能够跟中国的消费品行业同仁一起来推动和呼吁中国功能性食品法案的推出，我也相信这一天一定会出现。

梁剑：现在国内的一些社会走向，正在呈现出日本过去几年的一些特点，比如老龄化、少子化、家庭小型化，所以我们也值得看看，日本过去在食品和饮品方面给出社会的解决方案，许老师最近一次日本交流会在什么时间?

许战海：在2024年4月13日—4月19日，我们将组织30人左右的“日本健康食品消费趋势深度研学”企业家团到日本，针对乳品、饮料、食品、调味品四个领域进行深度考察，感兴趣的企业家可以联系华糖的老师报名提前预定名额。研学的过程中，我们会根据企业需求，邀请日本知名企业家，例如无印良品的社长做交流，同时也会到日本知名企业例如养乐多、森永等企业和工厂进行实地探访，让各位企业家学员全方位的了解到日本健康食品的发展情况，结合自己企业找到增长突破点。

而且我们将来可能会发起一个组织，就是在企业参加完日本的研学课程之后，也可以经常去复训，我们希望未来中国有一两百个企业都在关注健康类功能性食品饮料的发展。

五、2024年开好头，大发展

梁剑：2023年接近尾声，2024年正在向我们走来。大家对2024 年有什么期待?请三位嘉宾为屏幕前的企业家送上一句2024年的祝福。

许战海：每个人都无法避免经济下行周期的现状，作为企业家最重要的职能是为企业找到一个确定性的增长方向，并以此为核心建立企业的竞争优势和长期优势，许战海咨询可以帮助中国企业家做到这一点。

山东可漾王钟和：这两年环境的变化超出预料，但路虽艰难，行则致远。我们要定义好产品和市场，从全要素竞争维度经营企业。祝愿各位企业家朋友在新的一年心想事成，事业鹏飞，身体健康。

山东每日良食王翔宇：2024年龙年即将到来，祝福大家的事业蒸蒸日上，在龙年龙腾虎跃，龙到成功。

梁剑：希望新定位理论和体系能够惠及更多企业，祝愿更多企业能够成功打造第二招牌，期待更多的企业通过新定位理论深度扎根，长成大树，食业头条也祝愿各位企业家在即将到来的2024年开好头，大发展。