最近青岛广告圈的“瓜”，网传的这张截图里的第四点引起了我的注意。
简单说就是广告代理商的六大类基本业务直接叫停，而本地生活陪跑业务，因为新且小，“逃过一劫”。
你要由此说“企业开始重视in-house建设，减少外部力量的引入”吧？好像也不对。
毕竟前段时间才刚传出“蕉下公关部门员工已全部离职，市场部并入销售部门”、小红书红薯工作室即将谢幕的消息。
将这些消息结合起来，我不禁回想起今年看到的两条海外比稿动态：
一个是利宝保险（2023年媒体预算4.25亿美元）不和4A旗下的机构合作了，而是和一个小代理机构合作，比稿竞争的还是“和品牌in-house工作室合作”的机会。
一个是通用汽车，不再和几家大代理合作了，而是把子品牌打散，转而和很多家小创意工作室合作。
图片来源：数英广场
这些变化背后无疑隐藏着一些共性的决策因素，很想和大家聊一聊。然而，我又有点担心我所处的第三方视角，很容易陷入主观臆断或者以偏概全的误区。
那我就想，“品牌选择代理商的依据”这么重要的问题，肯定会有机构去做研究，能不能找到他们的研究结果，给大家还原一个相对比较全面的视角呢？
幸运的是，我找到了两份由R3胜三管理咨询公司发布的研究报告，一份是2024年的最新研究，另一份则来自于10年前，是2014年的报告。
2014年中国营销趋势研究（Agency Scope）精华报告.pdf
把两份跨度十年的报告对照在一起看，再结合自己平时对行业的观察、以及来自各种途径的零散信息，在这里抛砖引玉一下，和大家聊一聊这三件事：
1、品牌们面临的现状是什么？
2、十年间，品牌们选择代理商的依据，发生了哪些变化？
3、公司规模是相对的，行业趋势是“绝对”的
当然，我的视角仅供参考，十分期待各位在评论区分享自己的观察和想法。
01
品牌们面临的现状是什么？
先看企业内部。
在广告公司担心自己会不会被甲方淘汰的时候，“甲方们”也在担心市场部会不会被直接淘汰。
打过工的都知道，花钱的部门就是没有赚钱的部门腰杆硬，这是企业经营的基本逻辑。
从宏观上看，在大环境好，企业利润充盈的时候，大家对花钱部门的“容忍度”会相对高一点。可坏就坏在现在整个大环境都冒着冷气。广告主预算缩减这件事想来大家都有直观感受。
图片来源：R3胜三管理咨询《2024营销趋势报告》
从微观上看，公司的经营行为是由一个个具体的人构成的，每个人身处不同的岗位，有各自的职责，各自的KPI要背。因此，屁股决定脑袋。
举个简单的例子，我一个做品牌工作的朋友给我讲过一件小事。他说，他们的饮料产品在设计时的预期是消费者会用它来做调饮，所以开口的设计并不适合直接饮用。但是产品上市之后，很多人喜欢拿来直接喝，也会到品牌的小红书、公众号之类的留言区反馈，希望改进开口的设计。
那么他当然就会和生产负责人反馈这个问题，看起来只是一个很简单的，改一下开口的位置的小事，可是对于生产负责人来说，这意味着他要在生产线上做一系列的复杂调整。
两人每次开会都得拍桌子争论一下这个事，桌子拍了快一个月，终于改了。
而我作为旁观者，觉得要达成这个看起来简单的结果，一点也不简单。
首先，这家公司得有一个真正愿意对这个品牌负责，为这个品牌考虑的人。要是他是只为自己考虑的那种人，“改不改开口”又不影响他赚多少钱，他为了这个事情，吃力不讨好，“破坏内部团结”干嘛呢？
其次，这家公司得至少不反对“拍桌子”，要不然他俩第一次争论起来的时候，老板说你们两个都给我滚出去。那也没有后面的事了。
最后，这家公司不同部门的执行力都得是在线的，市场部能很快发现用户反馈的痛点，生产线的负责人答应改了之后也很快就改好了。
现在这个环境下，集齐这三点的公司，可以说很少很少吧？更别提，在很多公司，有时候都走不到和别的部门争论的那一步，自己部门内部都快把脑花打出来了。
这也是很多品牌面临的现实挑战——如何在保持内部协调的同时，快速响应市场变化和消费者需求？
这不仅是对公司内部管理机制的考验，也是对品牌敏捷性和创新能力的挑战。
