每个企业仅有6大品牌战略机会之1：行业发展背后的根本性驱动力量

导言

每个人的一生有且仅有六次成功机会，企业也是一样，有且仅有6大品牌战略机会。正确把握企业所处的行业时机，采取不同的品牌战略，事关企业生死存亡。本期我们探讨2个问题：

1. 企业6大品牌战略机会是什么？

2. 不同行业发展背后的根本性驱动力量。

每个人一生有且仅有6次成功机会

每个人一生，有且仅有六次成功机会。

这个机会每七年出现一次，从23岁开始，到65岁结束。

1第一次选择机会，出现在23-25岁

按照教育部门有关规定，凡是8月31日年满6周岁的儿童必须入学，以此计算，6岁+小学6年+初中3年+高中3年+大学4年=22岁，这个是中国大学生的平均毕业年龄，踏上工作岗位基本是23岁了。

此时，你刚刚走出大学校门，会出现第一次选择机会：选择爱人和选择第一份工作。这是人一生中最重要的一次选择，尤其是第一份工作，是你职业生涯的一次重要学习机会。但是，这也是恰恰是最没有经验的一次，往往因为太年轻抓不住这次机会。

2第二次是事业机会，出现在30岁左右

这个时候，你积累了一定的职场经验，心智更为成熟，同时经过事情的磨练，对自己有了更清晰的把握，精力处于黄金时期，进入了职业快速上升期。如果这次机会把握住了，就基本确定了自己的事业版图。能否把握这次机会，往往与之前的学习积累程度有直接关系；

3第三次是创业机会，出现在37岁到40岁时

此时，很多人无论从政、从学，还是从商，都已经获得了一定的成功。有些人经过更多历练及磨砺，有了一定积累，思想与经验日趋成熟之后，要么提干升职称，要么企业进一步做大；也有些人会开始第二次创业，更上一层楼。这个时候，放弃这次机会的成本是非常高的；

4第四次是成长机会，出现在45岁到52岁时

50岁之前，年轻是最大的资本；50岁之后，经验会成为最大的资本。对于更多的中国人来讲，这个机会可能是锦上添花，很难雪中送炭了。转换职业、谋求突破、突然反转的可能性更小了。因此，这次机会的边际效用，要远远小于前几次的效用；

5第五次是经验机会，出现在52岁到60岁时

此时，你的体力与精力已经比不上年轻人了，就要发挥经验及人脉的优势。如果你在之前能够积累足够多的经验及人脉，这个时候就会插上进一步发展的翅膀，让你强化优势，向上进一步生长；

6第六次是资源机会，出现在60岁到70岁时

此时，人生剩下的时间已经不多，但你已经积累了丰富的学识、阅历、经验及大量资源。这是最后一次将你的学识、阅历、经验及资源变现的机会，能不能实现人生辉煌，知天命而乐一生，全看这最后一搏。

每个人有且仅有的这6次成功机会，你现在站在哪个位置？

每个行业有且仅有6大品牌战略机会

对每个行业来说，一生也是有且仅有6大品牌战略机会。

一般而言，行业的发展分为导入期、成长期、成熟期及衰退期这四大阶段。行业发展是一个长期的动态的过程，从行业导入期开始，到行业成熟期结束，企业处于行业的不同阶段，其结构与竞争环境的变化，意味着企业必须做出战略反应，就应该采取不同的品牌战略，从而驾驭行业的发展。

因此，我们可以通过行业生命周期的发展，洞悉部分竞争战略的演变规律。

欧赛斯方法论

基于10年服务300+品牌的品牌战略全案策划实践经验，欧赛斯进一步将行业发展细分为导入期、快速成长初期、快速成长中期、快速成长后期、成熟期及衰退期六大阶段。发现了品牌战略破局点四大切口、九大方向的突围方式：

