盛产“国民品牌”的达利食品，如何找到新增长飞轮？
文｜王卓霖
30多年前，德国管理学家赫尔曼·西蒙首次提出“隐形冠军”的概念，用来形容在行业内处于领先位置，但在公众视野中相对低调的公司。
这些公司在各自的经济体中扮演着非常重要的角色，且都具备三个共通点：目标远大、专注于某一领域、持续创新并保持领先。
在中国竞争激烈的食品行业，达利食品就被视为这样一家“隐形冠军”企业。1989年，福建人许世辉白手起家，在泉州创办了惠安美利食品厂（达利食品集团前身），经历35年发展，达利食品成为国内食品饮料行业龙头企业。
通过不断创新和拓展，达利食品先后创立多个知名品牌，包括达利园、可比克、好吃点、乐虎、和其正、豆本豆、美焙辰等。这些品牌均在各细分类目中占据头部或第一的位置，是广大消费者耳熟能详的“国民品牌”。
日前，达利食品荣获了德勤第六届“中国卓越管理公司”奖项。主办方认为，达利食品集团的卓越管理实践体现了企业长期的坚守，通过“用心”和“品质”将企业品牌和产品力传递至消费者，由此引领企业及行业不断前行创变。
“用心创品质，是我们的核心价值观。”达利食品副总裁、许世辉的女儿许阳阳，在中国商界木兰年会上发表演讲时说道。
在风云诡谲的商业市场，企业如何能守住初心，以不变应万变，并保持基业长青？达利食品给出了一种答案。
达利食品的商业“飞轮”
2001年，美国管理学家吉姆·柯林斯在其著作《从优秀到卓越》中提出“飞轮效应”，他指出像亚马逊、英特尔、苹果等知名企业，他们的战略与业务体系中都有属于自己的“飞轮”。
所谓“飞轮效应”本是一个物理概念，是指想推动静止的飞轮转起来，一开始需要耗费较大力气，但当转速到达临界点，只需稍微用力，飞轮就可加速转动。这套理论应用到商业体系也同样成立。
历经35年悉心耕耘，达利食品坐稳了食品巨头的位置，更形成了一套行之有效的企业“飞轮”，即“产业链+龙头品牌+深度分销”的三位一体商业模型。
将达利的飞轮逐一拆解，每一个部件的组建难度都不小。
在产业链端，由点及面，不断投入扩大产线。达利食品以三年为时间坡度，从一条饼干产线，到第一个厂区，再到更丰富的产线，奠定了品牌的供应链基础。成立10年后，达利走出福建，在四川成都首开工厂，逐步进行跨区域布局，走上规模化发展道路。目前在全国21个省份建立了36个食品饮料基地。
同时开创性地形成了“中央工厂+批发”模式，即围绕生产基地，在临近的区域内建立分销及配送渠道，直达经销商或终端，便于市场下沉，降低运输成本。
在品牌端，达利食品利用自己的产业链优势，不断洞察市场需求，实行“多产业多品牌”战略。
20世纪90年代，中国消费市场对休闲零食的接受度大幅提高，也催生了中国第一代零食巨头：统一集团旗下的小当家、小浣熊等产品风靡一时，旺旺旗下的浪味仙、雪饼、仙贝等流行开来，喜之郎凭借果冻品类迅速抢占市场，跻身头部品牌。
许世辉
在这样的市场环境下，许世辉明确提出走“多产业多品牌”路线，先后推出达利园、可比克、和其正等品牌，横跨休闲食品、家庭消费、即饮饮料等多个品类，每一个品类拥有一个知名品牌，并通过一系列营销措施，快速占领消费者心智，成为这一细分品类的头部品牌。
目前，达利食品旗下有七个核心品牌销售规模超10亿元，其中达利园、可比克、豆本豆、好吃点的销售规模超20亿元。
在渠道端，达利食品深耕多年，布局了280万个销售终端网点，像毛细血管一样，让产品渗透到全国近3000个县级市场，壮大了其采购优势和成本优势。
为提升渠道效率，达利食品还启动了多品类产品渠道协同模式。以美焙辰短保面包为例，达利优化了配送渠道效率，确保产品能在6小时内从工厂抵达货架，提升用户体验。
这套商业模型持续发挥飞轮效应，让达利快速发生质变，带动业绩爆发。同时，又能帮助达利在复杂多变的市场环境中保持战略定力，提高市场竞争力，保持行业领先地位。
位于福建惠安的达利食品集团总部
“用心做品质”，打造新飞轮
如果说达利食品前20年的成功，是基于其“三位一体”的商业模型，那么在步入新的食品行业周期后，面对迭代更快、新消费品牌不断涌现的市场环境，达利食品更是基于这一商业模型，进一步围绕消费者需求，做产品创新，把“用心做品质”的企业初衷一以贯之。
