雷军近年唯一深度专访，8千字精华省流版

雷军也是一个方法论大师。当他决定进入一个新的行业时，他能够有条不紊地确定战略、凝聚团队、定位产品、确定价格和人群，然后发布。

这也是我想要做雷军的详谈的原因，我想知道他的思考、他的策略、他的方法……

李翔

终于，等到了雷军个人的深度专访。

从小米宣布造车到SU7发布，围绕在雷军身边的话题，层出不穷。雷军被封营销之神，也被评为整顿市场的商业屠夫。营销行业、广告圈内，还以雷军为参考对象，掀起了一场“创始人要不要做IP”的讨论。

诸如此类…当赞誉、审视、批评、暗讽种种态度混合出现，有实操性的方法论被第三方总结提炼。我想，始终缺一个视角。

它，来自雷军本人，也来自一个不带偏见、有对话素养的媒体方。视角下可以回答从商业决策、立项统筹，到更后期的营销、发布会等一系列问题。

7月的最后一天，这场对话终于被李翔、雷军促成并完成。完整采访视频见雷军B站账号，另在小宇宙李翔播客节目《高能量》，也能听到该音频节目。

雷军近年唯一深度专访

完整内容长达3小时有余，文章将在不改变原对话节奏、次序、表意、观点的基础上，总结为以下精华省流版。

信息量大，金句密度高，从中能学到顶级的认知和思维方式，总之常看常新～

注：如有任何版权问题或其他内容疑问，请私信联系数英/笔者。

一、为什么造车

1、澄清误解。

“因为说了风口的猪，大家老觉得我是个机会主义者。其实不是。
我是个长跑型选手，做什么事情特别专注，一根筋干到底。
后来觉得这样不行，你还得抬头看路。”

2、小米造车，由危机驱动。

董事会提出计划后，雷军先组织了一场为期3个月的调研。

“调研完以后我吓了一跳。这个世界变了，手机和汽车会融合，它们（在未来）是一个行业。
反正你不干，干汽车的就会来干手机，就这么简单。特斯拉要做手机，蔚来已经做了手机。”

所以并非创始人使命驱动，或者市场增长驱动，小米造车是由危机驱动而成。

3、雷军判断，赢家通吃。

在聊到商业决策时，他用到了两个词：终局思维和赢家通吃。

“我和他们聊时用到了终局思维。
这十四五年里，手机行业都相信赢家通吃，互联网更是如此。
原理其实挺简单的，就是边际成本。

智能化的投入成本特别高，但是一旦成功，它的复制成本很低。

比如做芯片、互联网软件、消费电子。
汽车这么复杂的行业，未来可能全球只有5-8家能活下去。
赢家通吃可怕在哪里？如果你活不到最后，还是死路一条。”

雷军这一判断，也符合上一条他所说的危机驱动。

二、立项执行

4、前期开了4次高管会，2次董事会，投入100亿美金 ，折合等于650亿人民币。

“刚开始的时候不是兴奋，有一种我不下地狱谁下地狱的自我成就感。

调研的时候发现，绝大多数项目组只有三四百人，10来亿就做了辆车。
行话叫撺车，其实绝大多数项目组就只做个外观，然后项目集成，
从这个角度讲，大部分车厂都像系统集成公司，手机反而是研发公司。
所以我想，小米是有机会的。”

5、雷军回顾造车之路时，提到了三个关键点：核心技术、10倍投入、守正出奇。

“其实（造车）这件事干得早干得晚都不重要，谁能活到最后很重要。
只有抢占了核心技术制高点才能活到最后。
所以我们下决心从最复杂的开始做起。和14年前做手机相比，这次是反着来的。

第二是10倍投入，10倍是个虚数，但是3-4倍是有的。
在最开始（还不太懂行时），秉持贵的就是好的。

第三守正出奇。当时发布会上这句话还引起了争议。
大家以为小米做车是出奇，但结果发现雷总的守正是“尊重汽车工业规律”。
先把汽车工业这套整明白，再出奇。还是反着做的。

我们愿意在汽车工业当小学生，全部学一遍。
不要一上来就要石破天惊地颠覆。
就像大家对苹果的期望值很高，苹果对自己的期望值也很高。
可能一上来就要颠覆，就要把桌子掀了！
可是这个桌子有140年了。（经历了140年发展的汽车工业。）