再看企业外部。
我每次看到“白牌崛起”的相关报道，都会替品牌们捏一把冷汗。
而且现在的话题甚至已经“升级”到了“做品牌到底有没有没必要？”，看到都想发抖。
但是同时，也不是不能理解为什么大家会讨论这些。
毕竟：
——你不能要求一个连饭都快要吃不上的人去考虑今天穿得体不体面。
——你也不能要求所有人都能看到有钱赚不去赚，而是先克制一下自己的欲望，想想长远的发展。
不过，这种现实主义的思考方式，虽然在短期内可能带来利益，但也可能牺牲了长期的品牌潜力和市场竞争力。
好处是，正是因为这样，价值观一致的同行者才显得更珍贵。
我一直觉得如果试图去说服别人认可“做品牌的必要性”，就得用他们能接受的方式，因为你不能按头别人认可你的价值观，利益的事就还给利益。
再给大家讲一个故事，我之前有一次去走访了一个做酒类代加工的工厂，负责人告诉我，有的生意人过来，就会直接问比较知名的品牌选了哪个口味，给我们来一个一样的。
我问了他一个非常文绉绉的问题：“他们不担心同质化吗？”
他说：“不好意思，什么叫同质化？”
我说：“就是大家都一样。”
他很认真地想了一下，继续问我：“大家都一样，怎么了呢？”
说实话，我那时才意识到，站在工厂的角度，事实就是同质化不会怎么样，大不了就是明天流行另一个口味，再去做另一个口味。火的是哪个品牌更无所谓，只要它需要生产产品，总得找工厂吧？
但是，做品牌不是“干工厂”，它是另外一套运行逻辑。它没法简单粗暴地让你把“口味”换来换去，它需要更多的妥协和权衡。
我说这些想表达的是什么呢？
第一，不管是做品牌的也好，做广告公司的也好，都得诚实地问问自己，到底要“赚快钱”还是“赚慢钱”，选定了就好好走自己的道，看到另一条路上的人“赢”了，也没必要眼馋。
第二，商业处处是博弈，只要让自己还能留在牌桌上，就都会赢，无非是现在赢还是以后赢的问题。
02
十年间，品牌们选择代理商的依据，发生了哪些变化
乔布斯有一句很经典的话，大概意思是：
“那些咨询公司的人，每天都在研究怎么画苹果，但是对于苹果到底是什么味道，他们一点都不知道。”
在我的理解中，他这句话是想说，实际操盘一个品牌和从外部分析一个品牌，完全是两回事。
我很认同他的这个观点，但是总能看到有人拿这句话来“贬低”乙方，觉得乙方就是只会纸上谈兵。我觉得大家只是职责不同，交付的目标不同，如果觉得甲方就默认高乙方一等，那实在是太傲慢了。
也许大家偶尔会觉得，做乙方，处在一个被人挑选的位置上，有点无奈。但对于无法改变的事，不妨仔细想想：市场需要什么？乙方被别人“挑选”的时候依据是什么？以及乙方怎么有针对性地提高自己的竞争力？
先来看十年前，R3胜三管理咨询在《2014年中国营销趋势研究》得出的调研结果，当时R3与多个营销决策者进行了面对面的深度访谈，涵盖 971 个代理关系。
最后得出甲方的筛选标准主要有以下几个（排序分先后，按中国市场广告主重视程度排序）：
①创意/创新
Creativity / Innovation②形象/声誉
Good image/Prestige③了解代理商/个人经验
Know the agency/personalexperience④曾经做过的项目/案例
Work done in the past⑤服务
Good Service⑥广告/传播的战略性规划
Strategic Planning⑦代理公司的团队
The Agency's People /Team
这个排序也比较符合我们的常识。首先，创意实力“肉眼可见”的强的广告公司，肯定不会缺生意做。但这样的公司也注定是少数。那么大多数公司比拼的就是下面那几项：公司的名声怎么样？和客户核心决策者熟不熟？曾经做过哪些代表作？服务态度怎么样？
再看2024年的报告，这次胜三的调研结果来自于在242家公司工作的323位受访客户，分析了837个客户代理商关系(包括整合营销、线下营销和媒介代理商)受访者皆在品牌方的营销相关部门工作。
