每个企业有且仅有6大品牌战略机会之2：行业发展的6大终局

本文概要

1行业发展6大阶段典型特征

2行业格局演进的6大终局及案例：一家独大、双寡头、三足鼎立、多强并立、一强多弱、多弱并立

3企业为什么要进行战略选择

前情回顾：

每个企业有且仅有6大品牌战略机会之1：行业发展背后的根本性驱动力量

行业发展6大阶段的典型特征

每一天都有人新生，有人死亡。

每个月也有行业兴起，有行业消亡。

中国目前总计有921个行业，如果每个行业都有若干个子行业的话，那么就存在几千个子行业。一年只有12个月，按照这个来计算，说每个月都有行业兴起及消亡并不为过。

过去，照相胶片是一个大行业，带动了上下游十几个子行业，柯达的辉煌无人可比。到了今天，照相胶片整个行业已经消亡了，柯达也无人提起。

今天，元宇宙成为了一个新行业。虽然还有很多人对元宇宙到底是什么，都还没有完全搞清楚，但并不影响在元宇宙框架下，已经诞生了十多个子行业，如虚拟代言人等。

一般而言，行业的发展分为导入期、成长期、成熟期及衰退期四大阶段，欧赛斯进一步将行业的发展细分为导入期、快速成长初期、快速成长中期、快速成长后期、成熟期及衰退期这六大阶段。