那我想，像小米这么年轻的公司，能不能先做一辆好车，先上牌桌。
不要还没上牌桌，就把人桌子给掀掉了。
所以策略就是，守正出奇，先上牌桌

我认为这3大策略，是我们交付小米su 7作品背后的底层逻辑。”

6、融合团队，建立共识。

“2022年春节，我想了一个春节，因为这时意识到团队融合很重要。
你想想，做手机的、做车、做互联网的，大家坐在一张桌上，连语言都没法统一。
如果不解决这个融合问题，小米汽车肯定要完蛋。

所以节后上班第一天就开会，把核心问题讨论透，不讨论清楚不散会。
这场会开了二十几天。
其中一个很重要的问题是，我们会怎么死。
以及为什么500强做新业务都很容易死。

之前微软做手机，还买了一个诺基亚，最后输得一塌糊涂。
英特尔做CPU ，十几年前强大的不得了，却怎么做都做不成，就很不可思议。
（脑补他聊到兴起时略微高频的声调）

我们反复总结，最后总结了3个原因：偶像包袱、惯性思维、认知错位。
偶像包袱：我们有钱、有人才资源什么都有，
但忘了自己进入的是一个新行业，自己是zero 0。
所以我们反复讲，对汽车工业行业要有敬畏之心。
偶像包袱这件事落在业务上，就很容易体现在目标定得过大，
就不认为自己要从0-1 、1-10 10-100。

第二个经常犯的错误，就是惯性思维。就比如，不用agency 就好像不会做事了。
第三是认知错位，对自己在当下阶段，理解有偏差。
当时达成共识就是要杜绝这三点，没有那段时间的共识，这个仗没法打。

因为你想想，这三年我们招了6000人，十几个团队。
车又是一个需要高度协调的行业，一辆车里有无数子单元……”

7、怎么才能扛住百万网友的质检、严选。

“任何一件事放在网上，都会被拿着放大镜一万倍放大。

但是，小米su7可以说是经历过百万网友质检、严选的品牌。
关于质量问题，也有4点。

1）质量是设计出来的。
我们是不是找到了全球最优秀的研发团队，因为他们的能力和经验决定了（质量）。
2）找最优秀、也是最贵的供应商。
我记得当时有一个行家看完车以后说了一个词给我的印象很深：全是人民币的味道。
3）建立完善的管理系统和流程。
4）测试。极其复杂、充分的测试。

正是因为做到了这四点，所以小米su 7的完成度才这么高。”

8、做车之前，雷军并不是一个特别喜欢车的人。

“其实以前我都没怎么去过4s店，买车都是司机和助理完成的。
前期花了大量时间补课，去借能借到的所有车，借了170辆。
也会和车主聊，为什么买这辆车，好在哪，不好在哪。
有一段时间每个季度都会买辆新车，挨家体验学习。
特地考赛车执照，专门学漂移，我也强制汽车部门所有高管去考赛车证。
总之，把所有流程都走了一遍。”

9、有这么多重量级玩家参与的情况下，为什么小米把车做成了。

“其实，我觉得我们的造车实力还是被低估了。
因为初期为了确保成功，很多东西是用传统车厂方法干的，
还没用科技企业的模式干，为了确保能上牌桌，打法上会偏稳健。
以后小米就会提速了。

为什么小米能成功，我想原因还是有几个层面。
1）对造车这件事的复杂度，我们有足够认知，投入也足够大。
2）当研究透了人车家生态的重要性，几乎认为车不得不做，它是个生态闭环。

所以除了危机驱动之外，它也是战略驱动。
小米是个生态企业。所谓的生态企业就是围绕核心用户展开。
最好你的家就是被小米产品包围，生态式展开，这是我们的重要战略。
战略之间能互相带劲，尤其是底层的技术共享，包括销售网络的共享，

这样会整体强化小米的综合竞争实力。”

10、如果友商也开始下场做车，小米会如何看待。

“他们可能会通过结盟、和其他车厂合作等各种方式上车。
比如iphone做carplay。我们知道手机和车的融合不可避免。
华为是一种模式，苹果的carplay又是另一种模式。
但是像小米这样把底层技术全部打通，那种整合程度很不同。”

三、上市之前

11、这中间有没有自我怀疑的时刻。

“开弓没有回头箭，而且当时我们把话说得很满，
没有后退的余地。前面是悬崖也得跳。
所以328发布会上也说， 造车很苦，成功一定很酷。
那是由衷的，必须得自我激励，否则真的活不下去。

