三堂课讲透欧赛斯方法论（上）

本文概要

1欧赛斯方法论一句话阐释：引擎体系化增长的商业致胜解决方案

2欧赛斯方法论总要

-3大学术路线：董事长级知识产品、大方法体系知识框架、开放式逻辑闭环模型；

-5大技术路线：第一性思维技术、战略技术、定位技术、商业模式技术、创意技术；

-6大思维框架：MECE、金字塔法则、商业3原则、思维体系三角模型、欧赛斯3个1策划观、欧赛斯4看；

-理论框架：1大体系、4大进程、5大层次；

-基础方法模型：13大品牌战略模型、9大配称落地模型

-4大应用方法模型：行业6大发展阶段品牌战略模、欧赛斯行业终局模型、欧赛斯商业模式画布模型、欧赛斯市场格局类型的品牌战略底层逻辑；

-2大作业框架：品牌战略营销全案落地16字诀、品牌战略营销全案落地2大转化流程；

-8大内部创作模型：知识专家引擎驱动管理模型、欧赛斯内部作业八大标准模型、点/线/面/体创作模型、干/枝/叶/花创作模型、三一一作业机制模型、思维树创意飞跃模型、创意看板创意聚拢模型、欧赛斯咨询顾问成长模型。

今天，给大家讲一下欧赛斯方法论。

我们在公司内部做过几轮方法论迭代，过去出过方法论1.0版，前几年开超级品牌日的时候，印过一本小册子，这个手册可以认为欧赛斯方法论1.5版。

今天，我要给大家讲的是欧赛斯方法论2.0版，是欧赛斯过去12年的工作成果。12年来，我们一直在探索，一直在思考，一直在迭代升级整个的方法论体系。

来看一下，欧赛斯方法论2.0版包括哪几个部分

1-欧赛斯方法论一句话阐释

2-欧赛斯方法论总要（全貌）

3-欧赛斯方法论详述

4-欧赛斯方法论一句话总结

欧赛斯方法论一句话阐释

引擎体系化增长的商业致胜解决方案 

用一句话解释，欧赛斯的方法论是一个引擎体系化增长的商业制胜解决方案。

我们给客户提供的服务，是以品牌为中心的商业致胜之道。这是我们的定义，既是我们的业务方向，也是我们的业务领域。

在业务方向和业务领域里面，我们提供独特的品牌战略服务，还是我们这句话——引擎体系化增长的商业致胜解决方案。

这句话也是今年我们911超级品牌日的主题，有3个词，第一个词“领尖商业”，第二个词“外卷增长”，第三个词“年年卖货”。

什么叫领尖商业？

有句古话叫“无商不‘尖’”，这个词来自大米行业卖米的一个方法。古时候，到一个米店买米，老板用一升的容器盛满米以后，会用一个东西把已经够分量米全部削平。有的商家为了信用，会把米斗里的米堆得尖尖的。作为消费者，如果看到商家垒了个尖，能够多给米，会觉得这个商家非常实诚，能够让消费者占到便宜，自然就愿意买他家的米。

我们的“领尖”商业，来自卖米，但又不止于此。这里的“领尖”，讲的是任何一个行业、任何生意，都要有一个超过别人和战胜别人的“位置点”。每个生意一定要找到这个“点”以后，才叫“领尖”商业。只有找到这个“点”，这个生意、这个商业才值得做，这就是“领尖”商业的意义所在。

第二个词是“外卷竞争”。

今年内卷惨烈，卷出天际，并且程度会持续增强，是无法摆脱的。企业做生意要跟内卷共存。

为什么内卷会越来越严重？

取决于以下几点。

首先，整个生产大局大过剩。这两年的出口情况形势非常严峻。本来可以出口的很多产能，由于贸易制裁或其他原因，也倾泻到国内市场。形成同质化内卷竞争。

什么叫同质化竞争？就是我用同样的方式、同样的品牌、同样的定位、同样的卖点、同样的营销、同样的渠道去竞争同样一个市场，环境越来越内卷。

其次，中国整个经济结构本身也在做一个大的升级。未来中国的经济结构变成“3、4、3”结构，高端制造业占比30%、中端占比40%、低端占比30%。

但是，现在中国高端制造业只占了15%，中端制造业大概在30%左右，低端制造业55%，这意味着在未来10年里，高端制造业必须增加15%，这就是国家在主推的“新质生产力”政策。

从这个政策来说，新质生产力是推得非常对的。低端生意要被消灭25%，中端要增加10%。也就是说，也现在低端落后的产能，有25%要被市场淘汰掉。

只有这个低端产能被清理了以后，中国才能跨越中产阶级陷阱。我们现在人均GDP是12,000美金，部分地区达到2万美金。在中国产业升级和整个社会发展过程中，如果我们的产不能够从低端向高端转移，意味着中国会陷入“中产阶级陷阱”。

