餐饮业连锁化率逐年走高主要有三个方面的动因:

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举报 2024-05-27

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一是连锁餐饮品牌和草根创业者的双向奔赴。

品牌方面，疫情冲击下，品牌连锁直营门店运营成本高、管理成本高、资金压力大，前店规模瓶颈限制供应链效能发挥等发展痛点暴露无遗。因此头部餐饮品牌纷纷选择协作面更大、资金成本压力更小、发展速度更快的加盟模式，如喜茶、奈雪的茶、老乡鸡、太二酸菜鱼等直营品牌先后开放加盟。

在价格、品质相同的情况下，相较于直营模式，代表小微经济的加盟模式，政策扶持、用工成本等方面的成本，据估算可以压缩20%～30%左右。对于“效率为王”的茶饮快餐品类，这种成本压缩意味着绝对的竞争优势。

创业者方面，对于草根创业者来说，他们资金实力不足，抗风险能力薄弱，自创品牌开单店的风险系数较大，很容易从市场繁荣期的“小而美”变成市场低迷期的“小而没”。大量草根创业者为降低失败概率，转而寻求有品牌感、有供应链、运营体系相对健全的品牌开加盟店，以快速走上创业轨道。在稳定系数较高的创业可选性项目本就不多的情况下，一众草根创业者选择连锁加盟，推动了中小规模连锁的发展。

对于品牌与创业者双方来说，由于品类、发展阶段和供应链能力的差异，双方都会根据自己的实际情况选择不同的加盟模式。如品类偏垂类（如锡纸饭、鲍鱼饭、小酒馆等），在一定区域内经营、门店规模较小，或者品牌运营能力非常突出，会选择全托管模式；标准化程度高的品类，且需要在全国大范围做大门店规模的品牌，则偏好区域代理；供应链能力强大，有快速扩张诉求又希望保障口碑的品牌，多选择联营加盟模式；品牌影响力和话语权极大，但没有自建供应链工厂的品牌选择特许加盟，最具代表性的就是西式快餐跨国连锁巨头们。

二是数字化软实力和供应链硬实力的双向加持。

软实力方面，数字化意味着可视化，可视化才能可优化。餐饮行业是一个前端连接消费者，中端涉及内控管理，后端需要供应链支撑的行业。链条长、环节多，在数字化经营之前很多环节难以量化，整个链条无法全部可视化；营运效率低下，结果反馈滞后，导致餐饮品牌规模化复制能力较差。有了数字化助力，餐饮品牌得以打通前端的流量获取、中端的内控管理，后端的供应体系三端，大幅拓宽管理带宽，提升了连锁复制能力。以上榜品牌书亦烧仙草为例，已在全国超4000家门店应用美团“在线点”功能，提升门店核销效率的同时，也拉高了线上人均消费。美团数据显示，“在线点”为书亦烧仙草带来的订单量客单价较其他线上订单增长了60%。

硬实力方面，初代加盟连锁鱼龙混杂，不少品牌只有“卖招牌”的能力，没有“卖后台”的能力；供应链建设薄弱，只能做到“面子”上的“连”，做不到“里子”内的“锁”，导致产品不标准、品质不稳定、体验不统一；加盟店的存活率较低，导致初代加盟连锁被诟病为“割韭菜”。

新一代的加盟连锁品牌高度重视供应链建设。例如已有近2.8万家门店的蜜雪冰城，主要收益并非来自加盟店的销售分成，而是布局上下游的原料市场和设备供应，通过自建工厂、自建供应链、自产核心原材料，成立“大咖国际”、“上岛智慧”、“送冰冰”等供应链公司的方式，成为加盟店的供应链上游，将加盟店作为公司的销售链终端。从蜜雪冰城的招股书来看，食材是蜜雪冰城最主要的收入来源，营收占比稳定在70%左右。

三是总部管理模式与一线门店模型双轮驱动提效。

直营、加盟、合伙等多种开店模式既能提高连锁企业的开店效率，也能丰富其盈利模式。直营品牌以高门槛、小步快扩的方式，通过“合伙人模式”有效管控门店，破除加盟困境。尤其在餐饮行业各赛道高价、中价及平价品牌齐头并进，进军低线市场的2023年，星巴克、喜茶等高价品牌抢滩三四线城市；原本就在下沉市场风生水起的蜜雪冰城等则直指更下沉的乡镇市场，这种情况下总部的扩张战略能够执行到位，得益于经过层层筛选的优质加盟商。他们本身更具风险承担能力、商业经验丰富，不少人在当地拥有一定的行业资源和人脉。这些有潜力的合作伙伴与直营品牌强强联合，给与了彼此更高的安全感

而在门店数量扩张、点位加密过程中，原本的门店模型的局限性也愈发明显，例如高昂的租金、固定的服务人工，很难降低初始投入金额、缩短回本周期；双主场经营过程中，餐厅堂食与外卖共用团队考核和厨房出餐，如何管控成本也算不清楚。因此，一些品牌会通过独立的品牌卫星店，专做外卖生意，通过降低房租等非食材成本，实现“堂食大店+卫星店+快闪店”等多种门店模型矩阵式发展，显著降低规模化扩张当中经营选址的压力。2023年，以冰火楼、老乡鸡、农耕记、海底捞等一众品牌，均在尝试品牌卫星店的新模式。

品牌卫星店通常面积更小，位于外卖高客流区域，人力及房租成本低，回本周期快，能快速、高效扩大市场覆盖、增加品牌曝光度，并贴近当下消费者用餐需求。品牌卫星店在品牌、渠道、盈利、产品和经营方面具有五大特点。一、继承母品牌资产，消费者天然信任，可快速扩张品牌力；二、可选择“热门商圈冷门位置”，面积小，房租成本是堂食门店的五分之一；三、投资少，回本周期半年左右；四、少堂食，更少的SKU，更多的一人食套餐，降低生产成本；五、管理上、动线上、成本上与堂食都没有冲突。可以预见，未来3-5年，促消费注定是经济的重头戏，而牵引消费进化的一大动力源，是今年以来被高频提及的“新质生产力”。新质生产力，包含能带来产业传导作用的新制造，能提高传统行业附加值的新服务，以及把单点发展转化成网络发展的新业态。

在这个意义上，餐饮连锁品牌发挥外卖和数字化优势，探索卫星店模式，提升门店的综合产能，是2023年以来餐饮门店经营模型上涌现出来的“新质生产力”。

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