一文读懂如何做品牌战略规划

文章内容目录：

1、战略管理观点分享
2、战略规划方法论介绍
3、战略监控和评估方法论模板
4、战略方法论在集团战略中的实际应用

一、战略管理概念、观点分享：

1、什么是战略？

是指在一个特定的市场中，为获得持续的竞争优势所制定的目标以及为实现此目标所设计的一系列策略、途径，称为战略。

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。企业要基于自身的核心竞争力做决策和取舍。

其次是资源配置，基于战略地图的企业资源配置。定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何联系，我们需要通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，战略酰才是创造竞争优势最核心的要素。”最有价值的配称还是与特定战略性吻合起来的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度“（Michael E.Porter,1996)。后来在2000年，罗伯特.S.卡普兰大卫.P.诺顿教授在”平衡计分卡(BSC)"的基础上提出了“战略地图”这一战略执行的指导工具，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。

企业战略，主要包括：集团战略、业务战略、职能战略、运营模式，以及IT系统等。

2、企业战略规划相关！

企业战略规划，是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来进行调整，制定新战略的过程。

企业战略规划分为5个阶段，分别是：战略洞察、战略制定、战略展开、战略执行和战略评估。

它可由企业自主完成；也要时也可邀请专业的管理咨询公司操盘完成。

一个完整的战略规划必须是可挂靠的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。随着竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展去随机而动的对企业战略进行调整。

成功的战略包括要素：简明、持续的长期目标；对所处竞争环境的深刻理解；目标导向的有效资源配置，有保障有效执行的措施等。（目标明确、可执行性良好、组织人事财力落实、灵活性好、建立可靠的计划和考核体系、激发员工责任感和合作精神等。）

战略理念：

1）非线性化：由于竞争环境变化越来越快，企业竞争要素更加多元化，传统的战略规划方法难以适用今天的需要，重要的是企业自身必须建立应对变化的能力。

2）战术比战略更重要：战术对公司盈利的影响超过46%，而战略优势的影响只有30% 。

3）网络化：越来越多的企业的竞争优势不仅是建立在单个企业的核心竞争优势之上，而是取决于他所在网络优势。

4）执行力：找到一个好的思路，制定一个高明的商业策略不难，难的是尽快建立与新战略及商业策略相一致的执行能力。

战略管理：

战略管理体系：

1）战略管理体系，属于宏观控制。其主要包括：战略规划和实施控制两部分以实现战略的动态化管理。

战略管理体系内容：a.公司的愿景与长期目标; b.明确公司未来发展业务; c.确定战略举措关键任务; d.规划关键任务实施计划等。

一般长期战略规划为五年一周期。

2）战略动态管理，基于局部调整。

a.滚动式战略制定：年度计划、预算和绩效三位一体，主要为评估关键任务、开展与年度计划执行情况（包括跟踪战略执行控制、评估、调整等），同时按结果提供调整建议与调整年度计划和目标；另外就是进行战略绩效考核，包括考核关键任务完成情况、考核业绩目标完成情况。

• 跟踪外部宏观市场环境变化

• 跟踪战略活动关键任务执行情况

• 战略举措调整

• 年度计划制定等

二、战略规划方法论介绍

战略意图，包括：企业使命、愿景与价值三部分。

战略规划方法分为两个主要部分：对外部市场洞察和内部资源能力分析。

• 外部市场分析与洞察：宏观环境分析、微观环境分析；

• 企业内部分析：主要是针对企业内部资源和能力进行分析。

并由此制定出战略目标和战略方向，并落地战略的关键举措和实施计划。

1、战略意图：

1）从企业的目标、使命、愿景出发，思考：企业为什么而存在；企业可以带来什么价值；企业希望成为什么；并描述企业未来的一种状态和获得的成就等。这些就是确定愿景、使命和目标的意义。

