叮叮懒人菜唐万里：做一家不上新的公司｜国货潮品增长力沙龙

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文｜王卓霖

“做一家不上新的公司。”4月20日，在天下网商和浙江大学管理学院联合推出的“国货潮品增长力”主题沙龙上，叮叮懒人菜创始人唐万里多次强调这一点。

叮叮懒人菜创立于2020年，依靠大单品策略的极致运营，已实现年销售额10亿元的业绩规模。据艾媒咨询相关报告，叮叮懒人菜累计卖出酸菜鱼预制菜超3000万份，位列中国酸菜鱼预制菜类目全网销售第一。

唐万里在中国食品赛道已拥有10年创业经验。他曾入职阿里，创办过“回家吃饭”App——一款共享身边美食的O2O平台，被誉为“餐饮界的滴滴”。后来他又进入预制菜赛道，创立叮叮懒人菜。

他笃定，年轻人希望吃得又好又方便又健康的消费需求会一直在，所以选择并坚守在“这座好山头”。他坚持聚焦资源做一件事，“找到一厘米宽的地方，做到一万米深”，做出差异性，才有机会让品牌活得足够长久。

以下为叮叮懒人菜创始人唐万里的分享，有删减：

叮叮懒人菜做的是预制菜，更像一个丑小鸭的故事。预制菜一直在风口浪尖上，上过好几次315晚会。我们从0做到10个亿，大概是三年时间。

过去十年，我在阿里工作过，出来后去了北京，2014年做了一家公司叫“回家吃饭”，是做家庭厨房共享或者家庭美食共享的。当时是这么想的，年轻人做饭太难了，那时候外卖没那么发达，我们自己在北京也不做饭，那怎么解决呢？我们就把做饭的家庭搬到网上，如果你不做饭，看你邻居在做什么，如果你觉得很好，可以分享他的（饭菜），有点像很早期的滴滴。我们花了五年时间，做到行业最好的时候，市场倒霉了，被外卖给占据掉了。

后来到2018年，我们成立了叮叮，从后端开始做，为年轻人和年轻家庭提供（预制菜）。2020年做了叮叮懒人菜。

这十年，我在赌一个趋势：做饭这件事情对年轻人来说变得越来越难，他们也会越来越懒得做饭，同时希望吃得又好又方便又健康。我们赌这个判断在未来50年都会持续。我们不要去赌自己，要赌趋势，最大的趋势就是一直在发生的事，这样你就会跟时间成为朋友。

大概在2020年年中，我们才上线了叮叮懒人菜的一些产品。连续三年，其中两年是有认证的，全网销售第一名，是亚运会的合作方。单月做到两个亿的收入，几乎是靠一个产品来完成的。我们跟其他的消费品牌有一个非常不一样的思考，就是极度做深，做到别人不能比我再深，才能做出差异性，获得用户的认同。

我认为要有好山头，好山头才是好生意，好山头才是你所有事业的开始。

好山头有哪些标准呢？首先这个市场最好是足够大，能够容得下的玩家就会多，吃餐住行，吃是比较大的，当时就选了这个；第二个，市场最好是可持续的，不要做着做着，以后生意就没得做了，或者说做不下去了；第三是要可竞争，有些是赢者通吃的市场，也有市场是第一名拿很大的生意份额，甚至拉走所有的利润，但食品市场或者说品牌市场很难这样的。

我们理解的预制菜，就会是这样的市场。预制菜是未来城市的新的菜篮子工程。什么叫菜篮子工程？今天去买菜，有毛菜净菜，未来买的是已经提前准备好了的，它会变成新的采购，新的做饭方式的原材料补给。好比40年前，家人做衣服要先买布，现在基本上已经很少了。未来整个吃饭和做饭的方式，我认为会发生巨大的变化。为什么会在风口浪尖上？因为它太关系到大家的民生，是一个大的市场。

为什么这么大的市场里面，叮叮不去做更多的商品，而只做一道菜？叮叮未来想成为一家什么公司，有没有可能成为洽洽瓜子，而不是三只松鼠？

从食品创业看几家公司。乌江榨菜一年做25亿收入，只有一个商品，有将近9亿的利润，40%的净利，大到吓人了。洽洽瓜子，没做坚果之前是35亿-40亿左右的收入，每一年利润大概七八亿，加上坚果大概十来个亿，将近二十年只做瓜子一个产品。