1，改变深度：找到痛点、深挖需求、锁定冲突

2，改变角度：代言品类、封杀特性、垂直聚焦、开创新品类（分化品类）

3，改变表现：改变符号/改变形象

4，改变心理：改变情感体验/态度情怀/使命价值观

1行业导入期，最大的品牌战略机会在于价值占位、关联认知、做大品类

行业导入期，好比一个人从出生到幼年这个阶段。

这个时候，行业刚刚形成，或者新产品刚刚投放市场，市场对新品类的接受性还不确定。

对品牌来说，首要的任务不是想办法把竞争对手挤出赛道，而是要联合行业里头的竞争对手一起把品类做大，让品类进入到大众消费者的认知中，或者关联认知，进行价值占位。

欧赛斯认为，可以从四方面着手：

第一：抓住痛点

产品和服务只有被顾客深度需求，才是行业做大的基础

第二，设定产品形成标准或行业标准

有标准，才能保证稳定的价值供给。

第三，宣传产品的核心价值点

将产品的独特的差异化的核心价值点，宣传给用户。价值点包括功能价值和心理价值等。

第四，快速复制渗透

让更多消费者认知和使用，市场需求才能被挖掘出来。

【案例解析：iPhone开创新品类】

深刻的洞察力是一个咨询人的首要能力。欧赛斯创造性地发明“四看”思维模式。

欧赛斯“看高”的思维方式，洞察手机行业：手机行业看似很繁杂，实际上就只有五部手机，分别是：时尚科技手机（苹果）、性价比手机（小米）、拍照手机（OPPO）、音乐手机（VIVO）、科技爱国手机（华为）。

拉远看，手机行业其实就这5个生态位置，一旦被占据，新入局者就很难竞争，除非能创造全新的生态位。

正是因为iPhone改变角度，开创新品类——移动智能手机，“重新发明”手机，开启了智能手机时代。时至今日，即便iphone的一些技术已经不如国产安卓，但是在消费者心目中，它仍然是移动智能手机的开创者，品牌忠诚度依然强大，品类开创者红利依旧强势。

2行业快速发展初期，最大的品牌战略机会在于封杀第一特性、占领第一特性子品类，或者占领大品类。

【欧赛斯服务案例：开尔鸽业，封杀行业第一特性“信”】

垂直细分市场品牌，要率先封杀特性位，建立一对一的连接，进行战略卡位。

有这样一个行业，受众十分稳定，核心消费人群稳定在40万人左右——它就是赛鸽行业。根据欧赛斯“4看”思维方式，我们锁定核心价值“信”。

看高：拉高看，跳出月球看地球，看到大格局，看到大趋势，看到制高点——"信"，是赛鸽行业的关键资源。鸽友与俱乐部之间，鸽友与公棚之间，鸽友与鸽友相互之间，维系整个赛鸽行业生存的根本就是诚信。

看远：看到10年后，看到变化，看到大趋势，看到终局——赛鸽市场稳中有升。中国是全世界最大的信鸽赛场、最大的买方市场，总体呈现稳中有升的发展态势，未来行业发展演变的驱动包括国家政策因素与赛鸽行业内因素。

看深：识别出关键性抓手和关键性动作——鸽友资源是企业决胜抓手。鸽友是一个特殊爱好的小众群体，鸽友资源有限，优质的鸽友资源更有限。谁最大程度地占据鸽友资源，谁就是这个行业的大赢家。

看透：拉近看，看透根本点，看透底层逻辑、抓住第一性——赛鸽企业无信则不立。公信力是赛鸽行业的第一性，也是赛鸽行业最大的痛点。这个行业对于失信是零容忍的。

由此，欧赛斯为开尔鸽业制定了“信”战略，确定了开尔的品牌核心价值“信”，封杀“信”、占领“信”、解释“信”，一词占位，一词打穿，重新定义赛鸽行业，占领制高点，赢得解释权。

一句价值百万的广告语由此诞生：赛鸽信开尔。这句广告语既是“信”战略的浓缩，对核心价值“信”的演绎，也是消费召唤和消费鼓动，不仅能够直接回答“开尔是谁”这个问题，也是开尔和其他品牌之间的差异化属性，更是客户的购买理由。品牌定位由此确立：值得信赖的赛鸽平台。

进一步地，欧赛斯对“信”进行层层解析，建立开尔鸽业的品牌价值体系——“六信工程”。并为开尔鸽业创造了超级符号“六信之翼”和超级IP，并全面升级了LOGO。

欧赛斯战略成果：

品牌落地三年，开尔鸽业从行业二三名跃升至行业NO.1，收鸽数量年年创新高。

3行业快速发展中期，最大的品牌战略机会在于彰显优势、寻求差异化及深度配称

行业快速发展中期，好比人从少年到青年发育的第一阶段。

这个时候，市场对品类的认知已建立，需求快速增长，企业需要通过尽量抢得更多的市场份额，并在奔跑中抢占有利跑道，形成固定的品牌认知。要想达到这个目的，可以通过三种方式：彰显优势（畅销认证等）、差异化策略、深度配称。