另外还有：

2）对齐业务方向和最终目标。这有助于构建市场洞察的框架，有助于指导业务设计，确保业务活动目标一致。

3）对齐客户的愿景、使命和高层次目标，确保业务活动与之联合，以保证组织的各部门方向一致。

4）监控业务规划与其他业务的差距。在市场规划某些步骤时，将目标同各种业务方案作比较，以便在规划时就发现差距。

5）另外，便于让员工理解使命和目标，从而获得努力与奋斗的方向。

2、企业使命

使命（Misson）的表述方式——“我们是谁”，企业为什么存在，企业具有怎样的生存价值。

企业提供的价值+服务的目标对象，就构成了企业使命。比如：帮助客户创造美好生活。

企业使命的作用：让员工和其他利益相关者知道自己所从事工作的意义和价值。

3、企业愿景

愿景（Vision）的表述方式——

“我们要成为什么”，表达愿望和前景，希望成为怎样的企业。

比如：XX年后我们是一个怎样的企业？我们创造什么价值？我们希望看到什么？员工对企业的感觉如何？......它主要包括企业业务范围、注重方向、提供的价值、渴望达到的高度等内容。

A、外部环境分析有关

外部环境分析框架：

1）宏观环境分析：这其中，公司运营环境的变化是根本性变化（例如国民收入的变动）；需要以3至5年为期限来分析外部趋势对公司的影响。

2）微观环境分析：包括市场分析、细分市场竞争分析、细分市场的客户分析等。

外部环境分析的作用与分析方法：

通过对外部宏观和微观环境变化的分析，了解行业的发展动态，从而分析其对企业的影响。

外部环境分析方法，它包括：PEST分析、STEEP分析、市场容量分析、产业链分析、市场集中度分析、五力模型分析、竞争对标分分析、关键成功要素分析、客户需求分析、消费者画像等。

01）PEST分析与IT行业案例：

PEST分析是企业检阅其外部宏观环境的一种方法，指宏观环境的分析，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。注意：不同行业/企业需要结合自身特点和经营，分析的具体内容会有差异。

02）STEEP分析与母婴食品行业案例：

STEEP分析是指通过对企业所处的社会环境(Social)、技术环境(Technological)、经济环境(Economic)、生态环境(Ecological)和政治法律环境(Political-legal)五个方面环境的分析和扫描；

判断企业所处的大环境，从这些环境的发展变化来预见和判断市场发展带给企业的机会和威胁，为企业进一步的战略发展提供有力的依据。

03）市场细分分析与消费品牌行业案例：

市场细分（MarketSegmentation）的概念是美国市场学家温德尔·史密斯(WendellR.Smith)于20世纪50年代中期提出。——指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。

每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。

04）市场容量分析与母婴食品行业案例：

市场容量（Market Capacity）市场容量是指在不考虑产品价格或供应商的策略的前提下市场在一定时期内能够吸纳某种产品或劳务的单位数目——产品市场容量实际上就相当于产品需求量。

05）产业链分析与休闲食品行业案例：

通过分析产业链构成及驱动因素，确定行业产业链特征，对产业链关键点所需能力及企业现状汇总，对企业未来产业链布局形成指导；

产业链价值驱动的两种因素：1.生产者驱动；2.购买者驱动。

06）市场集中度分析与二轮电动车行业案例：

市场集中度(Market Concentration Rate)是指市场上的少数企业的生产量、销售量、资产总额等方面对某一行业的支配程度，它一般用这几家企业的某一指标（大多数情况下用销售指标）占该行业总量的百分比来表示。

07）五力模型分析与二轮电动车行业案例：

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商议价力、购买者议价力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力等。

五力模型分析——高竞争强度行业与低竞争强度行业。

08）竞争对标分析与服装行业示例：

竞争对标分析是：通过借鉴对方在战略和运营层面的成功经验，帮助我们确定行业关键成功因素；了解对标企业和竞争企业在关注哪些细分市场，以便发现和进一步论证市场机会；另外明确自身在竞争中的优势和差距，以便在战略确定后制定改进措施。

09）关键成功要素分析：

品牌、产品、价格、生产、市场营销构建、供应链、战术等能力。

10）客户需求分析与奶粉细分市场示例

了解全部客户欲望与需要；建立客户驱动的需求集，作为投资重点；确定要想在所选细分市场获得成功必须达到的主要分界标准；确定促使客户选择公司产品的主要差异等。

11）消费者画像研究：

特别针对细分客群，通过访谈或其它调研方式，来获取和研究用户信息，从自然特征、社会特征、消费特征、兴趣特征等多方面来定量或定性建立与丰富用户画像。（着重于大数据时代下的精准营销。）