过去30年里，只有一个国家成功跨越了中产阶级陷阱，那就是韩国。过去40年 除了韩国，只有日本跨越了中产阶级陷阱，进入发达国家。

所以，这个低端产能清理是一个非常残酷的过程，我们正在经历这个过程，经济形势比较严峻。因为这个内卷不会停止，只会越来越加剧，企业方也在寻求突破之道。

那么，我们怎样用欧赛斯的方法、品牌战略咨询的方法，帮助企业在内卷之中取胜？这就是欧赛斯这几年研究的一个最重要课题。

欧赛斯方法是欧赛斯首创的中国品牌体系致胜的竞争方法论，是一套帮助客户以品牌为中心实现商业致胜的解决方案。

是一套帮助客户以品牌为中心，解决商业竞争中的方向、聚焦、杠杆、复利、次序、节奏、兵力、定力等关键竞争课题；

以深度陪练的服务机制，协助客户完成品牌战略定位、品牌创意表现、品牌运营配称、品牌战略要务、品牌增长攻坚，以五大品牌战略落地层层展开的核心工作；

从而穿透消费者心智，确立品牌心智产权，赢得企业引擎体系化增长的商业致胜解决方案。

怎么区别友商和我们？

我们给自己贴上一个标签，叫“引擎体系化增长”，给客户提供的服务，就是引擎体系化增长。

“引擎体系化增长”和“一般的增长”有什么区别？

一般的增长只是今年卖货，引擎体系化增长是今年卖货、明年卖货、后年还能卖货。客户能持续不断地卖货，叫“引擎体系化增长”，又称为内生式增长。把增长建立在他的内在能力溢出的结果之上。这个增长是肌肉型的增长，不是肥肉型的增长。

增长有很多类型，有肌肉型、肥肉型增长，甚至还有肿瘤型的增长。

肥肉型增长，就是新上产品线，进入新渠道，卖了一些货，但卖货完以后，并没有增加公司的核心竞争力。企业现在卖货，明天卖货，后天卖不了货。只有在卖货的过程中不断积累核心竞争力，企业才能达到 “引擎体系化增长，持续内生式增长”目的。

这个是我们要帮客户做的，需要从方法论层面解决。

在商业竞争中又有 8个词、16个字，也是我在助农大米项目战略的宣贯会上面开篇讲的，这16个字叫“方向、聚焦、杠杆、复利、次序、节奏、兵力、定力”。

什么是方向？在一个超竞争的环境里，要找到一个前进的方向。这个方向首先是企业战略，企业要占领未来市场中的哪个位置，往往被定义成一个生态位。你要想得很清楚，要占领行业的哪个生态位。

如果企业不清楚这一点的话，后面做的很多事情实际上都是错误的。这个对企业来说是成本最高的。企业走最快道路方式是方向不错误，战略方向就是让企业不走弯路。

在一个超竞争环境里，就像在一个丛林里一样，只有方向一定要正确，才能走出丛林。如果方向不正确，你怎么走都走不出丛林的，大概率会死在丛林里面。

所以，对企业来说，战略方向是第一位的。战略方向、位置定下来以后，就要聚焦。聚焦意味着“取舍”，意味着做什么、不做什么，一定要把不该做的事情剔除掉。 

然后，“杠杆”包含很多内容，我们要加上“技术的杠杆，产品的杠杆，品牌的杠杆”。实际上都是以品牌为中心，因为品牌是一个企业经营的成果。 企业经营里首先是战略确定方向，同时指导企业的经营战略，指导企业的经营，要用创意来引爆战略，最后用品牌完成收口。

品牌是所有经营成果的最终收口，品牌是企业最大的经营成果，要在这里要植入品牌的杠杆。所谓品牌杠杆，就是说有个支点往前移，只要撬动杠杆，做功的能量就会变得更大，撬动的面积（销售势能）会变得更大。

然后，还要建立“复利”原则，日积月累地朝一个方向上积累品牌资产：对外是积累品牌资产，对内要积累核心的竞争力。在媒体碎片化的时代，“复利”原则变得特别重要，是企业要实施的。在战略定位里，复利也是第二件最重要的事情。

在大传播时代，请好导演拍一个好广告，通过集中化媒体传播，可能就能把品牌打出来了。但是，集中化媒体传播的时代已经过去了。所以，要水滴石穿，日积月累地把品牌资产积累机制先建立起来，再持续推进，这就是“先做什么、后做什么，做什么、不做什么” 。

节奏是什么？节奏是做事的轻重缓急。你做什么、不做什么时候，要规划好轻重缓急的节奏，这个次序和节奏非常重要。

举个例子，我们现在服务的XX0添加水饺项目在做试销。试销之前，我们在渠道层里面就提出了几个点，叫“四先、四后”的整个落地策略。

第一个先，先线上、后线下；第二个先，先精品超市、后新消费渠道、再传统KA渠道；第三个先，先母婴人群，即原点人群，后资深中产，再新锐白领；还有第四个先。之后就是“次序”。