行业发展六大阶段不同，典型特征也各不相同。

1导入期

风还没有吹，但是先行者已经看到风起的样子。

行业导入期有以下7大特点

（1）需求创新及广泛验证

（2）产品试错及广泛验证

（3）商业模式验证

（4）参与者少、竞争不充分

（5）新进入者有定价权

（6）分销渠道还高度分散

（7）消费者认知尚未建立。

导入期的本质：市场尚处于教育阶段。

导入期的行业驱动力量：创新驱动。

2快速成长初期

风开始吹了。

嗅觉敏锐的企业开始杀入。

行业快速成长期有以下8大特点

（1）需求完成验证

（2）产品完成试错

（3）商业模式雏形建立

（4）参与者开始涌入，竞争加剧

（5）新产品涌现、冲击定价

（6）分销渠道开始完善

（7）消费者认知开始形成

（8）资本开始关注。

快速成长初期的本质：

市场从小范围验证，向广泛验证方向发展。

快速成长初期行业的驱动力量：

创新 + 品牌 + 资本。

3快速成长中期

风吹得很猛了。

这个时候才进场，其实已经晚了。

行业快速成长中期有以下8大特点

（1）需求广泛验证

（2）领导产品出现

（3）领导商业模式形成

（4）参与者众多，竞争激烈

（5）要不价格领先、要不价值领先

（6）分销渠道完善

（7）消费者认知确立

（8）资本完成布局。

快速成长中期的本质：

完成广泛验证，形成全国市场。

快速成长中期行业的驱动力量：

品牌 + 经营 + 资本。

4快速成长后期

风快完了，风力也在减弱。

行业已经呈现马太效应，强者恒强。

行业快速成长后期有以下8大特点

（1）需求被过度满足

（2）出现产品过剩

（3）兼并、整合开始出现

（4）孱弱的竞争者退出市场

（5）总成本领先的力量及差异化的力量开始凸显

（6）分销渠道全面下沉

（7）消费者认知固化

（8）领导者会进一步得到资本支持，天平全面向领导者倾斜。

快速成长后期的本质：

品牌的力量在这个阶段全面彰显。

快速成长后期行业的驱动力量：

品牌 + 规模 + 资本。

5成熟期

风已经停了。

到了行业成熟期，仗已经打完了。

行业集中度已经很高，一般而言CR5超过50%，如中国空调双巨头，如格力、美的；方便面的前四名：统一、康师傅、今麦郎、白象等。

主战场已经没有机会，机会在于高端市场，或者第二曲线。

处于行业成熟期的优秀企业，需要通过创新手段开启企业的第二曲线。

行业成熟期有以下7大特点

（1）创新及细分需求

（2）产品成熟、广泛过剩

（3）行业结构升级

（4）兼并、整合开始全面升级

（5）大量竞争者退出市场、寡头效应逐步呈现

（6）领导者护城河已经强化

（7）行业格局确定

成熟期的本质：赢家收割，乃至于赢家通吃。

6衰退期

这时候吹的风，不是顺风，而是逆风。

第一曲线已经到头，优秀企业早在快速成长后期就启动了第二曲线，已经在一个新的快速成长市场享受红利了。而一个创新能力不足的、老派的巨头，可能会被衰退慢慢吞噬，不复昔日荣光。

这样的故事，已经发生了很多次。

可以肯定的是，这样的故事还会一次又一次地上演。

这个时候，处于衰退期的企业最好的选择是有序撤退，充分利用好自己的资源及优势开辟新战场。

行业衰退期有以下5大特点

（1）市场需求萎缩

（2）客户迁移

（3）行业内卷、反应迟钝

（4）企业内部管理固化、路径依赖

（5）有活力的领导企业开始有序撤退

行业格局演进的6大终局

上文中提到，在行业发展过程中，不仅会受到行业供求关系的影响，也会受到企业自身竞争力的影响。这些因素并非独立存在，而是相互影响，最终形成行业格局演进的不同变化。

总的来说，不同行业会发展出六大不同的终局：

1“一家独大”格局

如果一个行业几乎没有壁垒，行业竞争终局就会如此。

一家独大格局，往往是由赢家通吃原则决定的。

赢家通吃，指市场竞争的最后胜利者获得所有的或绝大部分的市场份额。

形成“赢家通吃”的原因就是信息产品存在“锁定”效应。由于信息处理与传播网络日新月异，那些占据高位的才智之士握有的筹码日益增长，留给竞品的利益空间，也就愈来愈小。

互联网行业的许多平台型品牌，品类竞争最终格局是一家独大，其他同类型产品根本没有存活空间，原因有两个：

第一，这种平台型品牌的用户规模巨大，基本实现全覆盖；

第二，用户迁移成本过高。客户不满意就可以立即流失，可能今天还有几千万注册用户，但是当市场上出现一个更好平台之后，几千万客户很快就会呼啦啦地散了。小米起步早期时，米聊一度很火，当微信出现之后，米聊也就迅速消失了。

腾讯的微信、微软的操作系统，就是这种一家独大的典型表现，主要原因如下：

第一，用户迁移成本高。如果用户再切换一个社交软件或操作系统，所有的好友关系/资料都要重建，这个成本太高，很难出现替代产品；

第二，用户的使用频次非常高。而且因为一直在使用，每一次使用都会沉淀相关数据，无形中抬高了迁移成本，形成对微信/微软操作系统依赖度的正循环。

2“双寡头”格局

如果一个行业有足够的竞争壁垒，可以让双方都构建起自己的竞争优势，但各自又谁也吃不了谁，或者没必要采取这种零和博弈，这个行业最终就会呈现双寡头格局，而且会维持很长一段时间。

软饮中的可口可乐和百事可乐，家电中的美的和格力，包括波音和空客，最终都不约而同般地形成“双寡头”的市场格局。

“双寡头”效应的形成，与品类的消费习惯息息相关，主要分为高频消费的品类、高价消费的品类。

因为消费者心智缺乏安全感，在这种品类消费过程中，消费者需要有第二选择保证，所以在一个集中度高的行业中，消费者会随机选择头部数一数二的品牌，最终头部双寡头市场份额接近，并且形成相互制衡的格局。