B、企业内部分析框架

企业内部资源和能力是战略制定的出发点、依据和条件，也是企业战略实施的保障，有必要分析企业内部资源能力来帮助企业发挥优势，避免劣势，赢得竞争。

它包括：企业的价值链分析、差距分析。

• 企业的未来核心能力可能是：产品企划、研发、采购、生产、物流、品牌/营销、销售/渠道、售后服务中的其中某一项或某几项；

• 不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，

• 这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定战略环节上的优势。

• 它包括：关键成功因素、现有核心能力、未来核心能力的评估发现与展望。

1）价值链模型分析：

价值链分析示例：药品行业

2）差距分析：

A、识别和描述差距：

• 从对战略支撑的角度：描述机会差距和业绩差距对战略的影响；

• 从财务角度：描述业绩差距对收入和利润的影响。（增长维度、效率维度、经营维度三方面分析）

B、分析差距，总结根因：

针对前述每个方面问5个“why”识别根因

• 从CBM方法论来识别差距所在的域；

• 再从组织、流程、绩效、IT、人员、制度等6个维度来总结差距的根因。

C、给出改进举措：

• 识别优势与劣势，制定差距解决的举措。

根因分析之鱼骨图分析法：

差距分析之示例：汽车行业。

根因分析之五问法：

• 业绩关键驱动因素和商业逻辑，针对前述每个差距问5个“why”来识别根因，从表层原因问到深层原因，最后再问到根本原因；

• 归纳总结出问题根因。

根因分析之CBM模型分析：

• 管理能力，包含管理阶层的领导力、策略规划与执行的能力、项目管理的能力、风险控管的能力等；

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• 包含技术研发端到端(end to end)的管理能力，也包含组织本身所拥有的业界领先技术项目；

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• 建立、维持伙伴关系的能力，包含其策略和执行面；

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• 供应链体系整合，采购，计划，制造，物流交付执行层面；

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• 市场分析、营销、销售、推广组织整体形象所所提供的产品服务的能力，包含相关的规划、沟通能力；

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• 财务管理的能力以及财务实际的规划和风险管控，包含预算、资产利用、税务管理，现金管理等层面。

针对前述每个差距的根因可以从不同的维度和领域来进行总结，完整的 维度和领域可以利用CBM分析模型。

CBM管理域的示例：

管理域梳理>JOMOO CBM模型组件图(59个组件、5个热点）如图：

通过Cross SWOT分析制定备选战略方案

交叉SWOT分析是战略方向研讨的有效方法。

交叉SWOT分析是基于SWOT分析的进一步的分析方法，将SWOT四个要素进行组合，从而得到更具体的战略和行动方案。

机会(Opportunity)及威胁(Threat)的定义与准则

机会及威胁分析-聚焦外部市场

挑选前五大商机与威胁的排序准则

以“业务相关性”和“对业务的影响程度(Business impact)”排序机会/威胁。

优势(Strength)及劣势(Weakness)的定义与准则

优势及劣势分析-聚焦内部能力

挑选前五大优势与劣势的排序准则

以“对内部”和“对外部”的重要性来排序优势/劣势（须明确指出和竞争者的差异）

随后基于选出的TOP5优势(S)与劣势(W)交叉比对机会(O)和威胁(T),选出强相关及高重要性的交集，作为未来战略侧重点的输入分析。

Cross SWOT矩阵战略制定规则：

基于XSWOT矩阵战略分析规则，探讨整体未来成长策略与转型策略

基于XSWOT矩阵战略分析规则，探讨业务未来的发展策略（表格模板）

Cross SWOT分析示例示例：

战略方向

• 根据XSWOT分析，不同的业务面临不同的外部环境和客户需求的驱动，企业所具备的资源能力和竞争能力也存在差距，站在不同位置就需要对不同的细分业务提出差异化的业务发展战略。

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• 这些业务地平线将形成不同的业务发展战略，需要建立差异化的管理模式（研发、市场）：投入、考核、激励。