我们在试销过程中发现，跟我们的预期判断完全一致。在线下销售店，在传统的NKA（全国重点客户）LKA（地方性重点客户）超市渠道里，品牌如果不做大规模广告投放，日常流量其实很一般。

根据数据，如果在超市里上了两个促销员。一天1000块钱的营业流水，刚刚能养活促销员的盈亏平衡线。但是在一个全国超市NKA、当地超市LKA里，一天促销流水可能就四五百块钱，根本养活不了促销员。如果把促销员撤掉，且没有广告投放、没有店头促销情况下，一天的营业额可能就100-120元，基本就是卖两包货，甚至更少，0都有。现在NKA渠道超市销售就是这么惨。

所以，一开始如果直接进入NKA/LKA的超市里，产品是要阵亡的，非常惨。这就要求我们做工作的时候，次序、节奏定下来以后，才能配上兵力。

大家可以看《战争艺术》这本书。富勒在这本书里说，“最好的打仗是在所有的战争动作上面，把主要的战争的动作归结为一个或多个战争战斗行为，最好归结为一个战斗行为，这样才能够在竞争中取胜。”归结为一个最主要的战斗行为，要投入决定性的战斗力量把这个仗打赢，这就是兵力集中优势，在有优势的地方先取得兵力突破。

这些都定下来以后，还要有定力，就是整个的战略方向、品牌架构等一系列都定好之后，要咬定青山不放松。因为在前进的方向中，会碰到各种各样的困难，各种各样的挫折，各种各样的问题，一定是曲线性进展的。前进道路上最快的不是直线，而是曲线，这就是要“坚持战略定力”。

我们在服务客户的时候也会经常出现这个情况。一开始客户确定了战略，但是旁边人七嘴八舌，很多人从自己的角度来说，提出很多意见。之后，董事长就动摇了，在战略方向没有战略定力。

战略方向要一次性确定清楚，确定之后就不能轻易改变，即使要死也要死在这个战略上面。战略定完，在一个阶段里面要保持一致。战术是可以调整的，要灵活。战略思想要长远，战术思想要迭代。

战略定好了以后，要把“战略”这两个词写在公司各种各样的内容资料里。如一张纸、一张海报、一次对外宣传、一次营销、一次传播，上面都要刻上“战略”两个字，要把它强有力的贯彻下去。

只有强有力地贯彻下去以后，企业所有行为才能像一束激光一样聚焦在一个点上，所有的这些东西，最后就形成了我们欧赛斯的一个视频，就叫“超级引擎的力量压强到针尖般大的点上”。 我在讲公司PPT的时候经常讲这一页，这是我们欧赛斯的超级符号视频，也是我们跟竞争对手友商的差异化所在，更是我们帮客户做的所有工作。

要先找到一个中心点，通过一组独一无二的经营活动引擎化，然后射出一道光，精准地射向消费者的心智。这意味着所有的工作聚焦在这一个点上面，才有机会突破这个市场，因为竞争实在是太激烈了，货架上完全不缺产品，跟你一样竞争的兄弟产品有成百上千个。如果不这样做，在市场上面根本跳不出来。

针对竞争对手，采用超级引擎的力量，作用在针尖般大的点上，才能帮助刺破市场，撕开市场缺口，取得增长，持续的增长。

这就是欧赛斯方法论的第一句话，即欧赛斯方法论用一句话解释：欧赛斯的方法论是一个引擎体系化增长的商业制胜解决方案。

欧赛斯方法论总要

欧赛斯方法论总要包括

第一，两个路线，一个是学术路线，一个是技术路线；

第二，有思维框架和理论框架；

第三，方法模型，基础方法模型和应用方法模型；

第四，作业框架和内部创作模型。

什么是框架？框架实际上是方法论背后的方法论。我们不仅有方法论，还有背后的方法论对这个方法论做了叠加，这是我们在这行业里面做的一个创新。

这4个1——学术路线、技术路线、 理论框架加思维框架，再加上基础方法模型、应用方法模型、作业框架和内部创作模型，构成了我们大方法体系。

在品牌咨询行业，如果有一家公司能够成为行业的集大成者，提出一个能够始终与时俱进的方法论，欧赛斯更有机会。我在行业里面做了12年，这12年来一直在思考，一直在探索，一直在不断优化。我们可以大言不惭地说，在方法论方面，我们是更有发展机会的，因为我们做了这样的一个布局。