汽车又是工业之王，每个造车的人内心都有无比的骄傲感。
从这方面来看，可能也是靠骄傲感支撑下来的。”

12、莫名被捧杀为营销之神。

“如果我真是（营销之神），一定不会让你看出我的营销很牛。
作为一个工程师，我傻吗？天天说自己全身的营销功夫。
还有些人是故意黑我的，就不点名了，特别坏。（雷军难得激动得有了大幅度肢体动作。）

其实产品和营销是一体两面，都需要对用户群有足够的洞察力，
能够很敏锐地知道，什么能说服消费者。（说到产品时，立刻恢复到冷静的工程师一面。）

比如我们调研后发现，这几十年以来汽车工业没有解决一个问题——夏天防晒。
我们知道这是痛点，极具穿透力，做成后它的效果会超过平常的很多广告。

所以无论是乔布斯还是马斯克，他们是先凭借产品封的神。
有了这些后，再凭借市场上的一点点技术手段，就能给你表达得活灵活现。
可能，大家真正接受SU7（而非现在的车的话题性大于车本身 ）还需要一点时间。”

13、网友调侃雷军做手机时穿得像乔布斯，做车时穿得像马斯克。

“事后我也想了一下，被大家批评一下也蛮好的。
我现在都成爽文第一男主了，你知道吗？
如果连这点缺点都没有的话，都不模仿乔布斯和马斯克的话，
大家岂不是觉得很无趣，都没有素材了。”

14、有没有想过，通过其他路径更快地推出一款车。

“造车过程中，我们内部其实没什么压力，论证得很清楚，
大家关心的是，3年能不能准时发布。

但是，市场觉得我们晚了。当时小米宣布造车的时候，都觉得我们做了正确的决定。
股票都跟着涨了很多，但是过程中就抱怨我们，慢。主要是华为比较快。
我跟分析师、很多投资人沟通时，发现大家都有点着急。但还好，自己没乱。

有压力，确实有压力。
但是这个情况我预想过，它是能推演出来，不是你想侥幸就能避免的。”

15、之前，车圈内对小米造车持怎样的态度。

“那时正是新能源汽车股价最好的时候，总体来说大家还是喜闻乐见的。
有欢迎入场，也有批评的声音，也有建议我们先从配件开始做起。
在我看来汽车是一个非常复杂的工业，最后或多或少会有各种各样的合作，所有大家态度上都很开放。

而且以小米的方法论，肯定能给行业带来新的东西。
有人还说，小米让很多原本不关心电车的人开始关注它了。

很多新能源车企老板，有科技领域、互联网公司Founder（创始人）的那种格局和胸怀，
所以尽管业务上竞争得很残酷，私下里我们能成为朋友。

但是我也发现，好像车圈确实要复杂一些，我们准备用互联网行业文化整顿整顿车圈。”（笑）

16、为什么邀请同行参加发布会？

“虽然业务上有竞争，但是我们同属一个行业，还是要展现团结，大家一起向前走的决心。
兄弟划船，各比本事。该怎么竞争怎么竞争，但是要是格局高一点、层次高一点的竞争。
总之，我相信小米会用格局争取越来越多的朋友。

而且在发布会前一段时间，车圈的舆情不是太好（MEGA事件）还有口水战满天飞。
我想，发布会是一个契机，可以展现行业的团结。所以就去邀请了之前帮助过我们的朋友。

因为合作，总要有人去迈出第一步。”

17、压力最大的时候，反而是等待上市的这6个月。

“当时，车都做好了。
11月8日我们先内部开了一个供应商发布会；12月28日对公众办技术发布会；
从第二天开始，就是无边无际的批评，让人特别绝望。
接着又给我找了二三十个媒体朋友，除了两三个表示支持外，其他都是批评声。
差点给我整抑郁。

当然他们也很善意地给了意见：
当时市场上的主流是理想L789,华为问界也是（都属于大车，家庭SUV）
我们像是市场上另类的产品。他们就说高性能轿车，肯定卖不动。
批评点主要在于方向选择。
为了说服他们，原本约了一个半小时的会，我延长到3个小时，但还是没说服。

