广告公司做咨询，错误的双向奔赴
前两天看了一份关于播客行业发展的报告，报告的出品方有点眼熟，并且超出了我的印象，为了验证是不是自己记错了，于是我就去搜了一下这个出品方。
好家伙，没想到这个浓眉大眼的也开始做咨询了。
终究，卡拉米还是癫不过行业“大佬”们。
自嘲归自嘲。
但有些话，我没法忍着不说，所以就有了今天的文章标题。
我不是第一个聊广告公司开展咨询业务这个事的人，如果你在阅读过程中觉得有似曾相识的观点，那一定是英雄所见略同。
以下：
一、广告公司开展咨询业务的背景
广告公司转型开展咨询业务，是甲乙方双向奔赴的结果。
一个预算8w的比稿，对于乙方来说，中标可以收获“预算少还憋屈”的执行过程，没能中标则可以收获“亏本还憋屈”的参与感。
乙方想要一份不憋屈还能赚钱的体面。于是出现了第一个鬼才，将广告公司的策略部的“能力”包装成咨询业务，并赋予这个业务一个宏大的角色——为企业/品牌解决“战略”问题。
甲方那边在生意难做、东西难卖的氛围下，难免病急乱投医，想要找一个能够管杀还管埋的乙方，共同解决自己所面临的市场问题。
归整一下那些市场问题，其实不难发现甲方面对的要么是市场“销量”问题，要么是品牌“声量”问题，所以也可以称呼甲方一声“销声客”。
他们找广告公司做咨询，以求解决问题的行为，可以称为“销声客的救赎”。
这时，“销声客”看到广告公司推出了咨询业务。很自然的想到，之前广告公司就负责具体落地执行的管埋环节，如果现在还能做企业/品牌上层构建的管杀环节，岂不是就能保证战略方向不走偏，策略落地动作不变形？
对于广告公司来说，咨询业务一单少则上百万，多则上千万，收益高周期长。况且在一个咨询周期结束后，还能说趋势环境变了，客户也得与时俱进，开启下一个咨询周期。
这种咨询周期，三年之后又三年，三年之后又三年，十年就这么过去了。
于是，双方就像是王八看绿豆，立马看对了眼。
但，以上双向奔赴的想法很美好，实际却很残酷。残酷到广告公司不肯承认，提供咨询业务只是自己的一厢情愿。
二、错误的双向奔赴
我个人先对广告公司做咨询业务的这个动作下一个暴论：广告公司，作为组织是没有能力提供咨询服务的。
虽然我不是行业大佬，但我的自我介绍中有写，我干过广告，也干过咨询，不巧对这两个行业都有一些小小的了解；同时带过十几个人的团队，作为一个向上管理老板，向下哄骗小朋友干活的公司“中奸力量”，自信勉强能够说上两句。
先说为什么作为组织的广告公司是没能力提供咨询服务的。
构成广告公司业务的是创意和阿康（没有不尊重策略和策划意思，主要是很多公司都已经不养策略和策划，选择走客策一体的路子，对于广告公司来说没有策略和策划压根不成问题），创意人员负责制作物料的天马行空，阿康负责上传下达和给客户提供情绪价值。
两者既不具备一眼看到本质问题的能力，又没有接受过逐层剖析问题的框架性思维训练。
同时，整个组织分工中，也没有一个有能力负责顶层设计的部门。
也许有人会反驳我说，策略部还没亡，还有设立策略部的广告公司！
很抱歉，广告公司的策略部，他们讲营销故事和包装方案在行，但让他们去做咨询业务的问题定位他们就是不行。说句不客气的话，广告公司的大部分策略人员，连拆解企业/品牌所面临问题的因素，继而定位问题的动作都不会做。
为避免我的暴论误伤真正踏实干活的咨询组织，我特意去检索了一下这些所谓的“广告转咨询”组织的交付结果。
您猜怎么着？这些组织向外宣传的还是自己写了一句标语，拍了一条广告片，执行了全网KOC发种草广告的Campaign！
本质上是披咨询的皮，谋广告业务的生意；明面上说是卖脑力，到最后还是卖体力。
打一个更容易理解的比方，广告公司搞一个下属咨询组织，就好像是开一个无评级的旅游景区，咨询只是景区业务的门票钱，想要在景区里面玩得好，就必须额外掏钱买项目门票。
组织没有提供咨询服务的能力，那剥离组织属性后，广告公司有能力提供咨询服务吗？
那肯定是有这个能力的，但这个能力纯属于个人，并且交付结果与你是不是名校毕业、是不是咨询业务的“正规军”出生无关。
甚至不需要你是广告或者咨询行业的从业者。
王志纲老师做咨询之前是记者，下海之后策划咨询业务做得风生水起；诸葛亮，原本在南阳好好地种着地，结果刘备三顾茅庐请他做咨询，于是给了“隆中对”这个战略方案。
“臣本布衣，躬耕于南阳，……先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，……”
——《出师表》
“今操已拥百万之众……孙权据有江东……西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，……诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”
