天润融通对话TATA木门，AI大模型是企业客服行业未来的核心竞争力
中国零售消费品行业正在面临一些新的挑战。
比如，随着流量见顶，线上红利消退，消费品零售正式进入存量时代。比如，随着理性消费的理念被更多消费者接受，消费者的消费阈值提高，品牌的获客转化成本开始增加。
比如，随着健康消费、绿色消费、以及消费者主权意识等观念的普及，消费者对于品牌的质量、材料、设计以及品牌的服务都有了更高的要求。
但挑战也往往和机遇并行，在消费趋势转变的同同时，AI大模型带来的技术变革也在改变着传统的企业和客户经营的方式。企业经营的数字化、信息化、智能化也成为众多企业弯道超车，在新时代实现经营突破的重要机遇。
所以整体来看，在市场竞争愈发激烈的当下，消费品零售企业如何抓住技术红利，利用技术手段，面对越来越复杂的消费者需求，理解消费者趋势，把握消费者偏好，最终通过优质服务实现高质量的、持续的增长，已成为众多品牌和商家亟待解决的难题。
为了深入探讨这个问题，我们邀请到全周期客户联络云平台天润融通的创始人兼CEO吴强；TATA木门客户关系中心总监步银峰，以及亿欧智库院院长王辉一起，围绕零售企业如何在新时代做好客户经营，驱动业务增长的话题进行讨论。
以下为根据本次直播整理的干货实录。
01拥抱AI，才是拥抱未来
天润融通吴强：这几年消费品行业，包括ToC制造，行业信息化投资都挺大。
TATA木门步银峰：是，各个公司在信息化上的投入都挺舍得的，因为靠人的时代已经过去了，未来是信息化的时代。
亿欧研究院王辉：AI也是一个新的变数，一些公司不做转型升级，但如果他的竞争对手做，成本就会比他低，效率比他高，他也就必须做。所以技术的浪潮滚滚向前，逃避没有用。
天润融通吴强：对，我觉得大模型就像下一代操作系统，它不再是产品、价格上的静态竞争，而是从底层开始改变，完全不一样的新东西。如果不能跟随，就会被颠覆掉。这也是我们为什么从去年就开始一心一意做AI原生的原因。
TATA木门步银峰：标准的工作会很容易被取代，非标准的工作被取代的速度可能会慢一点。但我觉得客服行业一定会被取代，只是现在企业还没有做好准备，技术也还不够成熟。
亿欧研究院王辉：天润融通也推出了大模型，您觉得大模型能给未来带来什么？尤其是给客户联络带来什么变化？
天润融通吴强：一项技术要深刻地改变社会需要一整套体系的支持。比如汽车工业不仅要发明汽车，还需要汽车发动机、底盘等产业链；需要交通系统、马路、红绿灯甚至驾校。
因此我一直觉得，现在AI的价值还远远没有发挥出来，因为支持它运转的整套社会体系还是不完善的。所以现在让客服中心完全没人也非常困难，它需要一个漫长的建设周期。
那在这之前，我们应该如何提高效率？我觉得关键是用AI给客服人员赋能。比如以前客服接完一个电话需要手工填写工单，那我们可以让AI帮他填写，以前工单的流转都是手工流转，现在可以自动流转等等。我觉得整个行业真实的发展往往都是这样一步一步推进的。
02小时代微循环，关键是做好客户感知
亿欧研究院王辉：我们今天聊消费品零售，步总觉得这个行业有什么变化吗？
TATA木门步银峰：首先我感觉消费者更趋于理性。原来看到好看就会买的消费者，现在会犹豫很久，也更注重性价比。其次是消费者对产品体验和产品品质的要求也在提高。以前消费者不太关注产品的环保程度，对健康的影响，但现在非常注重这些问题。最后是我感觉消费者也在变懒，不再花时间去选择单品，而更愿意选择全屋定制。
亿欧研究院王辉：吴总您对这些变化也有类似的感知吗？
天润融通吴强：从我们的视角，我发现消费品客户里最大的一个变化是，大家之前想问题是往大想，现在开始往小想。
比如之前消费品公司面对1000万的客户，他可能只会推出一个产品。但现在随着消费者的个性化需求越来越强烈，企业可能会推出10款、甚至100款产品，每个产品只对应100万、或者10万用户。