说说我为什么做轿车，其实有几个原因。
1）从技术上讲，做轿车难。
但是我就要做难而正确的事，先苦后甜，
轿车做成功以后，后面就轻松了。这是第一个研发逻辑。

2）suv已经很卷了，我们要想在对手熟悉的领域超过他们，还是挺难的。
所以我们采取了对角线战略。大家都在卷这边的时候，可能另一边是还没有开发出来的富矿区。
人的需求是很多样性的。只是没有人开垦成功，就被说小众了。
我相当于直接找了个利基市场去干，从0-1开始干。（市场逻辑）

而且在油车时代，6座车比例是很低的。只是李想发现在电车时代，它反而符合大众需求。”

18、凭什么能扛住百万网友严选。

“任何一件事到网上都会被10000倍放大。这是非常恐怖的。

你第一次登台，所有人都在拿放大镜看你的每一个问题，没一点实力根本扛不住。
但是我们没想到扛住以后，好到一个阶段后，它产生了一个核爆炸（口碑效应），
最后的结果超过你想象的很多倍。”（排队买车）

19、关于小米su7设计抄袭的争议，雷军从商业化设计的角度回应得“狡猾”又挑不出大毛病。

“其实，我们在产品定义时，第一条就是——颜值是王道。
这跟14年前做手机不一样，14年前我们是要做速度最快、性能最好。
还有一个定义，14年前我们为了追求性能、发烧，无意间成为一个直男品牌。
绝大多数用户是男性，这次我们一定要让一半的女生喜欢我们。

那这中间发生了什么。
他们（以李田原和外饰负责人仇臻为例）加入小米做电车，肯定想做一款颠覆性产品。
最开始的设计也都很先锋，我们评审时也觉得这样有问题。
一直到2022年初，设计被否后，我陪着他们一起梳理。

我们要做一款什么样的产品？
先确定第一个原则，做一辆好看的车。（即产品定义中的“颜值是王道”）
第二，总结好看的原理是什么，我们发现好看的第一件事是，比例。
所以后来我们讲轮轴比、轮宽，好看是可以推导出来的，像做数学题。

再来，什么样的车能吸引女性。（和“让一半的女性喜欢我们”目标对应）
比如奔驰、保时捷的女车主很多，他们的车很圆润。每一个细节我们都有考虑到。

那这次我们就完成了这个跨越，对女性用户群的跨越。
就像在这次发布会上，一共有200个卖点。刚开始讲得特别碎，大家听得也特别累。
最后我们挑了几个点，色彩讲了20多分钟，防晒讲了七八分钟，小爱同学讲了5分钟。

女生说：听你讲了两个多小时，就记住了防晒（笑）
同行不答应了：防晒是个啥子，你不讲武德（笑）。”

20、小米su7最后定价215900，秉承成功大于盈亏的原则。

“硬件定价有几个要素。1成本、2竞争、3用户心理，这三点会决定定价。

刚说到定25万我们都会亏成本。再考虑到特斯拉model 3售价245900。
或许，我们定25w OK?
但是还要考虑用户期待。那时候大家猜19.9万、18.9的都有。
最后综合豪华车的定位，必须保持在21w+。
那我们决定比特斯拉便宜3w，再另外送3大件。

认真讲，我们的用户预期是被拉低的，（部分友商带节奏），这也让我们定价压力非常大。”

四、更多讨论

21、为什么用小米汽车命名，有没有想过用改名的方式实现高端化。

“这是个关键争论点。
汽车行业内有很多都是通过改名/收购来实现高端。
比如，丰田有雷克萨斯、奔驰收购迈巴赫、宝马收购劳斯莱斯、大众收购保时捷。

当时大家争论很激烈，那我的观点是，
小米汽车是小米生态中很重要的一部分，
要赢一起赢，要死一起死。
我们做这件事就是推动小米品牌高端化、全球化，
如果换个品牌名，对小米有什么帮助呢？
这个决策本身能使商业利益最大化。

小米本质上是在经营品牌、经营消费者对我们的信任。
要知道，有很多人买SU7时，他们没见过真车、没试驾过，
都不知道店在哪，就买了一辆几十万的车，
这需要什么样的信任才能实现。
有人说，这哪是卖车，这根本是在卖手机。
而且还要抢，还要排队买。令人发指……”

