品牌与企业文化如何更好地赋能一线？
在我们与企业客户的交流过程中，关于企业品牌和企业文化建设，有两个问题被频繁问及：
品牌与文化如何切实地帮助到业务？
企业品牌和企业文化之间是什么关系，如何相互作用，并在有效协同中落地？
其实，这两个问题都指向了同一个关键点——人员团队，尤其是直接对接客户的一线团队。不久前，Manner员工在客户面前“爆发”的新闻引发广泛讨论，其实这正是一个观察一线员工与企业品牌、企业文化之间关系的反面案例：一线员工的不当行为为企业品牌带来了负面形象，背后则是过于绩效导向、缺乏人文关怀的企业文化长期影响之下的情绪反应和行为结果。
根元咨询认为，企业品牌和企业文化要产生真正的影响力，就需要找到切实的“承载体”和“践行者”，那就是组织里的人员团队。在建立对企业基本信念的共识的基础上，深入理解一线的“人”与业务，针对性地制定行动计划、打造Hallmark，才能让品牌与文化更好地赋能一线。
先找到企业的“北极星”
我们回忆起在品牌文化工作坊中曾请客户举例：“有哪些自己喜欢并且给自己留下深刻印象的品牌？”通常他们会提到华为。
华为将“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”作为企业的基本信念。在这一基本信念的指引下，华为通过不断的技术创新和产品研发，致力于消除数字鸿沟，让数字技术的便利和效率惠及全球各个角落。无论是在偏远的乡村提供通信基站，还是在城市中推动5G网络的建设，华为都在努力围绕着它基本信念的“北极星”创造其“万物互联”的热血故事。基本信念，是华为构建品牌与文化内外部影响力的基点。
图片来源：根元咨询研究整理
所以品牌与企业文化要更好地释放对组织、对业务的影响力，首先要“明志”：在组织内部找到共通的基本信念，形成清晰的品牌文化共识。企业的“北极星”，不仅仅是抽象的Purpose概念，更是企业底层真正的相信与坚持。正如美国 军事家Omar Bradley所言：应该根据苍穹中的星辰来确定航向，而不是追随来往船只明灭的灯光。（Set your course by the stars，not by the lights of every passing ship. ）北极星能够在夜空中为航海者指引方向，企业的基本信念则能够成为企业品牌和企业文化工作中所有决策和行动的指导原则，凝聚员工的意志和日常行动。
在基本信念共识的“北极星”照耀之下，一个完整而有序的品牌与文化世界才得以展开：内涵定义、系统建设、策略规划、传播实施、活动执行、人员导入……而在这个企业的品牌与文化“世界”中，一线人员团队扮演着重要的角色。
一线人员团队既是品牌的触点，又是文化的载体
具体来说，品牌从企业内核展开并延伸到客户可感可知的表达的过程中，存在一系列的“界面”。根元的MetaThink品牌四象限模型©展开了一个完整的“品牌世界”，其中一个重要的象限便是“人员行为”。他们是怎样的形象，如何说话，面对客户需求如何反应，行动中带着怎样的气质和态度：这些都是人员所塑造的品牌界面。
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正如某酒店品牌的前台工作人员会对所有在大堂停留超过1分钟的客人都主动提供奉茶服务。如果见到客人在与朋友谈话，他们甚至会准备一壶两杯，用托盘送至客人面前，避免反复加茶打扰客人。在客户眼里，面对他们的一线团队中的“人”，就是他们感知、认知企业品牌最直接的触点。
而从企业文化的视角来说，一家企业的文化存在不同的层次：不可见的深层假设、文本化的价值观念（比如被提炼表达出来的使命、愿景、价值观），以及更加外显的行为和符号。在行为和符号这一层里，又可以具体分为制定的制度、日常的行为、物质的载体。可见，员工行为也是企业文化可感可知的载体。换言之，文化需要靠员工的日常行为来践行和活化。这里所说的员工，除了企业总部办公室里的职能团队，更包括服务网点中的一线营销、服务人员，也就是与客户最具关联性的文化行为实践者和传导者。作为企业文化生动鲜活的载体，一线团队的行为本身对企业文化“落到实处”至关重要。
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只有“懂”一线，才能让品牌与文化真正赋能一线