上述方法论，相当于操作系统，相当于应用程序。因为只有把操作系统和应用程序分离之后，才能不断地加应用程序到操作系统上，这个体系架构才会更完善。

1欧赛斯方法的学术路线

我们看一下我们欧赛斯方法论的学术路线，包括三个路线。

路线1，是董事长级的知识产品；

路线2，大方法体系的知识框架；

路线3，开放式的逻辑闭环模型。见下图

1学术路线1——董事长级知识产品

现在的竞争已经是一个董事长和另外一个董事长之间的竞争。举例说明，假设我和罗老师是两个董事长，我们两个企业之间的竞争，肯定不是肉搏，大家不会上擂台靠体力去肉搏PK。竞争也不是罗老师和我各带几个兵，大家拿出枪来对射竞争。

本质上，两者之间的竞争，是我和罗老师各自管理的系统之间的竞争。罗老师以董事长的认知来管理一个体系，我以我的认知来管理一个体系。我们之间的竞争，就是这两个体系之间的竞争。

罗老师管理的体系，如果他对东西的认知更深刻，对行业的规律把握更加精准，战略制定更加明确，一套独一无二经营活动搞的更牛逼。那么，罗老师带团队执行力超强，组织力超强，最后罗老师就把我干掉了。我跟罗老师竞争，一点取胜的机会都没有，越打越难打，最后完全打不过罗老师。这样的情况，我们称之为“一个系统与另外一个系统之间的竞争。”

这个是董事长级的知识产品，我们要帮客户建立“以品牌为中心，打造整个商业致胜系统。”

2学术路线2——大方法体系的知识框架

只有大方法体系知识框架才能与时俱进。

为什么我们要做大方法体系架构？因为这些知识如果不是一个“活的知识”，就不能与时俱进。

为什么以品牌为中心？因为品牌是所有经营活动的收口，甚至是所有经营活动的一个起点。现在做任何生意都要研究消费者的需求，研究如何找到痛点满足消费者需求。现在外面已经有很多产品满足了客户表层的需求，一定要深挖客户需求背后的需求，这就是克里斯坦提出的“焦糖布丁原理Jobs to be done”。

“ Jobs to be done”就是一个消费者购买产品，并不是为了买这个产品本身，而是雇佣商品去完成一个任务。这意味着不是满足一个浅层需求，而是满足深度需求，要对消费者需求进行深度挖掘，然后创造顾客价值，因为所有的生意都只有一个目的，就是创造顾客。

创造顾客，就一定要满足顾客的需求，创造可感知化的顾客价值，以品牌形式承载下来、固定下来，再去占领消费者的心智。如果是不可感知化的顾客价值，是无法积累的。

现在所有的生意都是以消费者为中心，反向牵动内部的价值流。怎么以消费者为中心牵动，实现外部的价值垄断，是很难具体操作的。企业一定要以品牌为中心，领导公司所有的业务，最后以品牌去承载，这样才能对外创造顾客价值，这是我们经常讲的一句名言。“一个企业经营对内都是成本，对外才是收益；只有在对外创造客户的时候才能带来客户的收益”。

咨询公司的成长只有一种可能性，必须与时俱进。今年这套知识是先进的，明年你的这套知识还是先进的，10年之后你的知识还是先进的，怎么能做到？

10年之后，很多东西都不先进了。比如现在苹果很先进，过了10年以后，苹果可能就不先进了，被英伟达给超过。科技时代随时有新的产品出现。如果封闭，怎么可能先进？这个是一点机会都没有的，逻辑上行不通的。

这个也是这个知识体系的难度，所以这个知识需要是活的，才能够成长。知识不仅要能够自上而下灌输， 还要能够自下而上地推进。

在项目实施过程中，比如6群孙轩在做一个槟榔项目的时候，找到了一个最佳实践的做法，在客户这个案子中做成功了。这个实践方法就能够有机会成为一个方法论中的成果，是从实践中的。从理论到实践，再从实践到理论，一定要循环起来才是活的知识。这是我们构建大方法体制架构的基础。

3学术路线3——开放式的逻辑闭环

麦肯锡、罗兰贝格等国外咨询公司采取的都是开放性架构模式，百年来始终与时俱进。大方法体系知识架构最核心的底层思想不是欧赛斯发明的，都是来自国际咨询公司，在过去一百年激烈竞争的市场里，这些都是被市场验证过的成功之道。

它一定是要从一个循环上升提高，再一个循环上升提高。这是开放式逻辑闭环。每一次循环都是对上一个循环的完善、补充和提高，顺应实践、顺应发展趋势。

2欧赛斯方法论的技术路线——五大根本技术

欧赛斯的技术路线，我们叫五大根本技术，和国内很多友商公司的理解也是不一样的。

前面讲过开放性的知识结构，和很多外面的公司是不一样的。

开放性知识架构是什么？

国内的策划公司、咨询公司往往都是“一个教主加一帮教众”的模式。公司里面就一个教主，由“教主”来生产所有的教派知识。大家都是教众，听教主讲的知识，然后强化、内化知识，按照这个方式去做。