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• 对不同的业务设计不同的策略、所需资源和能力支撑。

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• 战略方向，不同的市场需求要由特定的产品、服务来满足。不同的市场在客户需求上存在差异，所以，未加区分的产品和服务推广缺乏效率，为了满足不同市场的特性，必须制定不同的策略方向。

制定战略目前前，先测算业务策略和细分市场策略所带来的销售增量。

战略目标

针对业务关键举措会带来销售收入的增加，加上自然的增长，构成集团的总销售目标。

战略指标体系：

针对能力关键举措，会带来集团指标的提升。

举措和计划：

对业务的战略和细分市场策略，得出未来的业务和能力的战略关键举措和实施计划。

内部环境分析

内部环境分析是在对战略进行理解的基础之上，找到职能部门的问题所在，并对其进行根因分析和对策制定。

外部环境分析

外部环境分析主要是分析在战略周期内的外部环境变化对职能的直接或者重大影响。比如：政治与法律、经济、社会、技术等。

战略地图拆解职能战略承接业务战略的目标

各职能战略的总体目标从集团战略出发，由集团战略对能力提升提出的要求和相应的运营KPI指标导出职能部门战略目标，战略被转化为具有因果关系的四个层面。

战略地图财务层面业绩指标

财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值、费用减少值等。

战略地图客户层面业绩指标

客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。（客户包括内部客户和外部客户，对于职能部门来说，更多的是针对内部客户）

战略地图内部业务运营层面业绩指标

战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。

战略地图学习和成长层面业绩指标

公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。

战略地图应用：

• 对高层：高质量的报告和建议，提供决策支持

• 对部门/二级单位：指导、分析、控制和服务

根据SWOT分析的初步策略和战略地图分解的战略目标，制定职能部门的策略。

根据职能策略，制定关键举措后再定计划、预算。

按照关键举措定计划、预算。

三、战略监控和评估方法论模板

每半年度对战略进行监控，分析战略的执行情况，包括日常关键经营指标分析和战略项目分析。

战略半年度执行分析会会议汇报模板：

年度对战略进行评估

评估战略关键指标的达成情况，战略项目的执行情况以及调整分析，作为下一年三年滚动战略的输入。

年度对战略考核指标进行分析表：

四、战略方法论在某集团战略中的实际应用

1）战略规划整体方法论图

2）外部环境分析——宏观环境分析

3）外部环境分析——市场规模及趋势分析

4）外部环境分析——消费者画像

5）外部环境分析——消费者需求分析：

外部宏观环境分析——领军企业案例分析

外部环境分析——波特五力分析：

外部环境分析——关键成功要素分析：

内部资源和能力分析——经营分析：（按品类、按渠道、按区域、中高端产品、定制化等，或其它重要经营数据）

内部资源能力分析——差距分析：

管理体系、管理模式、案例管理、信息化战略规划等。

XSWOT分析

**的业务包括：**业务、厨房业务、全屋业务、水系统业务、智能业务、OEM业务、海外业务和平台业务，

下面以**业务具体展开...

通过对内外部环境的分析，找出**所涉及到的细分市场业务的机会和威胁、优势和劣势。

识别与明确战略方向:

基于选出的TOP5优势(S)与劣势(W)交叉比对机会(0)和威胁(T)选出强相关及高重要性的交集，作为每一个细分业务未来战略侧重点的输入分析；

选出来的每一个重要的战略输入点按照原则进行具体策略和发展方向的讨论，得出明确战略方向。

制定业务的策略

在明确了每一个细分业务的战略方向和基本策略后，需要明确企业的业务地平线，对成熟业务进行细分品类的策略制定，针对成长业务和新业务，明确该业务具体的打法和策略。

制定细分市场的策略

在明确了每一个细分市场的战略方向和基本策略后，需要对其进行细化。

制定战略目标——各业务目标。

制定战略目标——各细分市场目标。

制定战略目标—战略地图。

制定战略目标

制定战略目标-关键战略指标及目标预测

制定战略业务和能力举措

五、企业战略规划步骤

企业战略规划步骤大致分为：

1、第一步：确定企业的竞争地位。

2、第二步：准确界定竞争对手。

3、第三步：根据企业所处的竞争地位，选择战略形式。

4、第四步：整合企业资源，形成战略配称等。