李校掌：一篇文章讲透成功品牌的四种杀手级“定位”策略
作者：李校掌（微信：liguowei1987）
“定位是什么”是任何品牌和产品都必须回答的底层商业问题。企业一切营销活动都要围绕着定位展开，不同的定位策略对应的营销手段可能完全不同。
例如：同是家居百货品牌，名创优品和无印良品的定位就完全不同，前者把性价比当杀手锏，通过促销活动吸引人气；后者追求极致产品，坚持高冷范，虽然营销策略不同，但都帮助企业获得了很好的业绩增长。
但如果把两个品牌的营销手段互换，恐怕就要遇到不小的麻烦。决定一切营销手段的重要因素，就是定位策略。
“定位”理论的提出到现在已有半个世纪，虽然看起来非常久远，但至今仍有很多企业不了解、不会用“定位”理论，以至于我们经常看到很多因不尊重消费者心智规律而出现的低级商业错误。
例如很多品牌贸然对市场老大发起营销战，不仅收效甚微，反而透支了企业资源，失去了本可以占据的有利位置。
如何有效的使用“定位”理论帮助品牌和产品在消费者心智中占据有利位置，需要根据企业所处的市场环境、地位以及相对于竞争对手的优、劣势做出相应的判断。
根据品牌所处的阶段不同，定位理论的应用分为四种情况：
第一种情况：你的品牌在品类竞争中的领导地位已经形成，成为了典型的领导品牌。
第二种情况：品类领导者尚未出现或刚刚出现但立足未稳，你的品牌及其他竞争对手仍有机会通过竞争夺取品类第一的位置。
第三种情况：品类的竞争格局已经形成，品类第一的位置稳固，而你的品牌占据了第二或第三的位置。
第四种情况：你的品牌不是前三，甚至前七都不是，在品类竞争中已经处于劣势地位，或者品类中刚刚起步新品牌，尚未在各科心智中建立明确的品牌认知。
下面我们根据品牌所处的不同阶段，探讨如何用不同的定位策略解决品牌营销问题。
一、领导者的定位：封杀品类
往往第一个定义品类的品牌会成为品类的代表，如老板定义大吸力油烟机、长城汽车将哈弗定位为经济SUV领导品牌，都是通过品类分化和聚焦战略让品牌在消费者心智中变得与众不同。
实践证明，第一个进入人们心智中的品牌所占据的长期市场份额通常是第二品牌的2倍，是第三品牌的4倍，而且这种关系不会轻易改变。
当一个品牌拥有强大的定位资源时，就会起到品牌=品类的效果，例如王老吉=凉茶，这时甚至可以不用宣传品牌而去直接宣传品类，强调凉茶的好处就等于宣传王老吉。
如果你已经通过竞争稳稳的成为了领导者，那么就应该做领导者该做的事。为了证明你是品类的代表，你要孜孜不倦的宣传你所在的品类对人们的好处，这是领导者的责任，也是反应你行业地位的表现。
千万不要去到处宣扬我是行业第一，真正的第一从不这么宣扬。马云一直说阿里巴巴的要让天下没有难做的生意，而不是说阿里巴巴是电子商务第一企业；马化腾说微信就是帮助人们更好的连接，而不是到处说微信用户全国第一。
作为领导者，你不仅要提高自己品牌的市场份额，更要为提高品类整体份额所努力，只有把盘子做大，属于你的市场才会更大。如果品类市场份额增长缓慢，那么你很容易就碰到天花板。
王老吉这些年一直宣传其“下火”功效，并将“下火”这一需求植入到各个场景中（撸串会上火喝王老吉、吃火锅会上火喝王老吉、熬夜看球会上火喝王老吉......），不断给人们制造出各种喝下火饮料的理由。不仅王老吉的市场份额不断扩大，人们对凉茶的需求也不断上升。
领导者的标准，一是看市场份额，二是看心智份额。市场份额很好理解，心智份额怎么统计呢？