但国外的咨询公司有不同的知识架构。这也是去年我在年会时候讲过的。马文·鲍尔创建的麦肯锡，建立了一个知识创造的生产体系，把公司整个经营机制系统化。靠这个系统去运作的企业，才能够穿越周期，长期存在。

国内的公司有个特点，教主一旦消失了，公司基本上消失了，教派就没有了，因为所有的认知聚焦在教主身上。这是一个非常老的这种咨询公司组织形式。

在技术层面，我们欧赛斯采取了完全不同的解决方法。

我们的5大根本技术，完全是从企业家角度来说的。董事长想要的东西是什么？大家想一想，站在董事长角度，如果让你经营一个企业，怎么把企业经营好？

第一，思维能力，第二，战略能力，第三，定位能力；第四，商业模式能力；第五个创意能力。

1第一性思维技术

一百多年来最伟大的成功，就是我们Dang的成功，在广大人民群众的支持下，打下了整个江山，创造了一个110万亿GDP的大型企业。这个超大型企业，成为这个世界的第二大企业集团。

Chairman Mao过世的时候盖棺定论，如何评价称呼他？首先，是“伟大的思想家”，之后是“伟大的革命家，伟大的战略家，伟大的文学家”。

中国党和人民军队的缔造者之一Chairman Mao同志，第一步是思维能力。

思维能力是一个人、一个企业最核心的能力，为什么？

我们每个人要活到八九十岁，这一生中会碰到各种各样的困难和挑战。不只是在欧赛斯，在社会生活中也会碰到很多困难挑战。靠什么去解决？一定是靠思维能力。企业经营过程中，不断在做战略决策选择和解决问题，都需要非常强的思维能力。

企业成功的第一要素其实是老板。一个企业家对一个企业的重要性，用再多强调都不过分。企业家的核心能力就是他的思维能力，就是分析问题、判断问题、解决问题的能力，这个是企业家的第一能力。这个能力的构建，要通过思维框架和思维能力训练加以解决。

2战略技术

战略技术是一个顶层设计，就是企业定方向、定位置、定大政方针、定纲领路线的能力。就是我们讲的安邦定国之策。它不是战术层的这些动作，不是梁山之智，不是吴用之谋。

Chairman Mao指挥全国打仗，首先定的是大政方针、纲领路线这些顶层设计的东西。它不是奇谋巧计，但是梁山吴用就是用奇谋巧计，怎么把一个东西抢回来，怎么把一个人忽悠到公司里。这些都是奇谋巧计。

3定位技术

定位技术，就是找到一个很清晰的定位。战略定位有企业定位、品牌定位、还有产品定位、商业模式的定位等一系列定位。它是一系列里最重要的关键性决策、关键性选择。

4商业模式技术

商业模式的基础是什么？就是利益相关方的交易结构。商业模式由三个最核心部分组成，分别是：创造价值、传递价值、获取价值。

商业模式就是把价值创造和价值传递最优化，以更高的效率确定利益相关方的整个交易结构，把整个合作体系动员融合起来。

5创意技术

这里面有创意技术、表现技术。欧赛斯对创意的定义是“品牌撬动消费者沟通的战略支点”，创意就是将战略戏剧化，表现就是将战略可视化。

3欧赛斯方法的思维框架

第一个框架是麦肯锡的“MECE”——完全穷尽、相互独立。麦肯锡是做战略咨询的，有战略咨询思维、品牌落地、营销表现的思维框架。

第二个框架是金字塔结构的总分总模式；

第三个框架是商业三原则——以事实为依据，以假设为导向，完全的结构化。

第四个框架是思维体系三角模型。我们把整个思维体系分为表象和真相，真相里面有“工具、方法、方法论、理论框架，认知”这5个层次。

第五个框架是欧赛斯3个1策划观，“一眼看到底思维、做一杆子捅到底的策划，做一以贯之的执行”；

第六个框架是欧赛斯四看“看高、看远、看深、看透”，构成了我们的思维框架，也是我们提供服务的不同点。

4欧赛斯方法论的理论框架

我们的理论框架是三个东西：1大体系（超级品牌引擎）、4大进程（心智穿透图）、5大层次（品牌战略落地）。

1一个体系：1大超级品牌引擎

就是我们的品牌引擎，超级符号引擎，包括：6大板块、36个子板块、10个层次。这个引擎，从本质上来讲，只有一个东西，就是一组环环相扣、相得益彰、相互增强的经营活动。