彰显优势：比如畅销认证等，凸显自己的行业地位或者品类地位；

差异化策略：从微小的差异中挤出差异，试图向消费者证明自己的产品是独特的。如通过细分市场定位，使品牌明确自己的目标群体是谁。比如这几年崛起的视频平台B站，通过细分市场，将目标人群锁定为“Z世代”，定位为“泛ACG文化视频网站”（ACG指动画、漫画、游戏）。

深度配称：建立一组独一无二、环环相扣、相互增强的经营活动，从而在经营上超越竞争对手。欧赛斯所有项目都会有一张品牌战略决胜图，这张图就是这个客户品牌战略落地的总纲。这个总纲就是一个系统，纲举目张，一举其纲，万目皆张，先定下大政方针，拎出体系，规划清楚战略蓝图，然后再对战略蓝图进行分步落地。

4行业快速发展后期，最大的品牌战略机会在于品类分化、垂直占位及创新发展

行业快速发展后期，好比一个人从少年到青年发育的第二阶段。

这个时候，蓝海市场已经变为红海市场。企业可以通过三种方式突围：品类分化、垂直占位、创新发展。

比如新能源汽车市场正由蓝海变成红海，传统汽车巨头和造车新势力都在加速电动化布局，市场竞争将趋向白热化。宝骏悦也通过定位年轻女性潮玩纯电SUV，甫一上市就斩获佳绩。

5行业成熟期，最大的品牌战略机会在于高端分化及第二曲线

行业成熟期，好比一个人的壮年和中年。

这个时候，竞争格局稳定，市场化和规模化已经完成，渗透率逐渐饱和，行业的成长性逐渐消失。

相比较其他时期，成熟期是一个持续时间相对较长的阶段。此时，企业最大的品牌战略机会在于寻找第二曲线，或者高端分化品类。

如元气森林以“0糖0脂0卡”异军突起，分化出0糖品类，5年估值达到150亿美元，在增速缓慢的饮料行业撕开了一条裂缝。

6行业衰退期，最大的品牌战略机会在于有序撤退及开辟新战场

行业的衰退期，就像一个人进入老年，是客观的必然。但是，衰退并不意味着消亡，很多行业都是衰而不亡，如果战略得当的话，甚至可以做到与人类社会长期共存。

欧赛斯方法：判断衰退原因，针对性解决。

如果是产品和定位层面衰退，可以通过开辟新战场，进行升级传播。

比如李宁，就不是品牌衰退，而是产品衰退。2017年，通过从“李宁”到“中国李宁”进行品牌重塑，召唤90后消费群，进而改批发模式为零售模式，乃至品牌出海，打造国际李宁，一举成为中国潮牌；

李宁2017—2021年中营收与净利润 图源：公司年报

如果是宣传层面的衰退，则需要跟上时代和客群需求。如百雀羚《百雀羚推出一镜到底的神广告：化身一九三一美女特工》一夜刷屏阅读量3000万，重回大众视野；

如果是需求型衰退，比如爱多VCD、小霸王学习机等，产品需求已经被时代淘汰了，甚至品类都会消失，这个时候需要做的就是有序撤退，逐步离开，做到损失最小化。

行业每一次品牌战略机会的到来，都有着行业不同发展阶段底层动能及行业要素切换的深刻原因。

企业就是在行业不同发展阶段中冲浪，无论是新进入这个行业，还是已经在这个行业里获得一定地位，都要深刻地理解其中的规律及战略选择。

只有知其然而知其所以然，才能驾驭竞争，赢得成功！

那么，问题来了

一个行业，为什么会起步？

为什么会发展？

为什么会集中？

为什么会衰退？

背后的根本驱动力量是什么？

行业发展背后的驱动力量

1行业起步的5大根本性驱动力量

行业为什么会起步？

原因很简单，要么发现了一个新需求，要么创造了一个新需求。

发现新需求，需要有大格局的视野、高瞻远瞩的眼光，能够看到模糊而正确的未来。

无论要发现一个新需求，还是创造一个新需求，都需要对需求本身产生的根本原因做深入思考。

欧赛斯认为

需求的产生及变化，有以下5大根本性的驱动力量：

1人口结构改变，决定行业变化

人口结构是所有经济因素中的一个决定性因素，下图是改革开放开始时中国的人口结构。从这张图中，我们可以清晰地看到中国人口的结构性优势：非常年轻化，有着源源不断的基础教育良好的劳动力的支持。这一点正是中国改革开放40年高速发展根本基础，也是中国成就全球制造业第一的底层动能。