报告中以下这几个调研结果很有意思：
1、在中国，营销人员平均要与12家代理公司合作，以满足其多样化和专业化的传播需求。 其中，品牌最常用的，数量最多的合作伙伴关系为整合营销代理商(3.7 家)和线下营销服务代理商(3.1 家)。
2、70.0%(2022 年为 74.2%)的受访者表示，他们更愿意与不同领域的专业代理商合作。26.4%(2022 年为 13.63%)的受访者表示他们更愿意与整合营销代理商合作。
——相比2022年，想和整合营销代理商合作的广告主比例上升了，但是整体仍只占26.4%。
3、广告主期待代理公司通过面对面的分享，定期报告、案例分享的方式来与他们建立联系，方便他们了解行业的最新动态。
而关于核心筛选标准，和2014年相比也有了一些变化：
主要变化有这几点：
第一，不是了解客户就可以了，也要展现出自己很了解客户所处行业。
第二，十年前，“代理商团队”的重要性排序在倒数第一，现在变成了正数第三，客户需要广告公司证明给他们配的是“最好”的团队，来建立安全感。
第三，十年前，“战略性规划”的重要性排序在倒数第二，现在变成了正数第四，客户更重视策略的整体性了，或者武断点说，希望广告公司把咨询的活一起做了。
在这个充满不确定性的商业世界里，品牌与广告公司之间的关系就像是一场精心编排的舞蹈。每一个动作，每一个转身，都需要双方的默契与协调。然而，这场舞蹈并非总是那么和谐，有时也会遇到节奏的混乱和步伐的错位。
品牌在选择广告代理商时，往往面临着一个核心问题：如何在保持自身独特性的同时，又能与代理商的创意和策略相得益彰？这不仅要求品牌有清晰的自我认知，更需要代理商具备敏锐的市场洞察力和创新能力。
在这个过程中，品牌需要的不仅仅是一个能够执行命令的代理商，更需要一个能够提供战略性建议的合作伙伴。这意味着代理商不仅要了解品牌的需求，更要深入理解品牌所在的行业，以及消费者的真实需求。
另外，或许品牌也应该意识到，广告代理商的价值不仅仅在于他们提供的服务，更在于他们所带来的创新思维和行业洞察。
03
公司规模是相对的，行业趋势是“绝对”的
前几天看到梁将军的一篇文章，讨论广告公司为什么做不大。我的想法是，为什么一定要做大？
大的好处显而易见——有规模优势、影响力大、可利用的资源多。
但是大的弊端也真实存在，说最重要的一点，大公司往往反应没那么灵敏、也相对没有为客户提供个性化服务的动力。
因为大公司倾向于建立标准化的流程和系统，来管理大量客户的业务，而且企业内部决策层级多，往往也存在“维持现状”的文化惯性。越是个性化的服务越需要一些突破标准化流程的做法，对于大公司来说，这意味着投入更多的时间精力成本，但是并不能获取更高的回报。
可在现在这个预算紧缩的环境里，也许有时候客户需要的就是一些“小辅助”，而不是“大武装”。
而且，市场的变化是不可预测的，它不关心公司的规模大小，只关心谁能更好地适应和引领趋势。
特斯拉就是一个很好的例子，它曾经在一个由大公司主导的市场中，凭借灵活的策略和创新的产品，成功地脱颖而出。
因此，公司应该关注的不是规模的大小，而是如何根据行业趋势和市场需求调整自己的战略。
在广告的海洋里，品牌就像是一艘艘船只，而广告公司则是那些指引方向的灯塔，品牌在选择广告代理商时，不仅仅是在选择一个合作伙伴，更是在选择一种航行策略。
小型广告公司往往能迅速响应市场变化、提供灵活服务，快速适应品牌的需求变化。
而大型广告公司拥有丰富经验和强大资源，它们能帮助品牌构建更为稳固的市场地位。
所以，我觉得坐拥许多客户、许多资源的大公司固然值得羡慕，但是小公司也不必妄自菲薄。我们总能找到属于自己的道路，到达自己的目的地。
最后，用我朋友送给我的一句话结束，希望能给大家带来一些宽慰：
“你得不到，并不代表你不配得，只是因为那也是别人的一种选择。”
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