22、这部分信任，是用户对小米的信任，还是出自于对雷军的信任。

“确实，这14年下来，小米和雷军的重合度还是蛮高的。（品牌和创始人IP）
在未来，我会希望这两个能慢慢分开。因为本质上，小米还是一个多人的舞台。
（相比苹果神话和大家神化乔布斯这类）好处是用户对我没有那么高的期望值，
我也希望我什么都不会。

还有一点，可能我和乔布斯在性格上蛮不同的，
他是个很刻薄的人，我可能愿意示弱。我认为示弱是强者的行为。

当然我也有飘的时候，有但是不多。
而且在做车以后更老实了。汽车实在很复杂，我认了。”

23、数量庞大、专业多元的人才队伍，是怎么组建的？

“在筛选时，简历已经不重要了。我更知道自己要什么样的人。
大家可能也觉得我们是最后一班车（人才也想抓住机会）

而且我知道这件事要干成，组织、人才、流程、系统的重要性。
这次能成功，还是体现了小米强大的组织力和强大的执行力，
整个集团也给了很多支持，光靠汽车部6000人，搞不定这么复杂的事。

比如苹果造车，如果不能获得内部毫无保留的支持，
他（苹果）可能还不如外面的start up (初创公司)。
大公司有大公司的限制，如果没有先享受大公司的好处，反倒先被限制
这…你能明白吧。大公司的部门墙很重，内部斗争也很激烈。
所以大公司做新业务，都干得七零八落，很难干成。这个情况放到国内，也一样。”

24、如果3年前不做汽车，小米可能就去做AI 了

“你说对AI焦虑？
不，我们2016年就all in AI了（大手一挥）还投了三四千人，只是讲的比较少而已。
加上自己学软件，我应该对AI通识还算有一定认知。

虽然放弃进入大模型主战场，但是我们在大模型上的投入并不少，
无论是大模型、还是应用，都是全覆盖。这样能确保我们对行业的敏感度。”

25、一个假设，如果当初独立成立一个造车公司，会怎样？

“这是一个关键决策点，

我们决定小米集团100%自己干，是为了最大程度执行人车家全生态战略，
是为了最大程度地汇聚小米集团的优势。
如果它独立上市，就不容易和小米的战略融合。
这也是西方大公司，很少分拆的原因。

如果分拆，子公司的管理层和集团的利益会不一致。
子公司为什么要听母公司的战略，会不会扯皮？
说回来，“整体战略重要还是局部战略重要”，是个激励问题。
本质上是管理问题。不要试图用一些简单的办法去回避管理问题。
去面对问题，设计合理的激励制度，让大家觉得值得为这个事业拼命。

国内以前一遇到困难，就习惯大公司化小，小公司分拆上市，
用上市来激励大家，但是上一堆有什么用呢，反倒越来越乱。”

26、小米su 7 是“首战即决战+长期思维”的产物。

“这两种态度不矛盾。长期思维决定的是路径：
比如，核心技术自己做、平台自己做，直接从轿车做起。

首战即决战就是10倍压强，这个仗一定要赢。（是信念问题，并非短视）
我觉得让大家意外的是，没想到我们会这么较真，
一上来就上狠活，真的做到首战即决战。”

27、自己总结雷军个人IP在公众心里的形象，多少有点羞耻。

“可能是勤奋的、真诚的。

我在努力避免这种情况（成为第二个被神化的马云），避免被神化，也愿意露怯，
这样也会让我更轻松，人有一点点缺点不是坏事。

至于年度演讲，其实是被逼的，因为关于我们的谣言和误解很多很多。
年度演讲是讲给小米粉丝的，重复讲：小米是一家什么样的公司，
它认可什么、崇尚什么、追求什么。

我们也会分析大众舆情，大家想听什么，基本就是表达价值观，但不会让你反感。
我认为这次su7 的成功，也跟连续4年的演讲有关。
如果光靠我们的发布会，很难洞穿用户心理。
除非我们的产品能像当年苹果那么惊艳，得承认，我们离惊艳还有差距。”

28、“我们倒霉在，大家老拿我们跟苹果、华为比”

“有一次一个记者问我，你为什么不能比苹果做得好。
我说小米市值400亿美金，他们3万亿。但凡我有1万亿，我就能比他惊艳。
但是苹果的厉害，阻挡不住小米的光芒。有差距没关系，比着比着就接近了。