然而，到了2022年，中国现阶段各年龄段人口结构已经发生了天翻地覆的变化：

（1） 0~15岁（含不满16周岁）：17.8% （2.4亿人）

（2）16~59岁（含不满60周岁）：64.9%（9亿人）

（3）60周岁（及以上）：17.3%（2.4亿人）。其中65岁以上高达11.4%（1.6亿人）

从这里我们可以清晰地看到，中国已经步入了老龄化时代的前夜。人口结构的变化，会引发中国行业一系列深刻变化。根据中国老龄工作委员会办公室数据，2057年我国老龄化人口将达到峰值4.57亿。

据欧赛斯观察，从2014年开始，我国成人失禁用品的消费量增长就极其迅速，从2014 年的26亿片增加至2019年的54亿片，年均复合增长率达到13.24%。

整个市场高速增长的背后，是成人失禁护理市场的巨大潜力和空间。中国的成人纸尿裤市场，可以概况为一句话：高频、刚需、低渗透的超百亿大市场，却至今尚未跑出头部品牌。 

【欧赛斯服务案例：艾芙特“冠军象”纸尿裤】

艾芙特长年为国际知名品牌成人纸尿裤代工，有着30年成熟生产经验，意欲打通产业链上下游，走自建品牌之路。找到欧赛斯后，我们运用欧赛斯16字诀，从市场、洞察、判断、战略、策略、表现、配称、要务八大方面，进行系统化品牌建设。

市场：成人失禁护理处于导入期高成长阶段

潜在市场空间超 800亿。高频、刚需、超百亿大市场，却低渗透，这意味着我国成人失禁护理行业处于发展初期，谁能抓住这个大风口，抓住市场底层逻辑，占领消费者认知，谁就有机会成为行业领导品牌。

洞察：消费者购买最大痛点是购买品类

成人纸尿裤产品有强烈需求，但消费者心智无第一品牌认知；市场主要靠渠道驱动；消费者购买最大痛点是购买品类，模糊及缺少产品选购指南；产品包装大都简陋化，符号性不强，关键信息不突出。

判断：占领消费者认知流量入口

未来国产品牌有望占据领导地位，能抓住市场底层逻辑及占领消费者认知流量入口的品牌都有机会成功。未来市场终点格局多强并立；在关键型渠道的主导地位争夺，是未来市场竞争的关键；

战略：专注于成人失禁护理的国民品牌

战略定位：专注于成人失禁护理的国民品牌。占领品类 占领行业制高点，围绕“专业国民品牌”进行品牌系统建设，占位用户心智构筑品牌坚实防线。

策略：成人纸尿裤，认准冠军象

从为品牌命名“冠军象”开始，占领成人纸尿裤品类。选择大象作为品牌文化母体，契合超吸收＝成人纸尿裤第一特性，打造超级话语“成人纸尿裤，认准冠军象”说动购买。

表现：打造超级符号和超级色彩，并用IP代言人占领消费者心智。

配称：营销4P

产品：一个核心价值 +三个专业化；核心爆品+ 产品矩阵

价格：高质优价

渠道：关键渠道，打造样板、全面扩张

营销：终端触点营销+品类认知教育传播

2收入结构改变，决定行业发展

在全球发达国家的人均GDP排名中，东欧算是比较低的地区。捷克、希腊等地的人均GDP仅为约2万美元，西欧的德、法、英、荷等大部分国家人均GDP则在4-5万美元，亚洲的日本约4万美元，刚进入发达国家俱乐部的韩国人均GDP约3.2万美元。