有一个术语叫“无提示第一提及率”，例如问消费者知道哪些汽车品牌时，奔驰、宝马、奥迪的提及率一定很高。这是反应品牌心智份额的重要标准。
如果某品牌市场份额很好，但心智份额很低，可能是该品牌渠道资源强大，但可以预见的是如果失去渠道优势，该品牌今后很大概率可能会被其他品牌所代替。
而一但确立领导者地位，就要将保持地位不发生改变始终放在战略高度，必须与第二名保持一定的安全距离，不然很容易一不留神就失去老大地位。
当然第一品牌并不意味着无敌品牌，必须要清醒的认识到，品牌的第一是有特定的品类约束的，脱离了所在的品类就要承受大几率失败的可能性。
即使品牌已经占据了品类第一，领导者品牌脱离了所在品类进入到其他品类时依然会遭遇失败（如格力造手机）。
当市场上出现全新概念时，领导者要时刻保持高度重视并积极迅速的回应，如果你想先等等看再做出决定那很可能将错失重大机会。
诺基亚最开始对安卓系统一直未引起足够的重视，最后世界上最大的手机品牌用自由落体的姿势结束了自己的品牌辉煌。而反观腾讯，微信虽作为国民软件的地位很难被撼动，但在子弹短信发布的第二天就派出投资部去接洽合作。
二、竞争者的定位：占据特性
很多品牌在市场上面对强大竞争对手的时候，往往不知所措，为了竞争行业老大的位置通常会硬碰硬的进行广告战、价格战、渠道战，实际看来，不仅收效甚微，而且对品牌及企业的伤害往往很大。经常出现投入的促销成本收益率很低、促销活动一停止销量立刻下滑等现象。
造成这种结果的主要原因是，竞争品牌没有占据有利的心智位置，当其他品牌已经占据品类老大的位置时，说明已占据了消费者心智中的重要位置，这时你想让消费者选择你，不是告诉消费者自己才是第一，因为消费者已经形成认知，很难改变，而是告诉消费者，我和第一是同样出色的品牌，只不过我们的特性不一样。这时就需要重新定位竞争对手。
既然当不了老大，那就贴着老大走，做老大的对手。竞争者一定要做到当人们想起领导者时，也会想起我。
提到奔驰，第一对比对象一定是宝马；提到可口可乐，第一对比对象一定是百事可乐；提到肯德基，第一对比对象一定是麦当劳......这就是定位理论中的“二元法则”。
宝马通过重新定位竞争对手奔驰为最舒适的车，然后指出奔驰舒适的开起来有点枯燥，甚至想睡觉，更适合那些拥有司机的人士；而宝马是真正的驾驶者之车，追求极致的性能与完美的操控。
为此，宝马进行了长达数十年的定位宣传，在潜在顾客心智中形成了“坐奔驰，开宝马”固有认知。
而同为快餐企业的真功夫，也通过“营养还是蒸的好”重新定位麦当劳、肯德基等西式快餐，将竞争对手定位成油炸不健康的快餐品牌。
2018年苹果秋季新品发布会，华为工作人员为现场排队的顾客免费派送了200块移动电源，通过暗讽苹果手机续航能力差，表达自己品牌续航能力强的优势。
重新定位竞争对手，并不意味着诋毁，而是在商业道德的底线内充分突出自己品牌的差异化。
例如，百事可乐利用可口可乐历史悠久的特点，将自己定位成年轻一代的可乐（暗示老一辈的人才喝可口可乐）。
定位的关键，就是要顺应消费者的心智，因为人的认知很难改变，只有你的品牌和产品顺应了消费者的认知，才有可能被更好的接受。
要使重新定位战略有效，必须揭示竞争对手产品得弱点，以改变潜在消费者对竞争对手产品得认知，而不只是说自己有多好。
所以竞争者首先是要寻找空位：老大品牌永远不会一家独大，在头部品牌的下面有无数的资源可以占领，这时就要研究市场和竞争者，从中找到自己的生存空间（滴滴专车市场第一，那么神州就做安全专车第一）。