这也给企业经营带来更大的挑战，因为之前的企业只做一个单品，一个生产流程，一套营销体系，一套客户服务体系，现在这一套流程要细分面向十个甚至一百个市场，管理就会面临巨大的挑战，这也是企业信息化需要去投入的地方。
亿欧研究院王辉：差异化越来越成为竞争的关键，企业不再去做大规模的广告投放，而是真刀真枪地比拼内功。关于这种趋势变化，步总在实践中有没有相关的思考和方法论？
TATA木门步银峰：我们这个行业有个特点，就是长周期，冷关注。我们之前做过一个调研，发现用户大概在使用产品三四年之后就会忘记自己用的什么产品，所以我们需要在消费者心智中不断强化品牌印象。
我觉得这件事大致可分为三步。第一步是我们如何通过现在触点去收集客户声音。比如客服，营销端口的接触，测量安装等等。通过这些渠道，我们可以真实地掌握消费者的关注点，发现产品的不足，服务流程的不足，然后再去改善。
做好这一层不一定能促进我们快速获得新用户，但至少我们原有客户的服务体验好了。这样未来才有机会去做复购和转介绍，这是强化品牌印象的第二步。
第三步则是用户的记忆注入和用户教育。目前这一点行业普遍做得不是特别好，是因为现在企业的能力多少都会有缺失，比如消费者画像的获取，消费者关键行为的获取，关键节点推送信息建立消费者记忆等等。这些就需要从信息化的角度去解决，即企业需要有一套机制去定期进行消费者心智教育和记忆植入。
如果这三点能够解决，可能会达成我们想要的服务变化，促进消费者帮我们去宣传口碑，形成忠诚度。
亿欧研究院王辉：那么问题抛给吴总，作为AI驱动的客户联络服务商，您如何帮步总解决这些问题。
天润融通吴强：我们其实也关注到类似的变化，通过和客户的沟通，其实可以从四个方面去帮企业提高效率。
首先把我们与客户接触的所有触点做到全覆盖，尽可能地减少盲区。我们叫打通微循环，覆盖到毛细血管。我们可以用工单系统、用可管理的电话系统，将送货人员、安装人员、测量人员的每一个工作细节都记录下来。
其次是将流程打通。因为客服中心在企业内部通常比较弱势，导致工单没有回应。所以我们希望能帮客服工单能够打通全流程，让每一个工单的状态都可以随时被监控，随时知道工单卡在哪儿了，卡多长时间了，如果中间流程有问题，我们就可以把这个流程断点给接起来。
第三点是把通往上级的信息阻塞打通。我自己也是企业管理者，我最怕的是我听到的所有信息都是被过滤过的，即客户真实情况是什么我们不知道。所以我们希望让第一手的信息在公司里面充分流转起来，让每个高层都能看到第一手的信息。
第四点就是数据沉淀。我们前面三步把信息都记录下来了，把流程和传递信息的渠道都打通了，但我们不能一直传递原始信息，企业高管也没有时间看。所以对信息进行深度挖掘，然后得出一些结论。我们需要把这些非结构化的数据变成结构化的数据，变成可以辅助业务决策的更有价值的数据。
整体上我们需要解决的是，当我们做完客户细分之后，业务变得更复杂，公司变得更大以后，如何让企业持续保持灵敏性的问题。而我们整个大客服部门就掌握非常多的一手客户信息，这些信息对高层的决策其实极其重要，比很多市场调研数据我觉得准多了。
03客户心声，如何发挥价值
亿欧研究院王辉：现在网络很发达，社交媒体很丰富，客户可能会在任何地方讨论我们的产品。我们应该如何去建立一套流程，在全网精准地找到客户。
TATA木门步银峰：我们常规的方法，就是舆情管理系统。通过一些技术去看现在消费者的吐槽渠道在哪里，这样我们就能及时识别这个问题，然后针对性地去布局。这是我们目前的做法，但是还是会落后于消费者，还是会有一部分我们覆盖不到，所以还是偏被动一些。
亿欧研究院王辉：如何将被动变成主动，将主动变成一个更大的一个感知体系呢？我觉得最有意思的其实是，如何让消费者真的出现问题后，第一时间先跟企业去说，而不是去放大，要看技术怎么来帮助我们实现。