如果想把叮叮变成未来经营50年的公司，且能够有区别。就目前的资源而言，只有一个选择。如果大家有机会创业就会发现，一旦做多，带来的成本不是说多一件东西的成本，多做一个产品的成本是十倍，任何一个产品都是十倍。我们就得分析酸菜鱼这件事，值不值得花未来20年、50年的时间做？我觉得有机会。因为市场足够大，酸菜鱼在餐厅端有300亿-500亿的市场，全国大概有上万家餐饮店里有酸菜鱼这个产品，有一家公司光开酸菜鱼店就开成了上市公司，一年营收有50亿左右，开了三百家店。在家做酸菜鱼，之前没有人以我们这样的方式做，再造一个跟餐厅同等市场规模的，我认为至少是100个亿，当中叮叮占了在家吃酸菜鱼70%的市场。今天，在抖音还有50%的酸菜鱼是叮叮做的。

今年，我们把其他的品全部去掉，更加极致，只做酸菜鱼。酸菜鱼的核心用户是年轻家庭，所以我们又做了一个酸菜鱼火锅，未来还会推出面向中老年的营养酸菜鱼，围绕酸菜鱼做小包装大包装，家庭装等等这些。

目前有上百个品牌在线上做酸菜鱼，我们有什么差异性呢？叮叮坚持活鱼，确保这个酸菜鱼跟你在超市、菜市场买的鱼片，基本上接近，甚至是一样的。我们花了三年时间做出了差异性，用液氮（锁鲜），坚持活鱼做，有溯源，没有一条鱼在叮叮工厂超过18小时。

我们说，能否做一家不上新的公司？这是一个极度的逆思考，你要笃定它有足够大的市场，且你能够做出差异性，这很考验创始人的克制能力。因为上新就会有增长，不上新极有可能市场守不住。不上新的情况下做出极大的差异性，这是比较大的挑战。

我做不出差异，没有任何意义。团队里除了你一个人之外，没有一个人不会主张要多增加产品，增加产品只是把你以前做的事情重新画一个平行线，画平行线比较容易的，真正的沿着这条线不断的跑圈，这是最难的。

为什么不上新？因为只有这样，才能集中资源在一件事情上做清楚做明白。中国的黑鱼养在哪里，谁养的，谁在加工，加工得好不好，前一百名的人都被我们拜访过，这里面还有上市公司。我怎么样能够赢过上市公司？只有把所有的人、所有的精力集中在一件事情上。我们在黑鱼这件事情上有专利，甚至做得比上市公司好。有一家市值两百亿的公司成了我们的合作伙伴，一开始投了两个亿，建个工厂，我们其中只投了一部分钱，最后他把工厂控制权给我们，觉得我们做得比他们好。你还是要选择到自己一厘米宽的地方。

我们为什么在抖音上起来了？2002年，当时抖音号称未来一年之内做到一万个亿，我认为这是机会。迅速上了60人去BD（商务拓展） KOC和KOL，当时什么业绩都没有。第一件事就是招人，迅速的上人，集中力量办事情，甚至十倍力量。这是让我们迅速在第一年跟其他抖音品牌在销量上撇开了差距的动作。

我们大概从1分钱没有，到一个月5000万元的销售额，只用了八个月左右的时间。6月的时候还是100万一个月，12月是5000万一个月。后面罗敏也要做酸菜鱼，做瑞幸咖啡的大哥也要做预制菜，都是因为我们在极短的时间之内制造了这件事情。所以说十倍力量才可能有两倍数（增长）。

我们的产品、包装很简单，只有一个规格，一个价格，所有的事情变得极度简单，不希望在各个渠道出现不同的价格。我们只有一个销售体系，20%的折扣，所有人不能谈价，不管你是谁，内部交易变简单了。因为我们没有那么快成为一家特别大的公司，但希望这家公司活得久。什么东西活得久？单细胞动物活得久。

全世界最大的食品公司都是经营酒的，全世界前十的食品大集团，六家在欧洲超过两百年，甚至三百年、四百年，三家在美国，大概有一百多年的历史。我们认真分析，真正的食品大公司，大多数是靠一个产业起来的，雀巢靠奶粉、咖啡、水。