当竞争者确立自己定位的时候，一定要分析自己定位解决的痛点是否够痛，能否以此与老大进行充分竞争，未来是否具有取代老大的潜质。
比如在手机行业，苹果代表着时尚、科技领先，如果其他品牌要挑战苹果的地位，其提出的独特主张必须是即区分于苹果定位又具备与其同等重要的需求特点，如华为的人像大师（P系列）、高端商务（mate系列）。
而如果像美图定位成美颜自拍，注定会成为小众品牌。小众需求的强品牌（美图、锤子）市场份额甚至超不过大众需求的弱品牌（联想、360），这是是市场容量的问题，所以注定不能成为老二与老大展开竞争（李校掌美图的定位是有其道理的，这里只做举例不展开讨论）。
三、跟随者的定位：专业垂直
领导者行之有效的方法对跟随者并不一定适用，领导者只有一个，市场上绝大部分的品牌都是跟随者，那么跟随者如何通过定位确立自己的市场地位呢？
如果品牌所在得品类格局未定，那么就应该进行更大规模的广告宣传和营销推广，通过充分竞争抢占领品类第一。这就是我们看到为什么很多企业在前期愿意为提高市场占有率而承受巨额亏损的原因。
一但市场格局已定，跟随者想通过营销活动对老大或老二发起进攻几乎很难再起到作用，这时就要另辟蹊径，再谋发展。作为跟随者的一个重要的战略就是不要和行业第一去硬碰硬，而是用你的优势去绕开它，做它没做到到或没说到的事，也就是专业垂直。
中小企业由于资源的局限性，应选择适合自己的定位策略，如果做不了第一，那就做唯一。
越来越多的企业开始选择避开巨头，从垂直细分领域 入手，准确把握需求，将有限的资源聚焦到自己所擅长的核心产品上，依托自身优势走出一条品类专家的道路。
例如：淘宝、京东很强大，但我可以做特卖，于是有了唯品会；还可以做社交购物，于是有了拼多多；或者专做海淘，于是有了网易考拉......
一个人一辈子只干一件事，而且干成了专家，这就是专注的力量。
巴奴火锅，创立于2001年，前期主打“本色本味”，在火锅市场中并没有什么出彩的地方。2011年，巴奴火锅通过重新定位，将口号升级为“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”，聚焦于毛肚和菌汤，之后又将产品和特色进一步聚焦为毛肚，改名为巴奴毛肚火锅，迅速走红火锅市场，成为了毛肚火锅细分市场的领军品牌。
想要寻找市场空位与第一品牌形成差异化，有很多的途经。例如价格（高价空位：8848手机；低价空位：名创优品）、口味（乐凯撒：榴莲披萨）等等。
高价策略成功的秘诀在于：首先，你必须是第一个建立高价空位的品牌；其次，必须有一个有效的品牌故事；最后，必须选择一个顾客能够接受高价的品类。高价必须要以真正的差异化作为支撑，因为差异化能够解释为什么值得人们花更多的钱。
但要注意的是：寻找空位的地方是顾客的心智而不是市场或者工厂。
业务聚焦不能盲目，具体操作时应注意两点：一是有充足的市场空间，不然企业还没怎么发展就撞到了行业的天花板。
二是避开太热的风口，因为很多企业都会不遗余力的往近挤，但最后却只有头部的一两个品牌才能留下来，千团大战、共享经济都证明了这一点。
四、挑战者的定位：创新品类
2018年世界杯期间，BOSS直聘的广告“升职！加薪！找工作，直接跟老板谈！”刷爆了网络。