1.懂一线的“人”：洞察需求，让品牌与文化先打动他们
推动企业品牌和企业文化的协同、落地，可以从一线团队和人员着力，但前提是企业需要带着“品牌思维”和“全人（whole person）洞察”的视角，充分理解一线员工的需求，进而让品牌与文化先打动他们。换言之，“如果我都不相信，如何让我的顾客去相信？” 正如“黄金圈”（Golden Circle）理论的提出者Simon Sinek所言：先有开心的员工，才有开心的客户；有了开心的客户才有开心的股东；这才是正确的顺序。（Happy employees ensure happy customers. And happy customer sensure happy shareholders—in that order.）这里的happy不是指浅层的情绪愉悦，而更是一种深层能量感、获得感的实现。
从“全人视角”来看，每位一线员工都是具有完整需求的鲜活个体。其需求不仅来自功能层，还有心理层、情感层，甚至有价值观层。组织与一线人员之间不仅是管理和被管理、管控和被管控的关系，更是赋能与被赋能的关系。只有当企业把自身的事业信念、品牌理念、情绪价值等传递给员工，让员工有充分的感受和理解，他们才有可能进一步将其传递给客户，品牌和文化也才有可能真正释放影响力。一家在品牌和文化上强调开放创新的企业，如果对员工是严格管控、低容错度的，那么组织就很难产生创新的氛围和土壤，品牌和文化理念也就只能停留于空洞的口号。
我们可以参考一些富有启发性的做法。例如维珍集团在品牌和文化上始终强调以创新打破传统、打造超一流的客户体验。对于员工，他们则给予了高度的探索和试错空间，创造开放连接的办公室、办公氛围和协作机制，以创新和探索为绩效激励的导向。
图片来源：维珍集团官网
星巴克将自身定位为除了家和工作场所之外的“第三空间”，这一理念在舒适的店内环境和友好的服务中得到了体现。星巴克的员工被称为“伙伴”，公司为他们提供全面的培训和职业发展机会，并鼓励他们参与到社区服务和环境保护中。这种文化不仅让员工感到自豪和归属，也激发他们通过服务将这种能量感传递给顾客。由此，星巴克独特的品牌文化体验才真正形成、真正“落地”。
图片来源：星巴克官网
2. 懂一线的业务：识别触点，针对性地制定行动计划
在理解“人”的基础上，还需要进一步识别一线业务与工作场景中的关键触点，针对性地制定能够体现品牌理念、文化导向的行动计划，打造Hallmark。比如基于客户的体验旅程，可以识别出一线营销或服务场景中充满客户痛点或需求点的关键场景，它们正是能够与高位的品牌或文化理念产生对接的“穴位”。
根元咨询曾为某国内头部共享办公企业开展了基于品牌文化理念的一线营销人员服务提升工作坊。在项目中，我们首先通过访谈、研究识别、梳理了一线团队与客户互动过程中的六大典型场景。通过与一线团队共创的工作坊形式，生成不同场景下针对性的行动计划，进而通过内部的执行与追踪，让品牌文化理念逐步释放切实的影响力。
比如“渠道沟通”是共享办公行业一线营销的一个典型场景，但随着社交媒体的广泛应用和企业内“全员营销”理念的推行，一线仅仅关注传统的渠道平台已经远远不够了。在推崇“效率”的文化价值观之下，一线员工如何基于微信朋友圈、小红书、抖音等新的沟通媒介与前期接触的客户产生有效连接？有何可内部推广、复用的经验策略？这些，都是我们可以帮助客户共同探索的问题。
作为企业的“意义系统”，品牌和文化的建设都不是一蹴而就的，而是一个长期的系统性工程，一线团队与人员可以成为其中的一个关键抓手。相较于传统的“管控”或“宣导”，企业需要以更具“对话”性的方式与一线建立连接，比如通过交互式工作坊等方式帮助一线人员团队更深度地参与到品牌与文化的“落地”构建之中，而非只将他们视作被动的“执行者”。
如果你正在寻找企业品牌与企业文化协同落地、释放影响力进而助力业务的有效路径，欢迎与我们联络交流。
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图片来源：公开资料、unsplash
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