中国经济下半场｜品牌战略专家徐廉政，深度解读
内容来源：徐廉政先生在马丽亚品牌研究院成立暨河北品牌创新大会上的分享。分享嘉宾：徐廉政，马丽亚品牌研究院首席品牌战略专家、赢政通董事长、原特劳特中国公司合伙人、原君智战略咨询联合创始合伙人。主导操盘了飞鹤乳业、雅迪控股、溜溜梅等上百个企业增长案例。
8月29日，在“马丽亚品牌研究院成立暨河北品牌创新大会”上，马丽亚品牌研究院首席品牌战略专家徐廉政先生以《企业如何打造核心竞争优势》为主题，分析了在当前环境下，企业生存和发展的关键。现将徐廉政先生分享的部分精华内容整理，希望对你有帮助。
01
认知改变，带来的企业困境
中国经济下半场已到来，所有的环节都发生了巨大的改变。
面对变化，很多企业走以前的老路已经开始行不通。我们在和很多企业家的交流过程中发现，大家越来越不知道该往哪里走了，很迷茫。而在这个过程中，讨论的这个信息一扩散，更多企业迷茫了。
这种彷徨感，以及失掉信心，在我这个专业上，我可以把它解读开，叫做认知的力量。认知确实是可以传染，可以相互影响，可以相互作为结论来采纳的。
这就跟我们消费品牌是一样的。
本质上，品牌就是社会大众在消费的这个过程当中，参考其他人的结论而产生的大众意识的总和。所谓一家企业如何有价值，如何有长远发展，本质在于消费者对于你这家企业的品牌价值拥有恒定的认知。
内卷、经济下滑、没有信心……面对这种不确定性，很多人觉得只能去开辟海外市场，觉得利用在国内现有的逻辑可以碾压全球。但是这是阶段性的，长远看，我认为不可能。
我们的这个线上模式跑的比国外好一些，但是不要忘了，我们拥有的不是真正的品牌竞争力，而是我们靠的低价，把所有的供应链端挤到逃无可逃，最后没办法，只能关门。
大家要看清楚，不是说互联网来了，所有的生意更好做了，其实现在越来越难。那么再叠加现在整个社会科技技术的进步，所有这些通通影响了什么？
影响了全天下的，不管是企业方，还是消费者；不管你是一个经销商，还是在那开个小店；不管你是一把手、二把手，甚至普通员工，都是被这个影响到了认知。这个认知决定了我们的行为，而我们的行为就决定了结果。
结果是什么？
是顾客习惯变迁，是渠道变迁升级，是能效回报模糊，是技术迭代快，是人才匹配难，是资本的谨慎……所有这些，就是我们当前企业的困境。
02
走出困境，穿旧鞋走不出新路
今天企业遇到的这些困境可以改掉吗？
中国人非常勤奋，中华民族的智慧是生存的智慧。
所以，我们用常识判断，中华民族屹立在全球经济的这个舞台上，到今天难道会因此没落下去吗？西方经济走到今天，他们还能继续保持辉煌吗？
我用我在实践操作的企业战略及品牌来告诉大家：
在中国饮料界，原来全球公认第一的可口可乐，在2008年已经被王老吉品牌超过两倍；
西门子，这是全球公认的500强企业，在厨电领域，方太其实早已经超越西门子；
在中国的婴幼儿奶粉领域，飞鹤已经碾压西方的三大品牌：美赞臣、雅培、惠氏；
波司登羽绒服，从原来中国第一，现在成长为全球第一；
雅迪电动车，从中国走向全球，现在也成为全球电动车第一品牌。
所以，我们中国人是可以做出全球第一的品牌的。
今天企业面临的这些困境，我认为是非常容易改掉的。时代在变化，那我们就拥抱变化。
我们企业所谓的痛点、难题，都是我们在用原有的思维方式，想走出一个更加适应今天的你的那个企业。这件事儿不亚于穿着旧鞋想走出个新路来，太难了，这件事别想。
穿着旧鞋走不了新路，要穿着新鞋走新路。
03
企业生存和发展的关键
1. 差异化价值
企业生存和发展的关键是什么？是差异化价值。
企业的衣食父母是顾客。为什么他要选择我而没选择我的对手，这件事要搞清楚，这就是你做企业应该必须搞清楚的重大战略决策。
做企业是做什么？我们要干点有价值的事情，这件事情非我莫属。这件事情应该说对于顾客的价值的创造及交付，以及让顾客对我这个价值的这种交易，我们应该当仁不让，比拼的是这种价值观，也叫这家企业的信仰。如果这家企业没有使命、愿景、价值，谈做企业，我认为不对。
生意是今天有的做，我就做，今天没得做，我就关门。所以在我眼里，企业一把手有两种人，一种是做小生意的人，一种是做大企业的人。做企业这件事儿，在我心中这就是最伟大的事儿。
而正因为这样，我才跟大家讲整个五力：产品力、渠道力、品牌力、资源力和组织力。这五力是企业亟需提升的核心竞争力。
图片来源：徐廉政先生在“马丽亚品牌研究院”成立大会分享