引擎体系要以一个核心价值为中心构建这个经营活动，经营活动到底怎么构建，怎么实现耦合在一起，这就是我们的引擎。

2 4大超级引擎心智穿透进程

我们做品牌的核心就是穿透消费者心智，在心智中占领一个位置，占领这个位置的过程是什么？就是四个进程，就是寻找战略机会、实施品牌定位、巩固竞争壁垒、实现持续增长。

3品牌战略落地5大层次

定了一个品牌战略以后怎么展开？这个过程包含5个层次。

第一层：原点战略：战略定位；

第二层：核心战略系统；

第三层：核心子策略系统；

第四层：核心增长攻坚策略(18大增长机会)；

第五层：核心增长攻坚执行(关键增长动作)

5欧赛斯方法论——基础方法模型

前面看到的思维框架和理论框架，是长期不变的东西。麦肯锡的三原则已经存在了80年了，未来还可以存在80年。

我们的基础方法模型存在了五六年，希望未来继续存在30年、40年、50年，可以长期不变，穿越时间。因为它非常抽象，越抽象越能不变，能够在较长时间内长期不变。

到了应用方法模型，就需要有前置条件。所有的应用方法，一定要有前提条件。前提条件成立时，后面这个方法才成立。我们把它拆开来，成为两个模型。行业里很多友商把它封装起来了，不管前提条件怎么样，反正都用这个方法。不管什么情况，都来一句顺口溜，这是一种典型的套路型策划，要害死人的。

我们讲一个简单的打仗套路。孙子兵法里有个“背水一战”，这个故事大家都听说过。韩信跟赵国打仗的时候，用“背水一战”计谋大胜赵军，奠定了刘邦的盛世。

但是，同样还是用这个方法，后来一个名将马谡也使用了，在街亭一战时，把整个军队拉到山上，没有粮草，没有水源，背水一战，希望激励士兵置之死地而后生，后来被司马懿大军围困围死了，也把自己害死了。

还有一个叫应用层的方法，是基于前提条件才能用的。前提条件不成立，最好不要用，否则你会自杀身亡的。不能套路，不能一贴药治百病”。

所以，我们做了区分，基础方法可以在较为长的时间里面不变，应用方法基于前提条件与时俱进。

1品牌战略模型：13个子模型

1）四情分析、战略机会模型

基础方法里面有“四情分析”，行情、敌情、我情、客情；

2）欧赛斯的增长机会模型

有战略性的增长机会、战术型增长机会。战术性增长机会，就是4P落地的增长机会。

3）企业战略架构模型

我们有企业总体战略、竞争战略、品牌战略（职能战略）、战术落地。

企业总体战略是强调“做正确的事情”，包括事业理论、发展战略、业务组合；竞争战略是在每一项事业里（业务单元）如何竞争；职能战略包括品牌战略（品牌架构+品牌定位），怎么支撑好企业战略在战术落地。

4）欧赛斯品牌战略破局模型

锁定品牌战略破局点，找到品牌定位，我们有4大切口、7大方向；

四大切口包括：改变需求深度、改变占位角度、改变表现强度、改变心里体验。

七大方向，就是四大切口里分别包含对应的模型（见上图）。

这个模型的核心方式，是我们向下兼容了三个理论：定位、品牌形象和USB理论。因为现在好多客户面临的问题不是一个方法能解决的。

比如，定位模式比较适合功能价值型产品。USP是比较适合做产品，做单独的产品营销策划。因为USP诞生的时代是产品营销的时代。从产品营销时代到消费者营销时代，才会出现了品牌形象问题，4A公司更擅长做品牌形象。

5）价值配方模型

现在行业里只有我们能够实现向下兼容，已经把自己放在更上面一个层次了，客户价值配方里有功能价值配方、心理价值配方模型。

6）品牌核心价值推导模型

怎么导出核心价值？战略定位怎么定？需要一个行之有效的工具。这个模型通过4大进程、6个筛选条件进行推导，形成一个清晰的推导路径。品牌核心价值定了，品牌战略定位就定了。

7）战略可视化模型

现在有6个子项目：核心价值可视化、认知母体可视化、USP标签可视化、最小记忆元素可视化、IP形象可视化、品牌气质可视化。

8）符咒”双线模型

战略可视化之后有“符咒”双线；

9）360度领导力模型

战略定位定的就是核心价值。核心价值等于一个词、一句话，这个一出来，战略定位就定调了。定调以后，要从各个侧面刻画品牌，形成一个品牌总纲，基于总纲填充品牌的血肉，这就是360度领导模型要做的事情。