比如啤酒行业中的国产高端啤酒，品类关注度极高，品类竞争终局很可能形成二元对立的局面，最终就是青岛和华润的双寡头格局。

第一，高端啤酒的消费人群是主流人群，具有示范效应。而且高端啤酒的广告投入多，市场教育明显；

第二，因为客单价相对较高，消费者购买时具有一定的决策压力，会更关注头部品牌；

第三，随着品类发展，高端啤酒品类会逐步向头部品牌集中，最终，数一数二的头部品牌很可能会占据80%以上市场份额，而剩下的三、四、五、六、七分割10%左右的市场份额。

3“三足鼎立”格局

如果一个行业有多个品类分化机会，并且新进入品牌可以有效地在某一细分品类或领域构建起足够强大的护城河，以此抵御来自巨头的竞争，这个时候，三足鼎立局面就会形成，也称作6-3-1市场格局，是一种阶段性的稳定性格局。

这种格局就是典型的三姬分晋，是有序竞争市场的必然演化形态，即在一个市场中，存在实力最强的A、相对较强的B和较弱的C，三者相互博弈，既需要共同抵御外来侵入者，又需要保持现有的平衡关系。

因为一旦A想做大，B和C就会联手打压，而A无论拉拢B还是C， 都很难奏效。C则是间于齐楚，既要随时防御A的进攻，又要提防B的崛起。三者就在这样一个动态竞争中保持平衡。

【外卖市场：从三足鼎立到双寡头】

2018年上半年，美团、饿了么和百度外卖市场交易额分别占59%、36%、3%，外卖市场形成“631”格局，外卖服务渗透到更多的生活领域。

2019年，外卖市场结束了“三国杀”的局面，饿了么收购百度外卖，改名为饿了么星选，形成美团和饿了么两大巨头之间的较量，从市场份额上看，美团外卖占据一定的优势。

根据DCCI 2019年首份外卖行业报告显示，美团、饿了么和饿了么星选市场份额分别占比64.1%、25%和8.7%，表明2019年网络外卖行业仍然延续“631”的市场格局。

但是，到了2022年，随着阿里在2018年全资收购饿了么并将其与口碑合并之后，饿了么快速发展，虽然没能赶超美团，但市场格局悄然松动，由“631”格局逐渐演变成“双寡头”格局。

不过，随着京东、抖音相继宣布试点餐饮外卖业务，这种“双寡头”格局也出现了松动。无论从履约能力（有建立多年的物流配送体系），还是流量（抖音具备吸引商家的实力）来看，京东、抖音都有着和美团、饿了么一争天下的实力。

4“多强并立”格局

如果品牌所提供的产品具有足够多的差异性，就可以造成很多的独特产品市场。假如企业对市场具有控制能力，还会形成对各个独特产品市场的垄断，出现多强并立格局。

白酒行业中的次高端白酒，就是典型的多强并立格局。这和行业特点息息相关。次高端白酒品类的消费特点，是把价格带作为首要考虑因素，因为在同一个价格带，不同品牌的系列产品都有一定的存活空间。

原因有两个：

第一，次高端白酒消费人群具有一定引领示范性，而招待对象对白酒购买决策有一定影响；

第二，白酒是一个高关注热度的品类，各大品牌都在投放巨额市场费用教育市场，所以消费者对白酒品牌的记忆质量很高，消费者脑中可以同时出现多个名酒品牌，在购买过程中存在一定偶然随机性，所以最终出现多强并立格局。

【全球高端手机市场：苹果、三星和中国手机三强格局】

在全球高端手机市场，已经形成了苹果、三星和中国品牌的三强格局。国产手机正在走出认知困境，高端不再是寡头的游戏。

作为智能手机的开创者，苹果是强者恒强，每一次新品发布会仍然能够频上热搜，拥有着数量庞大的拥趸。

尽管三星手机在国内并不叫座，但在2022年获得了6248项专利位列第一，其技术创新的定位在业内从未被质疑过，而技术往往是高端的象征。

中国手机品牌则抓住机遇与国产供应链并肩成长，华为、OPPO和vivo等品牌崭露头角并逐渐成为市场主流，中国品牌在撕掉“低质”标签的同时，技术上掌握了更多话语权。

5“一强多弱”格局 

当市场足够细碎、进入门槛很低、规模不经济时，市场往往会出现散点分布现象。在这个过程中，如果有一家企业生产出一款爆款产品，可以满足大众市场需求，就会反向取得规模优势，从而整个市场出现一强多弱格局。

