不是只有金钱才叫成本，这三个成本，影响企业未来十年的发展

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举报 2024-07-22

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关于成本对企业的影响，全球竞争战略之父迈克尔·波特在总成本领先战略中曾指出：在激烈的市场竞争中，企业为了占据有利的竞争地位并超越对手，通过一组独特的经营活动，实现总成本领先，从而可以用低于竞争对手的价格，达到快速抢占市场的止的，同时还能获得比竞争对手更高的利润。总成本领先不是低价，低价不能给企业带来竞争优势，低成本带来的低价才能让企业获得持久的竞争优势。

在大竞争大内卷时代，增长对企业越来越重要，企业对成本的管理也越来越重视，降本增效成为企业在发展过程中绕不开的话题。企业的成本不只有金钱，研发成本、生产成本、销售成本、财务成本、管理成本、采购成本、沟通成本、试错成本、决策成本、边际成本、显性成本、机会成本，时间成本、隐形成本等等这些都是企业的成本。企业在发展的过程中，究竞哪些成本能决定企业的生死，哪些成本能给企业带来持久的竞争优势，哪些成本能影响企业未来10年的命运？

品牌军师为你解读，企业在增长的过中三个主要成本：机会成本、时间成本、资金成本，它们决定着企业未来10年发展的命运。

影响企业发展最大的成本，就是机会成本，机会成本决定企业做什么，不做什么、先做什么，后做什么。任何一次商业机会的诞生，都是一次商业重组的过程，对于企业家来说，面对机会成本，将会遭遇：“看不见、看不起、看不懂、来不及”四个阶段。

看不见

在一个充满挑战与不确性的大竞争大内卷时代，商业战场变得迷雾重重，企业家普遍缺乏战略预见力，越来越看不见未来的发展方向，把握不住时代的脉搏。

当船的桅杆刚刚露出地平线的时候，只有一小部分具有战略预见力、战略远见的企业家，能够穿越迷雾，仅凭桅杆一角，就能看出这是否是企业未来十年的机会，未来十年的发展方向，从而做出正确的战略决策，让企业朝着正确的方向前进，从而再一次站在时代的大潮之巅。

看不起

行业按规模划分可分为万亿级市场、千亿级市场、百亿级市场、十亿级市场、亿元级市场。企业家普遍缺乏全局思维，不能判断行业未来的机会有多大，天花板有多高，从而产生看不起的心理，错失发展机遇。

教员认为：“研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战役学和战术学的任务。”马克思主义认为，全局规定局部，局部构成全局。我们看待一个行业，要带有全局性的眼光，只有看到了行业全局，看到它的发展规律、发展趋势、发展阶段时，才能判断出行业机会大不大，行业的天花板在哪里，从而更好地把握企业未来的机遇。

看不懂

每个行业都会经历不同发展阶段，不同发展阶段会有不同的竞争格局，当下的企业家普遍缺乏终局思维，看不懂一个行业的发展规律，看不懂未来10年、20年行业竞争格局的演化。行业的竞争格局通常分为七种：“散、乱、小”的完全竞争格局，一超多弱格局，一超多强格局，三分天下格局，双寡头垄断格局，一家独大格局，多强并立格局。在不同的竞争格局下，企业选择的竞争战略也不同。

面对商业机会，企业家要提升自身的终局思维，立足当下，预判行业未来，通过终局思维，看到10年、20年之后行业的变化以及行业最终竞争格局，再反推企业在当下应该做什么，不做什么，选择哪种竞争战略，占据行业哪个优势位置，在这个位置上，配置哪些资源，从而全方位的积累品牌势能，驾驭行业每个发展阶段。

来不及

孙中山先生曾说：“天下大势,浩浩荡荡,顺之者昌,逆之者亡”。历史的洪流总是滚滚向前，那些有预见力，判断力，能看清行业全局，看到行业终局的企业家，往往能乘势而上，顺应时代潮流，开创属于自己的时代。而那些缺乏战略预见力、战略远见的企业家，在经历看不见、看不起、看不懂的阶段后，虽然幡然醒悟，但已经是时过境迁，被时代的洪流所淹没，走到了来不及的阶段。

长城-赢了品类战，输了新能源

2008年，长城汽车在咨询公司里斯的建议下，开启品类战略，把产品“做窄”，放弃轿车业务，把资源倾注在当时中国汽车市场不到5%份额的SUV领域，抓住了SUV的爆发机遇，打造了哈弗、坦克、WEY派等一系列品类冠军，成为国内SUV市场龙头老大，销售额突破千亿，而哈弗H6，更是连续76个月蝉联中国SUV销冠，成为一代“国民神车”。

但成也品类，败也品类。到了新能源时代，因于品类战略的局限性，过于沉迷于品类创新的长城汽车，没能洞察到汽车行业的大势，没能看清汽车行业的全局，未能提前布局而错失了向新能源转型的重大战略机遇。随着新能源汽车的崛起，汽车行业的竞争格局被重塑，曾经的销量王者哈弗H6被赶下销冠宝座。前有比亚迪、特斯拉在新能源市场的领跑，后有理想、蔚来、小鹏、问界、小米等新势力的崛起，长城汽车面临前所未有的挑战，燃油车时代的王者，正失去下一个十年。