10）品牌触点模型

在所有触点上面，部署品牌一致化的信息，构筑品牌一致化的体验。

11）品牌能量模型

这是我们最近开发的，就是怎么样把品牌拉高到高势能，带动整个产品线，带领业务线在市场上攻城略地。

12）品牌价值体系模型

就是展开核心价值，找到利益点支撑，然后对展开的第二层利益点再做进一步的支撑，构建信任状，最后形成广告语，形成一张品牌价值体系图。

13）品牌的战略的决策模型

我们所有提报后面都会有一张汇总图——品牌战略图纲，就是我们的品牌战略模型。

2战略配称模型：9个子模型、18大增长机会

品牌战略定完以后，我们还有9大落地配称模型，未来还会再推出18个持续增长模型。9+18，增长落地模型未来会比较完善。

产品突破力模型。产品突破力模型有两个六边形，一个是功能价值六边形，还有一个心理价值六边形，构成了产品突破力模型。

货盘突破力模型。对货盘进行组合，如何通过波士顿矩阵，对货盘进行优化，形成新的更加有竞争力的货盘。

价盘突破力模型。货盘定下来以后，要配套价盘。价盘怎么配上去？在整个产品的货盘里，怎么找出核心品项的单品，怎么找出战略大单品？

大单品突破力模型。对大单品进行有效策划，形成大单品突破力。

渠道突破力模型。就是整个渠道规划，渠道的进入次序、渠道的组合、渠道的战略任务。

终端静销力模型。产品在终端陈列、包装设计应该是什么外观，才能够直接能够有效地卖掉。静销力，就是在没有人推荐的情况下，产品陈列在货架上面，怎么有效的开卖。

终端动销力模型。动销力就是在有人推荐的情况下，比如搞个活动、搞个促销，怎么把产品有效地卖掉。

营销运动模型。就是通过活动，比如公关的、营销的，带动品牌发展。包括在关键节点具有决定意义的大型活动；

内容出圈模型。就是内容的分发、裂变、广泛传播的整个模型。

以上，是我们的9个配称落地模型。还有18个持续增长模型，加上13个品牌战略应用模型子模型，这就构成了我们整个的基础方法模型（13+9+18） 。

6欧赛斯方法论的应用方法模型

1行业六大发展阶段的品牌战略模型

这是一个非常好用的应用层方法。

我们有一张行业整体发展阶段图。

从行业导入期开始，到快速成长初期、快速成长中期、快速成长后期、成熟期、衰退期，在不同的行业阶段，品牌的战略选择都不同，导入期的品牌战略方法和在成熟期的战略方法，肯定是完全不一样的，里面的规律是什么？我们就做了这样一个指南，是探索企业在行业不同发展阶段、品牌战略发展规律的一个模型。

2行业终局模型

每个行业发展到最后，都会有一个行业终局。

餐饮行业消费者寻求多元化，肯定有几千个品牌可以成功，甚至几万个品牌都可能。但是在互联网企业，最后就是赢家通吃，只有一个品牌可以成功。这两个行业的终局完全不一样。

在食品行业，我们看到的许多终局都是双寡头效应，如蒙牛VS伊利，百事可乐VS可口可乐。我们现在做的槟榔行业，也是双寡头效应、后边跟随了一群小企业。

终局模型非常重要，你看做食品，大家都非常重视定位。但到了餐饮行业，就不太重视定位，因为餐饮行业不需要重视定位，把自己做好就行，不用瞄着竞争对手去建立竞争优势。

因为现在消费者需求多样化。如苏超开了一个餐饮店，把苏超这个牌子打好，把自己的能力发挥到淋漓尽致，就能够活下来。如果你做的是国民级产品，如小吃饮料，可能开几千家店。如果你开的是一个很有特色的店，哪怕只有几家店、十几家店，你也能活得很好，这是消费者寻求多样化的特色决定。

“定位系”在食品行业做的案例比较多，比如“符号型”餐饮。符号派策划公司的客户，餐饮可能占了一半。因为在同一条街上，把符号加大、加粗、灯加亮，确实能够吸引街区周围的流量。在这种行业的格局下，这是一种更有效的方式，但符号方式放在食品行业就不对，打到最后可能就只有两家了。如果一开始定位没选择对，最后怎么打都没用。

像两轮电动车，我们以前做过爱玛项目。现在两轮电动行业里只剩下几家公司，第一个是主打“更高端电动车”的雅迪，第二个就是“时尚电动车”爱玛，第三个主打“跑得更远的电动车”台铃。台铃以前是大概第五、六名，这两年销量上去，变成第三名了，主打“超续航电动车”特性。以前还有一个第三名，绿源电动车，现在销量下去了。绿源定位“更安全”，主打“选绿源更安全”的定位以后，销量就直接跑到第四、五名了。