2010年，已经在生产一线历练两年的许世辉之女许阳阳正式出任达利食品集团副总裁，又于2014年被任命为集团董事。此后，她牵头主导了达利食品的两个重量级新品牌的诞生——豆本豆和美焙辰。
许阳阳认为，“用心”是达利发展的核心关键词。历时3年研发上市的豆本豆豆奶，就是达利用心做品质的证明之一。
当时食品行业的消费趋势呈现“绿色、营养、健康”，为了满足消费者对植物基饮品的需求，达利决定做一款更健康的豆奶产品。
在原料上，团队跑遍全球的大豆产区，最终选择了中国东北的非转基因大豆，建立原料基地，从源头保证“品质”；在技术上，达利整合全球资源，在日本找到超微米破壁研磨技术，在德国找到高压均质技术，形成豆本豆的核心工艺，最终实现豆本豆每100毫升的蛋白质含量高于市面上的牛奶产品。
经过三年研发，达利成功通过石磨微米破壁、原浆提纯、分子乳化、无菌锁真四大核心工艺，生产出中国第一款0添加高蛋白豆奶。
此后，达利持续推动豆奶产业的技术升级。2021年底，达利推出不除渣的全豆奶。全豆奶通过采用膳食纤维微米化技术，最大限度保留整颗豆子的全部营养。2022年，“豆本豆豆奶全豆生产技术”获得中国食品工业协会科学技术奖特等奖。许阳阳曾表示，“让豆奶更好地回到国人餐桌上，这是一件非常有意义、有价值的事情。”
而随着消费者越来越多地选择休闲零食作为早餐，达利食品在2017年布局了一系列早餐面包系列，并在2020年正式推出了美焙辰品牌的短保面包系列产品，正式进入短保食品赛道。
短保产品对生产技术、物流配送的要求极高，达利选择了费时费力更费钱的“笨”办法，来做出好品质：投资20亿，引进德国吐司生产线、日本餐包机、荷兰Rademarker起酥生产线等，建设全新万级净化生产车间，全国18家生产基地同步建设生产线。同时独创了食品标准体系“即鲜体系”，在原料采购、生产包装、物流配送等环节都制定了一整套规范，远高于行业标准。
在这些创新的背后，都离不开企业在技术研发领域的持续加码。目前，达利把年销售额2%用于技术革新创新，建立食品饮料两大研发中心，拥有超过1000名的研发品控技术人才。拥有的专利数量超过300项。
“用心做品质”是达利通往领导品牌的“捷径”，尽管一路上需要披荆斩棘，但能收获消费者的信任和投票，构筑起难以逾越的品牌壁垒。这是一条让企业保持长盛不衰的路线。
不可复制的“变与不变”
近年来，中国休闲食品市场的竞争愈发激烈。
尤其是借助互联网电商和资本市场，不少食品赛道新品牌抓住消费者细分需求，上线差异化产品，凭借营销，迅速抢占消费者心智，品牌规模快速壮大。但其中又有不少品牌因为产业链的某一环“掉链子”，而火速陨落，变成一个个失败的经典案例。
作为行业巨头，达利食品的态度是，与其争强好胜，不如做好自己，“用心做品质”，深耕产业链和渠道，保持初心不变。许世辉曾公开表示，他没有考虑过竞争对手的问题，“我把企业做好了，谁都不是我的竞争对手”。
“过去35年，市场上有很多赚快钱的机会，但是达利一直心无旁骛地做食品行业。“许阳阳也在演讲中说道。
达利食品副总裁、许世辉的女儿许阳阳
时代在进步，老牌企业纷纷进入“二代接班”阶段，达利食品也不例外。许阳阳作为新一代领航人，为企业带来了新理念，在“不变”中注入“变”的元素。
许阳阳将职责浓缩于“传承”和“创新”两个词。”传承是经验与责任的链接，创新需要突破桎梏、拥抱变化的勇气。”
传承的是她从小耳濡目染的经验，是父亲对于产品品质的极致追求，以及敢为人先的探索精神等。创新则是基于消费需求和趋势的精准洞察，力推产品创新，从配料表、形象包装设计、营销方式，再到产业布局，都会紧跟消费者需求。
荣获德勤第六届“中国卓越管理公司”奖项，显然是评审专家团队对达利“隐形冠军”地位的再次认可。
专注、创新是隐形冠军的两大核心特性，是其持久保持行业领先的必要条件。专注需要保持不变的定力，创新需要求变的勇气，在不变与变之间，形成核心竞争力，让正向飞轮快速运转，让企业得以基业长青。
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