一个招聘行业的后起之秀，通过品类创新，将招聘网站市场切割成HR招聘（竞争对手）和老板招聘（BOSS直聘）两块，暗示竞争对手HR招聘模式效率低、权限小、流程长等缺点，突出自己直接和老板谈的优势。
这样的暗示和对比，并不违反广告法以及商业道德，但是对于帮助品牌在潜在消费者的心智中建立独特认知确实有效果。而反观其他招聘网站，消费者却很难说出他们的不同之处。
最近，哇哈哈推出了“天眼晶晴”发酵乳饮料，因含有叶黄素、牛磺酸等成分，定位为“可以护眼的酸奶饮料”。
关于天眼晶晴的产品定位及作用厂家有这样一段描述：
“娃哈哈晶睛定位准确，创立了新品类，弥补了缓解视力疲劳这一饮料市场的空白。目前市场上，预防、治疗近视主要是以眼药水、近视治疗仪等为主，视力保健食品虽然也存在，但多是以补充维生素A为主。此次娃哈哈将叶黄素、牛磺酸、维生素A、锌等保护视力的重要元素加入晶睛发酵乳饮料中，在享受饮料口感的同时还可缓解视力疲劳。娃哈哈集团作为中国知名的大型企业，始终坚持品牌使命，围绕消费群体的需求持续创新发展，赢得了社会各界的一致认可和好评。而今年娃哈哈集团携晶睛发酵乳饮料进军微商市场，这在中国微商行业具有里程碑式的伟大意义，完全颠覆了以往小公司、小作坊的微商入驻和运作模式。”
可见，娃哈哈对于晶晴酸奶的前景雄心勃勃寄予厚望。可是品类创新的前提是顺应消费者的心智模式，而不是改变消费者认知，这是“定位理论”的重要原则。
一款“能缓解眼部疲劳的酸奶”在消费者心智中是十分混乱的。首先从品类上看，天眼晶晴既不像酸奶又不像药，或者说像加了“药”的酸奶，是一个在消费者心智中不曾存在的品类认知。
其次，喝瓶酸奶就能缓解视力疲劳替代滴眼液和近视治疗仪，很难获得消费者的信任和认同，再一次挑战了消费者的认知习惯。
而且这样一款“有保健作用的”酸奶很难让消费者产生食欲。这是典型的品牌视角，而品品类创新一定要有顾客视角。
同样在发酵乳领域进行品类创新的还有君乐宝。2017年，通过将酸奶与芝士进行完美结合推出了“涨芝士啦”芝士酸奶，创新性地将芝士（又名奶酪）加入酸奶中，不仅丰富了酸奶的营养价值，而且极大地提升了酸奶的口感。短短一年时间就卖出了2亿包，在芝士酸奶品类的市场占有率高达82%。
芝士有“奶黄金”之称，具有营养高、奶香浓、口感细腻等特点，在欧美国家乳制品消费市场占据半壁江山。近几年国内消费者对芝士的认可度和接受度持续提高，市场快速发展。在蒙牛、伊利等乳品巨头竞争的夹缝中，君乐宝“长芝士啦”依靠品类创新获得了可观的市场份额。
“从品类开创者到品类领导者，‘涨芝士啦’只用了一年多，创造了中国乳业新奇迹。”
品牌战略专家张云表示，“依托品类的力量，‘涨芝士啦’有潜力成为数十亿、甚至百亿级品牌！”
品类创新有两点要注意，一是要用恰当的品类名。品类创新是在品类上进行创新，而不是创造新品类，关联好消费者已知品类可以降低产品的理解成本，世界上第一辆汽车宣传自己是“没有马拉的车”，这就让消费者很容易辨别产品的品类属性。
二是为新品类打造信任状，消费者对新产品往往持有谨慎购买的态度，不敢尝试，而利用专家证言、KOL推荐、顾客反馈等方式可以打消消费者心中的顾虑，从而刺激购买。
结语
企业为品牌进行定位，应充分考虑品牌所处的市场环境，要根据竞争对手的优劣势选则适合自身的定位策略，在消费者心智中占据有利位置，做到“先胜而后战”。
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