天润融通吴强：我们发现这个问题是大家共同的痛点，就是如何让用户在愤怒上头的时候，第一时间找到我。我们现在很多客户的做法是在它产品的很多地方贴二维码，当你有问题的时候就赶紧扫这个二维码，进去之后就是工单或者客服，你觉得不满意可以拍一个视频、拍一个照片，或者发一段语音，回头我找你看怎么解决。这可能是最理想的状态。
这里的关键，是把客户第一时间反馈的门槛降得很低，方便性提得很高，让他第一时间能够找到。
亿欧研究院王辉：现在网络上有很多消费者给品牌提建议的例子，比如消费者让卖泡面的配个碗，让卖酸奶的配个饭盒，这些建议都挺好的，也确实带动销量。那么企业怎么去形成一套收集这些好建议的闭环，通过这些声音提高我们的客户粘度和提高市场品牌定位。
TATA木门步银峰：VOC在获取的过程中，其实会有一部分声音是盲目的，也会有一些声音可能很对，但跟企业的实际情况又不相符，所以必须要有一个筛选过程。
天润融通吴强：我觉得VOC更多是一种提示，直接基于VOC来做决策肯定不合适，因为它的信息本身是零散的，所以如果要做深度决策首先需要补充数据。另外每家企业的经营理念不同，市场定位不同，最终的决策判断也是不一样的，所以这是一个综合性的决策，不是VOC能够解决的。
但VOC还有一个作用，就是验证决策的正确性。很多时候我们企业高层做完决策之后，其实心里也是忐忑的，因为我们不知道这个东西到底咋样。这种验证没有办法通过内部完成，最终还是要听取客户的声音，所以VOC可能没有办法帮助企业直接作出决策，但可以辅助决策并提供验证。
04客服，要从成本中心专向价值中心
亿欧研究院王辉：我们看一看更大的消费品，客户联络跟客户服务在里面扮演到底是什么样的角色，这个角色到底带来了什么样的一个价值？
TATA木门步银峰：实际上做客服的小伙伴这几年一直都有一个困惑，即我们到底是成本中心还是价值中心？
如果公司把客服定义为成本中心，那客服就是一个救火角色。但如果是价值中心，则需要真正立足于VOC去向内推动改善企业的经营。这两者是完全不一样的。
如果客服扮演“救火”的角色，关键就是如何去统筹内部资源，去解决授权赋能的问题。对应的核心考核也一定是属于在成本可控的情况下，如何让消费者快速从原来的不爽变爽，从原来不好的体验变成好的体验，所以这个时候快速救火的能力可能就很重要。
但现在一线的小伙伴会面临一个困局，即我到底能决策什么，能承诺什么，不能承诺什么。不管标品还是非标品，这个问题都是属于一个拉扯的过程。客服都希望我都能去承诺，但公司又不敢过多的放权。所以如何建立起一个机制去赋能终端的小伙伴做救火，是现在非常重要的事情。
但如果我们的客服成长到第二阶段，那可能就不仅仅是把消费者的服务做好，而是需要把我们现在消费者的声音，从故障的分类到后续的整个触点沉淀的数据去做改善。关键是要树立起一个核心观点，即服务不是为了服务，而是为了让消费者未来有一天还选择我们。
实际上我们真的把这几点做到，那我觉得公司对于我们的价值定义就能去呈现了，到底是我们救火速度更快，还是说我们真正能推动项目，帮助公司经营得到改善。这是我目前的一些想法。
天润融通吴强：过去很多客服高管想把成本中心变成利润中心，领点销售指标。
但我觉得这其实走了一个弯路，因为客户中心本来是消费者遇到问题时的发泄口，结果人家今天投诉完，你过两天又追个电话问要不要买点东西，客户自然不会给你好脸色，反而把事情搅乱了。
现在行业里其实都在讲，客服中心应该是价值中心，我觉得这个定位是逐渐准确的。因为客户中心还是客户声音最重要的入口，它可以为所有的产品设计和改进提供参考，而且是最直接的，没有人为加工过参考。
这个参考带来的价值有两层，一层是直接带来的价值，第二层是这些信息带来的思考，为什么客户要投诉这个点，为什么客户总是询问使用方法等等，这些思考是会直接推动产品的迭代和创新的。
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