比如辣酱行业中的辣椒酱，品类关注热度适中，品类竞争终局很可能形成一强多弱的局面，最终是老干妈具备知名度，占据领导地位，但是市场份额不到20%，各个地方的辣酱品牌呈离散型分布，每个品牌的市场份额不到5%。

原因是：辣酱调味研发分散，容易受到地域限制，区域个性化强，在不同地域都有一个“本土化改良”的过程，导致地方特色的传统辣酱类产品虽多，但没有统一的品类认知。比如贵州的风味辣酱、湖南剁椒酱、四川豆瓣辣酱、海南灯笼辣椒酱等，这些都是小品类当中的小品牌。

【乌江榨菜：行业快速发展后期，“三榨”突围】

2004年，酱腌菜市场当时市场规模超过200亿，但是却没有一个强势品牌，行业呈现小、散、乱。乌江榨菜通过行（情）、敌（情）、我（情）、客（情）研究，洞察到大多数消费者为了增加食欲、下饭而购买榨菜，但也有相当大的比例因为有防腐剂、质量差等因素而担心，一个判断由此而出：消费者吃榨菜是为了下饭，但不卫生不健康是最大阻碍。

那么，“什么是好榨菜”就成了找到战略破局点。在一个没有标准的市场里，谁首先制定出了工艺标准，谁就抢占了品质的制高点。

乌江喊出了“三清三洗三腌三榨”的工艺标准，将其作为战略破局点和核心价值点，由此走出“劣币驱逐良币”的低端竞争市场，成长为行业一强，也是酱腌菜领域唯一的上市公司，在榨菜市场中占领了40%左右的规模，撑起了涪陵榨菜300亿的市值。

【欧赛斯服务案例：老恒和，核心价值可视化】

欧赛斯服务老恒和料酒时，经过行敌我客深入研究，发现国内料酒市场呈现以渠道为主导的分散化特征，其他调味品甚至食用油赛道选手也都纷纷入局。

这种情况让老恒和陷入巨头环伺，危机并存的境地。作为先发品牌，老恒和有机会先声夺人、抢占先机，因此需在短暂的时间窗口期内完成品类封神，巩固“头部品牌”的地位。

欧赛斯认为，只有“提香”是料酒品类的第一特性。深入老恒和资源禀赋挖掘，欧赛斯发现老恒和料酒具备三大优势：品类优势——陈年基酒，时间沉淀之香、工艺优势——百年工艺，时间沉淀之香、品牌优势——百年品牌，时间沉淀之香。“时间至香”就是老恒和料酒最大的差异化价值，是能够击穿消费者心智的单一品类价值点，也是老恒和能独占的，能超越所有竞争对手的第一特性。

如何把“时间至香”这样一个偏抽象化概念转化为消费者可感知、可传播的形象？

基于十年的品牌咨询服务实践经验，欧赛斯创造了独有的品牌战略可视化6大方法；核心价值可视化、认知母体可视化、UPS标签可视化、最小记忆元素可视化、IP形象可视化、品牌气质可视化。

在老恒和料酒这个项目上，欧赛斯把“时间至香”这个核心价值可视化，时间图腾化、味觉视觉化。

时间图腾化：

老恒和有着超7亿的陈年基酒储备，在料酒行业中位属第一，为年份料酒建立了绝对优势的护城河。基酒储备仓库里，代表着时间陈酿的小坛料酒堆场蔚为壮观，极具震撼力。装小坛封存、进入堆场，也是黄酒行业最有仪式感及匠心精神的一个环节。