时间是一种稀缺的成本，更是一种稀缺的资源，时间它不可逆，也不可再生，时间没有替代品，没有任何资源可以替代我们已经失去的时间。

无论是古代帝王，还是当代的企业家，对于他们来说，时间都是一列单程的列车，永远不会复返。就像绿巨人在电影里说的：改变时间不会改变未来，你回到过去，“过去”就变成了你的未来；而你回到过去前的那个“现在”，就变成了你的过去。

时间是企业的第二成本，面对一个商业机会，你能分到多大的蛋糕，取决于你进入时间的早晚。任何一个商业机会，留给品牌的时间只会是一个短暂窗口，这个时间窗口可能是三个月、六个月，最多可能是一年。品牌只有在这个短暂的时间窗口期内，集中优势兵力，发起饱和式攻击，将这个市场打下来，成为这个市场的老大，取得分蛋糕的权力，在消费者心智中形成“你等于了某个品类”的认知。而这种认知优势一旦建立，就能让品牌在未来的竞争中保持领先地位，从而抵御竞争对手的冲击。

因为时间的不可逆、不可替代性，品牌只有在第一时间抓住时商窗口，发起营销攻势，获得先发优势。如果品牌时间窗口期犹豫不决或投入不足，就往往会起个大早，赶个晚集，从而错失发展良机。等到竞争对手开始发力的时候，品牌就会变成了第二、第三，甚至排到更后，只能吃别人吃剩的蛋糕。因此，抓住时间窗口、迅速采取行动对于品牌来说至关重要，第一时间抓住时间窗口发力的品牌往往能获取最大的商业利益，而且需要付出的成本也最低，而后来者要想追赶就要付成巨大的成本。

张朝阳：起个大早，赶个晚集

在抖音、快手还没有在社交平台主流时，张朝阳便开始在社交、直播、短视频等风口上进行布局。2016年，布局千帆直播、搜狐视频等平台，进行英语教学，除了每周六的固定休息以及偶尔的缺席外，每天中午12点左右，张朝阳便会出现在直播间播上一小时，是最早介入直播的名人CEO，而搜狐视频也是最早杀入直播领域的平台之一，但张朝阳都没能抓住时间窗口期，将直播、短视频赛道彻底打透，被抖音、快手导速超越，而千帆直播、搜狐视频也被彻底边缘化，落得一个“起个大早，赶个晚集”的结局。

中国企业的平均寿命仅是2.5年，大部分企业破产的原因不是因为没有利润，而是成本过高、负债过重、融资杠杆太高、补血无望，最终导致资金链断裂而破产，失血而死。因此，对于企业来说资金成本是一个非常重要的因素。企业要学会管理成本，创造利润，转移成本甚至是零成本创业，只有这样才能提高创业的成功率。

造血、输血、失血

企业资金的三种状态

任正非说：“生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。”现金流是企业的血液，利润是企业过冬的棉衣。判断一家企业财务是否健康最简单的方法就是看企业的造血能力强不强，能不能持续创造利润，还是主要依靠输血的方式获取现金流，或是处于失血状态，经营走向下坡路。

造血

“收入-成本=利润”，一家企业要想生存发展，就要通过经营活动创造增加规模收入，创造利润。如果企业通过经营活动创造的现金流入量大于现金流出量，那么企业的造血功能较强，造血功能就能为企业带来更多利润，为发展带来更多想象空间。

失血

如果经营活动创造的现金流较弱，常年处于入不敷出状态，那么企业的造血功能就比较弱，企业资金流风险会比较高，企业经营的根基不牢靠。

输血

如果企业现金流不足以支撑后续发展，或是企业因为大规模扩张需要，就需要进行筹资活动，比如通过出售股权，增资扩股进行股权融资，或者通过银行贷款、发行债券进行债务融资，对企业进行输血。

海航的破产重组

2021年1月29日，曾经中国四大航空集团之一、世界五百强企业之一的海航集团，身负万亿巨债，宣布正式破产重整，成为中国史上最大破产重组案件。

海南航空刚成立的时候，手上只有1000万，连一架飞机都买不起，但在背书、索罗斯的风向标作用下，海航通过资本市场的输血，一路买买买，相继并购了长安航空、新华航空和山西航空，又买下了三亚凤凰机场、三峡机场、满州里西郊机场……通过高杠杆并购一路蒙眼狂奔，组建起"航空、旅游、商业、物流、实业、机场、房地产、酒店"等8大板块，上演了“创业20年资产增长10万倍”的神话。

眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。海航蒙眼狂奔，看似拼凑出了一个海航帝国，但也造成了负债率攀升，债台高筑，资金流动性差等问题。因为缺乏稳定的造血能力，海航一直靠资本市场的输血维持其扩张，在疫情这样的“黑天鹅”影响下，海航快速失血，现金流断裂，转眼间便溃不成军、不得不宣布破产重组。

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