（因为我说过要做伟大的公司，无形中）在伟大公司的坐标系里，最不伟大的就是我们。

2014年15年，我们在舞台的中央，但是现在不是。
华为才在舞台的中央，我们对自己有清醒的认知。

那怎么样才算在舞台中央，
1）国民的认可程度 2）行业内的引领性。
不在舞台中央的这段日子里，我们忙着救火，解决问题。
管理一个大公司，很难的～（回忆了前几年小米的不顺利）

但是，不在舞台中央并不代表平庸。
无论怎样，你都得做点不一样的事情，做点有趣的事，这不需要在舞台中央。
而且人要奖励自己的人生成就。

29、雷军，是一种精神吗，类似朋友圈转发文章标题说的那样。

“起码我身边的人没有这样问。
朋友们评价我最多就是两种声音。要么夸说我‘劳模’，另一种就是说我没什么生活乐趣。

我想，可能我小时候有一个梦想，我把它当真了，大部分人没当真。”

五、后记
在故事和勇气之外，想知道雷军的更多方法

其实在正式了解对话之前，我个人也抱有过期待：

希望雷军能分享超出发布会之外的更多内容，不想它只是一场加长版的1V1演讲。也期待这是一场由采访者和被采访者共同深度参与的平等对话。

它涉及顶层的商业认知，每一个决策背后的逻辑推演，以及个体层面人心幽微之处。这个个体可能是创始人，可能是一个具体的车主用户，抑或就是每一个消费者、普罗大众。

认真听完后，除了那10%的遗憾外，对整体的对话成果还是很满意。信息量大，含金量高，尤其是雷军善用各种形式的方法论来总结复盘，这一点，有些超出预料。

初看，它们像是领导人发言惯用的1234点套路。细究能发现，这源自于雷军的工程师+CEO复合思维模式——能将技术层面的要害一语道出，也能兼顾表达的有效性，将复杂的商业问题“简单化”信息处理后，再解释给公众。这种信息处理能力，和认知上限、语言表达有关，也涉及知识储备——表达者需要先检索，再选择性输出。

关于雷式方法论这一点，李翔在个人公众号里也有提到过。但是我想最后就着方法论这个话题展开一些些。

图源：李翔李翔

在这两年的营销行业里，方法论绝对算不上一个好听的褒义词。

批评声中往往有“模版化；理论无懈可击，效果依托答辩；可惜了一个品牌”种种。

方法论越来越被局限在结果呈现和概念本身。但是实际上它涉及很多方面，比如大的思维模式，更进一步的思考过程，再将问题系统化，进一步如何落地。最后才是那个被命名的概念（方法论a/方法论b）。

但是我们往往会忽略这些，直接基于结果下判断，能否和该方法论/大概念达成共识。（当然也不排除，那些推演过程确实被编排得花哨有余，而暴露功底。）

与其一棒子打死，闭眼不听回避问题，我想或许可以反问——方法论为什么能如此流行，或者说为什么能被如此需要？

在这样一个缺乏大共识，人与人之间不容易达成哪怕一个共识的情况下，方法论为什么总是能找到它能击穿的接收者？哪怕另一部分人并不认可它。

原因可能很直接，我们可以质疑某一方法论的实操性、效果种种，但是它确实具有在它立场上的——解释力。

而解释力，在今天这样一个信息过载、后真相的时代里，具有显然的意义。当我们面对海量的信息时，焦虑有余，而筛选、甄别、处理信息的能力不足时，一种方法论/思考工具，能带来怎样的即时反馈。

说回到「雷军擅用方法论」这一点。文章一开始之所以提到个人期待有一场来自雷军第一视角的对话，原因就在于——希望他能解释一些问题。这种解释，是年度演讲和媒体分析文都不能替代的。相比故事性更足的年度演讲，它有过程、有细节。对比第三方视角，它更接近发生现场。

我愿意中性地理解李给雷冠以的“方法论大师”这一评价，而且它是建立在雷军具有的「多次创业者+产品经理+工程师」多重角色之上，也建立在投资、统筹、管理、执行、营销等多重分工之上。总而言之，这个“方法论大师”有着更为丰富的实操经验。

想起来，雷军在聊到“被评为营销之神”时自我调侃：我不如去开一个公关公司、广告公司，动动嘴皮子就能挣钱。”如果开玩笑地话——雷总还是低估自己了，他应该去开培训、咨询公司，至少能多挣一个数量级。