——《隆中对》
因为咨询业务的强个人属性，所以当客户决定买咨询服务的时候，其实不是在买公司为他服务，而是在买“你”为他服务，并且相信“你”选团队的眼光。
我自己就遇到过，在交付完问题定位精准的解决方案后，客户当场询问，之后我会不会继续为他们提供服务，以解决ad hoc的咨询需求。
三、广告咨询公司没说的真相
1、咨询流派
咨询的流派有很多种划分方法，我的划分方式不是标准答案。
我按照我认知框架内，将咨询公司分为了四大类：
（1）管理背景的咨询公司，比如麦肯锡、波士顿等，这些公司只管杀，所以也被戏称为“吹逼仔”。
（2）财务背景的咨询公司，比如德勤、安永等，这类公司擅长从公司内部的组织架构、数字基建、项目流程、成本结构等方面开展咨询服务，以前只管杀，现在也不得不管埋。
（3）外企咨询公司，比如特劳特、里斯等，这类公司擅长顶层设计，以前只管杀，现在也管埋。
（4）国内定位派咨询公司，比如君智、华与华等，这类公司除了做顶层设计外，还管落地执行，提供管杀又管埋的一条龙服务。
国内还有很多的咨询公司，以上所列只是各自流派中知名度比较高的典型，便于大家能够快速形成具象的认知。
管理、财务和外企背景的咨询公司，单管杀这个动作就是千万收费起步，国内的定位派收费相对便宜一些，但也不妨多让。
按咨询公司1000万收费算，广告公司要做125个预算8万的项目，才能完成相同的业绩。
算过账，也就能更直观地理解广告公司为什么要做咨询业务。
2、广告咨询的公司没有方法论
不同咨询背景的公司，其安身立命的“方法论”也不同。
麦肯锡有金字塔和MECE、德勤有流程/组织分析方法论，特劳特有定位，华与华有超级符号、文化母体，新兴咨询组织有“原神”、冲击波、故事链之类的抽象型方法论。
国内咨询组织，除了脱胎于定位的“华与华方法论”本土化做得很好以外，其他的方法论在我看来只是包装华丽的“营销故事”。
这种故事的好看程度基本等同于“姜太公钓鱼，冤者上钩”。
都知道姜子牙直钩钓鱼是封神演义中的故事，是假的，但经不住好看，所以我们愿意口口相传。营销故事式的方法论被包装得花里胡哨，总能迷了一两个客户的眼，忽悠到几个病急乱投医的顾客。
比如，某公司把“天时地利人和”包装成方法论，然后卖给客户。如果这种都能被称为方法论的话，那中国的“道”也完全可以被包装成方法论，就叫做“以中国传统文化为土壤，助产中国品牌结出生意果实”。
中国道，中国品牌的生意之道
E=MC²这个公式的伟大不止在于解开了质量和能量关系，还在于其极致的精简。任何接受过九年制义务教育的人，都能使用这个公式对质量和能量进行纸面数字的计算。
咨询方法论也应该精简到让小白也能套用。比如定位理论就能总结成三句话：
（1）定位定的是用户认知。
（2）要借助用户的既有认知去进行定位。
（3）万物皆可定位。
使用一个有效咨询方法论的过程，得像在写填空题，但又与做题不同，因为对于方法论模型的填空是没有标准答案的。
咨询这份答卷的得分高低全看咨询人员水平高低和“销声客”是否上钩。
3、广告咨询公司没说的真相
这些这些开展咨询业务的广告公司，在售卖其方法论的时候，喜欢偷换概念，总是把Campaign方法论宣传成战略方法论，将只能锦上添花的能力，包装成雪中送炭，可以帮助企业/品牌逆天改命的能力。
这种行为的离谱程度无异于“广告咨询公司只有一碟醋，却要求企业/品牌拿出一盘饺子”，想让甲方把全部身家性命交给自己。
同时，这些咨询公司还有一个特别鸡贼的地方，他们从不告诉你想要取得成果是需要大预算、大媒介支撑的。
华与华在宣传蜜雪冰城案例的时候，只说自己为品牌提供了哪些咨询内容，对于品牌拿出了多少资源来配合，却只字不提。单就蜜雪冰城线下的几万家门店所扮演的广告位角色，其对应的媒介价值就不是一般品牌掏得起的。
线下门店也是媒介形式，也能成为广告位
又比如广州一家广告公司，服务面膜客户。对外宣传只说自己的方法论有多么吊，品牌听了自己的咨询建议后取得的效果是如何拔群，但是对于花了多少预算投电梯广告也是避而不谈。
某咨询公司提出了“大卫，拖把专家”的定位之后，为了在消费者心中占据“拖把专家”的心智，又花了多少预算买媒介资源，我们也无从得知。
在营销这件事情上，有预算不一定能取得市场成果，但没有预算一定无法取得市场成果，和乙方提供的是咨询服务或者广告服务没有半毛钱关系。
“销声客”们前往广告咨询公司处寻求生意的市场救赎之道，却不知道广告咨询公司手中没有那本藏着锤子的圣经。
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