世界34个发达国家的人均GDP，均值是4.5万美元，中值是5.3万美元。按此标准，中国人均GDP至少达到2万美元，才算跨进发达国家的门槛。

不同的人均GDP水平，社会人均物质产品及精神产品消费都会不同，不同的产品会在不同的人均GDP水平启动。

比如在人均1万美金以上的国家，牛肉消费量增速会明显上升；如果超过1.2万美金，海鲜消费量明显上升；当国家人均GDP超过1.5万美金后，高端海鲜消费量会明显上升。

3消费升级及分级，决定行业发展

中国大趋势是人均GDP持续上升，人均可支配收入持续上升，因此消费升级是一个大趋势。但是，在消费升级大趋势下面，还存在着消费分级的小趋势。

中国超大的地域及极大的战略纵深，决定了中国消费的多样化、消费能力的巨大差异化。按照人均GDP的评价指标，上海、北京等一线城市已经达到中等发达国家的水平，而很多四线城镇和农村还是落后的发展中国家水平。一线城市超市的货架品牌和商品和四线城镇、农村的超市货架品牌和商品，有着很大的不同。

大约在2015-2016年左右，消费升级的概念开始出现。在此之前，中国经济猛增，居民收入猛涨。不过，从2018-2019年开始，出现了消费降级的概念。从这里开始，经济高速增长基本结束，消费逐渐走向理性。

消费分级的背后有两大消费趋势，一个是消费降级，即性价比消费趋势，追求高质优价；另一个是消费升级，即情价比消费趋势。当消费者收入到了一定水平，更看重商品背后的心理因素，即以消费实现自我身份的确认，以情价比选择品牌。这个时候，品牌代表了一种符号，一种将我与其他人彻底区别的符号。

4技术升级，带来行业变革

技术升级，可以让原先高端的、面向一小部分人销售的产品普及化，进入大众市场。

比如电脑刚出现的时候是大企业及富人的标配，但是摩尔定律的应用让硬件成本持续下降，电脑迅速进入大众市场，成为了普通的办公用品。

这个时候，企业要做的是看高-看到行业大格局大态势、看深-看到10年后大趋势和行业终局、看远-识别出关键抓手和关键性动作、看透-看清行业第一性。

【特斯拉：欧赛斯“4看思维”探特斯拉】

2019年，在诸多车企对纯电新能源汽车裹足不前时，埃隆·马斯克，一个能够以超出常人思维逻辑规划、并且主导多项突破性新技术研发落地的奇人，看中了纯电新能源汽车的未来，以多项技术创新，利用互联网思维，通过新电子电气架构，用软件和智能重新定义了汽车，打造出现象级智能电动产品，加速整个汽车产业变革。

看高：停滞不前几十年的汽车业正面临着新的变化，新能源汽车和智能新能源车必将取代传统燃油车，是大势所趋。

看远：虽然短时间内新能源车的电池成本依然较高，但技术会持续升级，电池成本会持续下降，会进一步带动新能源车普及，并将全面替代燃油车。

看深：控制电池成本和供应链管理，是决定新能源汽车能否异军突起的关键抓手。

看透：技术创新是新能源汽车发展第一性，特斯拉作为新能源车领先龙头，正在带领众多跟随者将整个汽车行业拉回技术创新主导周期。

5创新开辟全新市场

熊彼特说，企业家只有两个任务，一个任务是营销，还有一个任务是创新，企业家只有在创新的时候才是企业家。创新之前你拿到的是社会托管的管理者工资，创新之后享受的是超额利润。

创新能创造全新的需求，创新能开辟全新市场，启动新行业的发展，创造超额利润。

熊彼特认为，只有企业家实现创新，“创造性地破坏”经济循环的惯行轨道，推动经济结构从内部进行革命性的破坏，才有经济发展。

颠覆式创新通常，首先在成熟公司研制成功，但一般由创新型的创业公司率先推向市场，取得成功。

行业发展形成市场格局的2大驱动因素

市场格局，一般由行业端和企业端两种双重力量共同塑造而成。行业端的核心推动力量是供需关系，企业端的核心推动力量是竞争能力。

1行业端：核心推动力量是供需关系

1从供需角度看行业的集中度

从供需角度来讲，行业的集中度受三个方面的影响：①集中需求的难易程度，②集中供给的难易程度，③集中履约的难易程度。当需求、供给、履约都很容易被集中时，行业的集中度就会很高。