欧赛斯提取“小坛”作为老恒和品牌资产中最具图腾价值的象征物，把时间图腾化，品牌识别性极强。

味觉视觉化：

将封装时间至香的老恒和陈酿小坛，升级为老恒和料酒的战略符号，将这个抽象概念可视化。

将满坛香气从坛口婉转散出，将香气转化为视觉形象，这个符号就成为了既象征，又具有魔力的图腾，将其运用于产品包装，帮助老恒和以瓶标作为元媒体攫取货架权力，由宣传物料、导购员等层层压强，立竿见影地提升了产品溢价及终端静销力。

6“多弱并立”格局

多弱并立格局就是“小、散、乱”市场的真实写照。如果产业链过长、产品创新难度过高、产业难以产生规模优势等，就会造成“小、散、乱”市场。一般来说，在行业发展初级阶段，这种现象比较常见。

比如在家装行业，硬装公司众多，但几乎没有品牌。截至2017年，家装行业公司数量高达13.2万家，但市场CR5仅占1.2%，消费者几乎对家装行业的公司品牌无感，家装行业的品牌认知仅限于行业内部，在市场端认知非常薄弱。

原因有两个：

第一，家装品类消费频次极低，基本上成交即断交；

第二，没有行业共识标准，产品又是非标准化产品，导致每一次交易的售前沟通成本都非常高。

这样一来，占据地域优势的小门店公司，就具备一定的区域竞争优势，最终就是所有家装公司都有生意，而头部企业扩张的阻力也非常大，最终形成多弱并立格局。

【欧赛斯服务案例：东易日盛】

作为老牌家装公司，东易日盛和大多数传统品牌一样，面临品牌认知老化，偏离主流人群的风险。

作为东易日盛的品牌全案服务公司，欧赛斯战略咨询团队在市场调研中，发现东易日盛虽然在北京区域有一定知名度，但品牌工程气息较重，在新一代年轻人群中并没有认知优势，反而被描述成是老一辈装修的选择，而随着90后、00后消费群体崛起，东易日盛陈旧的品牌形象严重影响了新一代消费者的选择。

基于行业判断和行业痛点的洞察，我们为东易日盛打造全新的升级战略，回归行业的第一特性——“超放心家装”战略，率先在行业推出超放心7零承诺、超放心的售后保障服务，打造超放心供应链严选品牌——东易7S严选，并策划“中国超放心家装周”大型活动。

战略落地后，2021年上半年家装龙头东易日盛业绩亮眼，订单数据较上年同期暴涨 52%，第二季度新签订单额达到13.26亿元，重回峰值。

结 语：企业为什么要进行战略选择？

2022年初，万科董事长郁亮提出“背水一战，要么死,要么活”，并于2022年3月30日晚间因2021年净利润腰斩近一半向股东道歉，不仅要求取消所有高管层级，还要求所有人下沉到前线。

在此之前的2018年，万科在深圳一次峰会上提出了“活下去”口号，把“活下去”作为企业战略布局的核心，并指出“活下去”是万科的终极目标。

也是在同一年，华为的任正非也提出了“活下去”是华为的最高纲领。

可以看到，无论是对于大企业还是小企业来说，生存都是企业发展的根本。

企业要生存，必然面临竞争。

企业的发展过程，本质就是在竞争中求生存的过程。

品牌战略正是决定企业兴亡的关键所在，每一个战略选择，都决定着企业的命运。

企业会在行业的不同发展阶段进入，伴随行业一起成长。所有企业都需要清楚地认识到自己处于行业的哪个发展阶段。有的放矢地选择最合适的品牌战略、竞争战略，调动行业不同发展阶段的最大优势，规避最大劣势，才能取得竞争优势，在终局中占领最有利位置，最终赢得竞争，活下去的同时做大做强。