2024年，比勤奋更重要的是系统思维能力
比起勤奋，系统能力更为重要的原因在于它能够有效地组织和利用你的资源，使你的工作更加高效和有成效。
系统能力涉及到思维方式、方法论和工具的运用，以便更好地规划、执行和监控任务。它帮助你建立起一套可靠的系统来处理复杂的问题，从而提高工作效率和质量。
什么是系统思维能力？
顾名思义，系统思维就是解决系统问题，而非局部问题。
问题单一，你可以用单点思维。
问题简单，你可以用线性思维。
问题复杂，你就必须采用系统思维。
系统思维就是从整体而非部分、全局而非局部、连接而非割裂、过程而非静态的角度，思考问题、分析问题、解决问题。
今天，市场竞争环境越来越复杂，企业碰到的问题越来越复杂，生产过剩、竞争参与者众多、信息高度碎片化……
该怎么办？
欧赛斯认为，复杂问题就要用系统来解决。问题越复杂，越需要建立起系统思维能力。
今天在市场上还能生存的企业家，一定都是拥有系统化思维的企业家。
系统思维要求我们以上帝的视角看待问题、解决问题。
导航软件发明之前，我们走在路上只能看到这条路的路况。
导航软件发明之后，我们行进在路上时就具备了上帝视角，在起点与终点之间，不仅可以看到哪一段是红色拥堵、哪一段是绿色畅通，还能够选择除了这个路线之外的其他路线，以及不同路线的时间、最优选择。
导航软件是站在上帝视角看整个路段的交通情况，看的是整体、是全局。只有掌握了整体情况，才能掌握最佳路径，才能方向大致准确。
系统思维要求我们抓住系统中的规律。
世界上所有的事物，都是以一个系统的方式存在着，被一个叫做规律的东西左右着。
系统（System）由要素、连接关系及结构三要素组成，是一些元素的“结构化组合”，关键特征在于元素之间存在着“关联”（Connection），而不是独立的、无关元素的集合。因为事物之间不是孤立存在的，而是联动的、互通的。一个大系统里会有中系统，中系统里会有小系统，系统之间是环环相扣的。
系统的强大在于“结构”（关联），而结构及关联之间又存在着规律。系统思维就是要把这种规律给找出来。
所谓系统思维，就是人们运用系统观点，把对象的互相联系的各个方面及其结构和功能，进行系统认识的一种思维方法；就是把握本质的能力，就是研究系统中的规律、把握系统中规律及应用系统中规律的能力。
Chairman Mao说，找规律是一个从现象到本质，从表象到真相，去粗取精、去伪存真的过程。只有看透系统内部的运作规律和发展方向，掌握事物的本质，我们才能对洞若观火，成为掌控全局的高手。
试想一下，如果在同样一个市场中，一家企业能洞悉规律，并依据规律来办事；而另一家企业不知道规律，不按照规律办事，最终的竞争结果可想而知了。
系统思维要求我们抓住系统中的最优解。
一家企业在实际经营中经常会有两种情况：
第一种，“头疼医头、脚疼医脚”。这里有问题就处理这里的问题，那里有问题就处理那里的问题，结果却是按下葫芦起了瓢，老板每天很忙，每天都在担任救火队员；
第二种情况，“找到了问题的关键”，找到了“系统中的最优解”。一个根本的问题解决了之后，其他次一级的问题自然就解决了，老板管理起来也很轻松。只要管好关键点，其他的事情让下属去做，“羽扇纶巾，谈笑间、樯橹灰飞烟灭”。
第一种叫抓现象。
第二种叫抓本质。
抓本质的，就是抓住了系统最优解。
系统最优解就是“十围之木持千钧之屋，五寸之键制阖之门”。
打蛇要打七寸，牵牛要牵牛鼻子，在辩证唯物主义中，称之为“抓住主要矛盾，抓住主要矛盾的主要方向”。因为全局的深层决定性规律，生出一切战略战术。
怎么找到全局深层决定性规律？
欧赛斯认为，要从以下三个方面进行思考
第一，善于把具体问题追到根源上思考；
第二，善于把局部问题放在整体中思考；
第三，善于把当前问题放在过程中思考，“向大本大源处探讨”。
只有善于抓住根本性、规律性的决定因素，逻辑推导一切战略和策略，纲举目张、执一御百，才能牢控全局。
从本质上来说，今天，企业之间的竞争，早就不是董事长领导下的一个大招与另一个大招的竞争，而是董事长领导下的一个系统与另一个系统之间的竞争。
为什么这么说？
原因非常简单：线性因果 vs 系统因果。
过去，企业经营是线性因果，只要把产品生产出来，就能卖好；只要把渠道做好，就能成功；只要打了一个大广告，货就能大卖。
但是，在今天这样一个超竞争社会，这种简单的线性因果已经不再成立了，企业要想成功，只能建立在系统因果之上。
什么是系统因果？
简单来说，企业里的普通员工可以只关注自己的事情，中层管理者只关注自己的部门，但是企业一号位必须关注企业的整个系统。谁来把控这个系统？必然只能是董事长。
董事长与董事长之间根本能力的差异，在于把控系统的差异。
把控系统的差异，来自把控系统因果的差异。
普通人看到的是线性因果，董事长看到的是系统因果，因为他打造的是整个系统。
企业家在经营企业的时候，本质上只有一项工作，就是建立一组环环相扣、相得益彰、相互增强、独一无二的经营活动，即建立企业系统，这个经营系统就是企业的成长引擎。
当系统所有部分成为引擎、强化引擎、驱动引擎的时候，涌现出现了，更高的能力出现了，组织能力就迁跃了。
L.V.贝塔朗菲在《系统论》一书中提出了一个特定术语“涌现（Emergence）”，即高层次具有而还原到低层次就不复存在的属性、特征、行为和功能，就是我们一般说的“量变引起质变”，整体大于各个组成部分总和。
经济下行期间，是企业参与市场竞争最困难的时刻。
越是困难时刻，越需要系统思维，越需要研究全局规律性的东西，这一点在战争期间的Chairman Mao身上就已经得到成功验证。
Chairman Mao说过，“任何一级的首长，都应当把自己的注意重心，放在那些对于他所指挥的全局来说最重要、最有决定意义的问题或动作上，而非其他问题或其他动作”。
这句话不是说只在顺境的时候研究全局规律性的东西，而是时时刻刻都要研究。无论是长征、四渡赤水，还是身处延安窑洞，Chairman Mao都在研究全局规律性东西。
企业可以通过系统思维研究什么东西？
首先，通过系统思维，先要找到正确的方向。因为经济下行期间，走弯路就是企业最大的成本。
其次，通过系统思维，要砍掉所有废动作。因为经济下行期间，企业内部的废动作是企业巨大的隐形成本。
第三，通过系统思维，还要提升企业经营杠杆率。
因为在经济下行期间，企业资源有限、费用有限，要将品牌支点向前移动、再向前移，直到在品牌支点前是一个经营成本结构，新支点之后形成全新的经营成本结构，从而用更少的费用撬动更大的面积。
第四，通过系统思维，要建立品牌复利效应。
在经济下行期间，要让企业的所有工作都聚焦在同一个目标、同一条线上，减少企业废动作，让公司的每一个战术动作背后都有战略的影子。
要让公司的每一张单页、每一张海报、每一次广告、每一个活动、每一次宣传、每一次促销等都在积累品牌资产、建立品牌势能、积蓄品牌力量。
要让公司的营销行为资产化，像一个储钱罐一样，能够把品牌资产储蓄起来，最终积小胜为大胜，从量变到质变，形成品牌的战略突破。
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