可以拿着这个来评估一下，围绕着差异化的价值来评估你的产品力，围绕着差异化价值评估你的渠道力、品牌力、资源力和组织力。最后看看你是不是有竞争优势？你是不是能够增强顾客的粘度、复购、口碑，甚至是推荐。所以这才是我说的，做企业真正考虑的就是差异化价值。
2. 寻找差异化价值
那么到底该从何处去寻找这种差异化价值？
今天所有的企业，你要当成你重新开始创业，不管你是多大的企业，因为今天消费者习惯变了，触媒习惯变了，包括消费的整个的路径、渠道端的变化，比如现在的大量折扣零食店的出现，原有的商超已经都是在大批的关门，这件事已经发生在身边了。
所以从我告诉大家的这五力，你们去思考，产品还对路吗？打个大大的问号。产品是给谁提供服务了？原来是给a，今天还是 a 吗？不一定。原来我的产品是满足那样的需求，今天还有那样的场景，还有那样的需求吗？
告诉大家个结论，场景定义需求，定义产品。今天大家可以用这个结论去看一下，在什么场景下产生什么需求，然后用这个需求定义你的产品。回过头来再看，你的产品还满足需求吗？这就是创新的开始。
从哪里创新？需求变了，产品得变，那么创新就得满足新需求，而不是抱着老需求不变。
我们今天有一个词叫“内卷”。任何行业，没有低于100家的企业，大家可以随便去找一个行业，没有低于100家。但是顾客认知的规律是不会超过七家，因为认知能够记住的最多为七。而且这还是一个短期的现象，如果长期来看，最多数一数二，这个是认知规律。
大家知道我们是在什么情况下内卷的吗？100家企业的话，我们要争夺前七，最后还要争夺数一数二，这个难度太大。
但是按照中国儒家思想讲，叫“君子和而不同”，那又拥有无数次机会，无数个产业可以细分。
3. 构建高效运营体系
如何围绕“差异化价值”构建高效运营体系？
可以从战略牵引、运营整合、管理执行三个方面进行。
战略牵引就是要确认方向、明晰路径、整合资源、创新效益；
运营整合就是要解码战略、理清体系、确定标准、清晰流程；
管理执行就是要能力提升、考核激励、协同高效、凝心聚力。
进一步解读的话，运营是根据战略的方向，根据巨大的机会，我来确定整合何种资源，整合何种人才，然后匹配我的巨大商业机会。那么一旦确定整合了这些东西之后，那你必须有高效率的执行，所以管理的标准、SOP这些，是为了拿机会用的，所以这就是执行力。
在天津，有个老国货企业叫郁美净，1979年创立，创造了中国第一款儿童霜。我用了整个前面的这种体系来服务这个集体，这是一个躺平了40多年的集体，没有品牌部，没有市场部，只管生产发货到终端，整个的市场都在三线以下，两块钱一袋。在这种情况下，我们在去年很多同行儿童霜下滑30% ~ 40%的情况下，还净增长30%。那么请问，这是不是内卷呢？但是在内卷的情况下，还是一家集体所有制企业，跟国有企业比，各种生产、管理标准早就落伍，就取得了这样的成绩。
所以大家可以想一下，你们的企业总比一个集体所有制的企业还好吧，用这套模型可以让你企业立马蜕变为另外一个非常有竞争力的企业，所以这就是整个的差异化价值。
04
中国崛起，做品牌恰逢其时
我认为中国崛起恰逢其时，对我们企业来讲，叫恰逢其时的时机来了。
结合五力，这五块多米诺骨牌，以企业为战略支点，找到也叫战略机会点，找到后，上去开始循环转。这五力，叠加你的企业竞争力，你的企业的定价能力，你的企业的议价权，以及你的企业对市场的领导力，最后形成了什么呢？就是品牌。
大家谈品牌，必须把品牌概念搞清楚。
什么叫品牌？对消费者而言，在消费者的认知当中，清晰明确了某个品牌就代表某个品类。比如说可口可乐代表可乐，麦当劳代表汉堡，王老吉代表凉茶，全聚德代表烤鸭，东来顺代表涮羊肉。这些都是明确的，否则你成不了品牌。
在认知当中不可能有那么多概念占据，只有一个，叫差异化价值占据。所以飞鹤更适合中国人体质，简一更高端的大理石瓷砖，唯品会一家专门做特卖的网站。
这些都是非常清晰明确的概念，如果没有一个品牌主导一个概念，这个品牌成不了品牌。对于消费者，今天你叫张三，明天你叫李四，后天你叫王麻子，对不起，谁也记不住。
告诉大家一个公式，把这个当成咒语念就行了：一个品牌是一个品牌，它才可能是一个品牌。
品牌所代表的产品数量跟它的品牌竞争力成反比，品牌的竞争力与它代表的产品SKU的数量成反比，代表的越多品牌力越差。
最后想说，一定是“君子和而不同”，大家才能做到每个人有每个人的特色，每个人有每个人的价值。
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