如果你在一件事情不能成功，就不要指望在其他事情上能成功。

另外讲讲品牌。品牌，品在前面，牌在后面。我们先把产品做好，老老实实本本分分做好酸菜鱼。做的时间久了，自然会成为一个品牌。

第二个策略是必须成为第一名。你必须成为第一名，才有可能出人头地。第一名就有传播力，就会有名片，从传播上说，可以花最少的钱获得最多的传播。

我们坚持一个原则，在江浙沪这三个地方，每一年投广告，只投线下。到了过年，我们就讲一句话，过年吃鱼，年年有鱼，吃叮叮懒人菜酸菜鱼，公司活多久我们就讲多久。

只有这样，才能花最少的钱做最持久的事情。大多数创业公司和品牌都不可能长久成立，能够长期就已经是胜利。

渠道的事情，我们有个原则，就是不贪多、不贪全、不贪快，由近及远，由大及小。

当时所有品牌都说你要做线下，因为线下离用户更近。我们却有一个反共识的认知，认为手机离用户更近，而且手机上的视频离用户更近。现在公司只在视频电商上比较强，在非视频电商都比较弱。另外是由大及小，等我把工厂做好，这些渠道都会来。中国十条黑鱼有一条是叮叮杀的，如果他是餐饮卖鱼的，不来看看我，我觉得逻辑上过不去，跟不跟我做生意是另外一回事，肯定要来跟我聊聊做的怎么样，是不是能给他提供帮助。

坚持做品类冠军，用别人的姿势进不了自己的球。你用别人的方式是干不了自己的事情的。所以一定要有自己的思考判断，知道自己想做什么事。

上高中的时候，同学们在努力考试，我就去看财经杂志。我觉得大家考90分和95分差距不大，但我在2002年就知道马云、冯仑。我们在农村，都是看过期报纸积累这些知识的，要用自己的方式跟他们PK。

那个品类下，你比别人强，你就有传播力量，公司也是一样的。你用别人的方式做不了自己的事情的，这是叮叮要一直坚持做品类冠军，做差异性（的原因）。

做不同是一个道理，做窄是另外一个道理。

巴菲特讲能力圈很重要，但是我觉得更重要的是不要去突破能力圈。年纪大一点的时候发现说，你在能力圈里面知道自己的界限、边界是什么，别轻易突破它，突破可能需要成本和很大的代价。叮叮只能做好酸菜鱼的这段时间，我如果要突破别的，就已经失败了。我不去做别的，只做酸菜鱼，还有可能胜利。

希望叮叮能够成为受欢迎的国民品牌，服务三代人，至少再经营50年。谢谢大家。

以下为圆桌环节问答，经编辑整理：

Q：从早期创业到规模扩大，其中人才的筛选有何经验？

唐万里：前期你要对所有人说不，除了你，所有人都不太好，甚至觉得自己也不太行，然后找到那个行的人。我是这个思路，我犯的所有错都是“我认为的人行，结果大概率这个认知是错的”。

Q：您是怎么切到这个品类、这个单品的？做水煮肉片是不是也可以？

唐万里：首先跟你讲，吃不是好的生意，如果你们要创业，别搞这个事情。吃是个大生意，但不是个好生意。饮料（喝）是个好生意，也是大生意，饮料卖水的生意是最好的。做食品的东西没那么好的，我们并不是一个聪明的选择。另外，找到酸菜鱼是碰到，这是实话。我们做了十几款测出来的，也没有那么聪明，最后就只有这个卖得最好，就别的不卖了，做了个选择。

Q：做的是酸菜鱼，重点讲的还是鱼，酸菜方面有什么壁垒？

唐万里：酸菜这个事情特别复杂，目前很多事情没搞懂。方便面600亿的市场，红烧牛肉面占了30%，老坛酸菜面没出事之前占了120亿。酸菜为什么能留存下来成为公众口味，或者成为一个大家不反抗的口味？这是有基础的。今天北方有北方的酸菜，南方有南方的酸菜，成都有成都的酸菜，贵州人讲三天不吃酸，走路打川川，它没有盐，它是有机物的替代。不仅我们没懂，很多供应商们都没怎么懂，很多传统供应链当中，对这件事情理解的是很少的。我们跑了很多很多地方，也跟很多机构建联，思考这件事情。我们认为，酸菜对人体是有益的，才留下来。很多食物不是因为好吃留下来，是对健康有益才留下来。

Q：您一条路往死里挖，挖到底，怎么坚持下来的？

唐万里：我没那么有条件，所以选择很少。我们在十几岁的时候，就只有一个目标——一定要上大学，不上大学就出不了这个龙门。在十七八岁的时候，我偶然得到一本书，那本书让我觉得，我一定要干个什么事情。应该说比较幸运，我觉得越早立志，就越能坚持，虽然立志不一定能成，但是如果不立志，有可能会越来越难，或者很普通。

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