如果市场“定位点”如果没抓准，战略选择错误，是很难成功的。因为你一开始就选错了。

终局模型还有“6、3、1格局”等，当然还有很多很分散的行业，会一直很分散，如家装行业、全屋定制行业都相对分散。

3欧赛斯商业模式画布模型

商业模式画布，我们把它定义成“两要素模型、三要素模型、四要素模型、九要素模型”。在华夏长寿项目上着力应用了“商业画布”模型。

4欧赛斯市场格局类型的

品牌战略底层逻辑模型

我们会在后面做进一步介绍，怎么分析一个商业模式，怎么确定利益相关方的交易结构，怎么有效的向客户传递价值。不同的市场格局，对应不同的品牌战略底层逻辑。

比如，商品分多种类型，有消费者寻求多元化的商品、有重复购买的商品、减少失效性商品，还有复杂决策的商品。

在重复购买的商品市场里，一切为大规模销售服务，性价比就变得非常重要。还有一个因素，大品牌，要建立国民级大品牌的认知。如蒙牛是国民级大品牌，伊利是国民级大品牌，白象现在也算是国民级大品牌。如果不是“国民级”大品牌，很难打重复购买型市场。

我们服务的XX就是重复购买的市场。水饺食品是一个重复购买的市场，水也是重复购买的市场商品。

重复购买型市场意味着什么？消费者投票。这个产品卖了1000亿，那么消费者就选你。在1000亿次的比较里，要求特别高的消费者把票投给了这一家。一旦胜出，这个市场地位就是长期的、稳定的。

例如，康师傅过了20年还在，只要它自己不出问题，还会继续存在；海天也是这样，一定是国民大品牌的。

家电类商品是“减少失调性商品”，对于这种市场，典型特点就是需要大品牌、更好的服务。比如，你去买海尔、买格力、买美的家电，都是要买大品牌厂家，同时还看重服务，为什么要看重服务？因为顾客总会觉得自己买错了。

比如来说，当顾客想买一个空调，选来选去，觉得美的、格力的都比较好，在美的导购那里，导购特别会说，把美的吹得天花乱坠。但是顾客买了美的回去后，越想越不对，感觉好像没格力好。

在这种情况下，就需要品牌有一系列的服务，降低顾客的心理感觉失调性，让顾客觉得自己的选择是正确的，这里的服务就是配套性的东西。

又例如，我们正在给皇宇做产品6要素，包括有形产品、附加产品、额外产品、潜在产品等，这样一来，它的整个产品模型，就会变得比行业其他品牌更有竞争力。

七欧赛斯的作业框架

1品牌战略营销落地“16字诀”

品牌战略营销落地“16字诀”实际上也是我们的作业框架16字诀，是我们的作业次序，当然也是我们的理论框架、输出标准。在16个字下面，又有32个字对这个16个字进行解释。

比如，市场—高度概括：“高度概括”是对“市场”的说明定义。市场调查需要对海量信息进行高度概括。这就是我们对信息的作业标准，也是“MECE原则”在市场调研里的具体应用。

2品牌战略营销全案落地2大转化流程：

大策略转化和大创意转化

大策略转化包含两个转化进程，第一个关键进程是战略转化，第二个是策略转化。

大创意转化中也包含了两个转化进程，第一个关键进程是创意转化，第二个是表现转化。

我们现在做的“行、敌、我、客”四情研究，研究完以后，就要开始洞察。

洞察是对行业一般规律的捕捉和把握，之后策略就出来了。判断是对行业最根本规律的把握。洞察、判断出来以后，战略其实就出来了。

基于“行、情、我、客”四情调查，要做战略的转化，制定战略破局点，形成品牌360度领导力模型，在品牌360触点上部署品牌一致化的信息，这就是策略转化，构成一套策略系统，再形成创意飞跃，做设计创作。

8欧赛斯内部创作8大模型

1创作模型1：引擎驱动管理模型

即引擎知识专家的“引擎驱动管理模型”，我们的管理模式是“师徒制”模式。落地的具体体现就是群总监叫“大引擎”，咨询总监是第二个大引擎，项目经理是一个中引擎，每个团队成员是一个小引擎，大家耦合在一起转动，把项目完成，这是我们整个的“引擎驱动管理模型”。

2创作模型2，欧赛斯内部作业八大标准模型

3创作模型3，“点线面体”创作模型

4创作模型4，“干枝叶花”的创作模型

5创作模型5：“311”机制”

即“三发散、一收拢、一分布”，是一个迭代创作的模式。

6创作模型6：思维树飞跃模型

定下来一个战略点之后，创意上要跳跃一下，飞过去，怎么飞起来？

这就要用到思维树飞跃模型，找到一个创意创作的点，就是飞跃。

这个是我们新创立的，本来也一直在用。飞跃完以后还要收拢。

7模型7：创意看板-创意聚拢模型

先收集分类，再过滤重组，最后形成看板。先收拢，再飞，然后飞完再收。

8模型8：欧赛斯的咨询顾问成长模型

今天是我们第一次培训，先把整个欧赛斯的方法体系，给大家做一个全局性的总览。

有关方法论的培训，在今年的超级学习日，我们还会再讲，要多讲、反复讲、持续讲，形成内部知识的持续输出。

今天的培训就到此结束，谢谢大家。

（三堂课讲透欧赛斯方法论（中），敬请期待）