2需求端的集中与发散

①越基础的需求越容易集中，因为它们很收敛；越高级的需求越发散越难集中。

比如主课教育就很收敛，围绕语数外不断深化，而课外兴趣就很发散，琴棋书画数不胜数。

再比如，矿泉水的需求就很收敛，而口味饮料的需求就很发散。

②内在价值的需求容易集中，外在价值的需求容易发散。

比如功能型服装的需求就很收敛（优衣库），而彰显型服装的需求就很发散。

再比如，男生对发型的需求就很收敛，女生对发型的需求就很发散。

3供给端的集中与发散

①进入门槛低的供给难集中

因为新供给者将不断涌现。比如咖啡店、健身工作室。没有规模经济的供给难集中，从业者扩大规模或合并的动力不足，比如设计师事务所。

②扩张摩擦力大的供给难集中

因为领先者的扩张速度上不来，给占山为王者留下的发展窗口期就长，增加了合并的博弈难度。

以餐饮为例，调味品可能就比餐馆的行业集中度要高。因为调味品不但需求比餐馆收敛，而且在工业化环境之下，供给也更加容易集中，首先，进入门槛比餐馆高；其次，规模经济比餐馆明显；第三，扩张摩擦力比餐馆小。

4履约难易的集中与发散

①虚拟产品比实体产品履约容易集中。

比如视频网站，无论用户身在何方，都可以集中到一个网址下履约。

②实物比服务履约容易集中。比如买药对比看病。

③到家比到店履约容易集中，因为物流扩大了履约可覆盖的半径。比如外卖对比堂食。

2企业端：核心推动力量是5大竞争能力

形成市场格局的驱动力在企业端的，一般是由企业的竞争能力推动。企业的核心竞争力量，是其建立护城河的能力，而护城河的建立又进一步强化其市场地位及促进市场集中。

欧赛斯认为，企业的核心竞争力量包含以下五个方面：无形资产、成本优势、规模效应、转换成本、网络效应。

（1）无形资产

包含品牌、专利及政府监管；

（2）成本优势

即低成本的流程优势、更优越的地理位置，与众不同的资源和相对较大的市场规模；

（3）规模优势、

有效规模并非企业的绝对规模，而是和竞争对手相比的相对规模；

（4）转化成本

转化成本是客户离开你的成本或承担的风险；

（5）网络效应

即产品或服务的价值随着客户人数的增加而增加的能力。

在以上五大力量的推动下，具有优势的企业会进入竞争力不断自我强化的循环之中，启动企业的盈利飞轮效应，越转越快。这正是欧赛是否方法之一——建立企业盈利飞轮。

欧赛斯方法：建立盈利飞轮

建立企业盈利飞轮，找到一个可持续、可良性循环的品牌致胜机制。这个就像一个沉重的飞轮，在开始推动时，会非常费力。但是通过持续不断地发力，这个飞轮的动能会越来越大，运转会越来越快，最终变成一种不可阻挡、强劲高效的盈利模式。

【飞轮实践案例：亚马逊】

亚马逊有三大核心业务：Prime业务、Marketplace和AWS，成就了亚马逊广为人知的飞轮效应。

商品越多，客户选择就越多；客户选择越多，购买会员服务的就越多；购买会员的越多，大家消费的频次和额度就越多；消费的频次和额度就越多，亚马逊对供应商压价就越多；亚马逊压价越多，客户的获利也就越多……

这个飞轮不断旋转，成就了二十年蒸蒸日上的亚马逊帝国。

最后，我们介绍品牌战略全案服务行业的独一无二特色的【欧赛斯内部体系化盈利飞轮】

【欧赛斯内部体系化盈利飞轮】

欧赛斯也有着行业内少有的体系化盈利飞轮，找到了一个可持续、可良性循环的商业运作模式，进入一个持续迭代的良性循环，形成自己独一无二的专业势能。

欧赛斯盈利飞轮的起点是硬实力、体系化、不怕比，较早地建立起分布式组织化专业能力。“硬实力、体系化、不怕比”带来了积极的正向反馈：欧赛斯形成了越来越多的最佳实践知识产品，进而吸引了更多客户，打造出一个又一个深度案例作品，为继续沉淀最佳方法、知识、经验产品奠定了坚实的基础，进一步升级锻造了深度作业及服务客户的优势能力。

作业能力持续提升，就能够为客户创造更多价值，就会形成最优案例。进而打造出更适合中国企业市场环境、更能为客户提供战略意义和落地指导的更强方法。

方法指导出一支更受客户欢迎、更能解决商业问题的欧赛斯优秀团队。更强团队自然有着过硬的实力底气，所以才敢喊出“硬实力、体系化、不怕比”。

（未完待续，敬请期待）

下期预告

行业生命周期6大阶段特点、行业格局演进及企业的战略抉择