对话飞利浦:国际500强,三个要点实现营销创新

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飞利浦,营销创新

作者:Siete,编辑:刀姐doris
原标题:对话飞利浦:剃须刀牙刷种草内容也能做出“人感”?

最近我开始系统性研究全域内容营销的案例,才发现市面上关于国际 500 强怎么做营销创新的信息,基本没有。

记得上次雕爷说,未来营销教科书一定是在中国的战场写出来的,可能是中国品牌,也可能是海外品牌的中国区。

比起一些新品牌来说,国际 500 强的信息触角更多,看到变化更早。而且这些大集团的操盘手,他们往往经历过很多的 ups and downs,能击穿本质,直接看到底层变化,所以思路很有前瞻性。

我其实有蛮多好朋友在 500 强做营销,所以我准备找他们聊聊,让大家看看在新的营销环境下,500 强企业内部发生了哪些变化?它们是怎么理解新营销的?

第一期内容,我找到了飞利浦大中华区健康生活事业群消费者市场营销总经理 Grace。

聊之前,我对飞利浦的认知还停留在“一个卖电动牙刷”的。

聊完之后我才知道,从十几年前开始,飞利浦一直走在变革第一线:

  • 比如,飞利浦是宝尊的第一批客户,2008 年就入驻了天猫,隔年就参加了史上第一届双 11。

  • 又比如,当面临线上还是线下的抉择时,它迅速拥抱了线上,2019 年的线上生意占比就超过了 60%。

  • 到了 2020 抖音直播电商元年,飞利浦立刻下场,这几年从自播到千川到商城,一个都没落下。

这对于外企来说是特别难的事。因为我们都知道,外企 global 总部话语权大、流程多,本土业务做起来多少有些束手束脚,等变动真的落实下来,黄花菜都凉了。

而现在“耐消快消化”的趋势非常明显,节奏越来越快,但是用户的决策路径依旧是那么长,这就更考验品牌在营销上的结构性思考能力、以及应变能力。

那飞利浦为什么总能迅速反应,还都做得这么好?和 Grace 聊完,我总结了三个要点:

第一,对“内容即品牌”的理解深度,是一切的基础;
第二,以人为本用 life moment,串联起了品牌和内容;
第三,内容中台的搭建和迭代,保证业务不被组织卡住。

这篇文章,我就来讲一讲,飞利浦具体是怎么想、怎么做的。


一、内容的本质:赚流量+造需求

首先我想问大家,你们觉得新营销这道题,题眼在哪里?

在我看来,对“内容”这两个字的理解深度,决定了你的品牌在新营销环境下站位的高度。

飞利浦对“内容”的理解,可以从品牌的抖音电商运营策略中看出来:

  • 21 年正式入驻,很多品牌还没有拥抱抖音时,飞利浦就已经开播了;

  • 22 年千川化,一年 5000 条短视频,用短平快的内容做大促收割,制造流量场的入场券;

  • 23 年内容化,随着投流疲软,割无可割,开始研究内容种草,用内容串联从产品到用户的各个触点;

  • 24 年创意化,内容的作用越来越凸显,内容营销上升到品牌的策略层。

飞利浦抖音内容

策略的变化背后,是 Grace 对内容理解的迭代。

在她看来,一方面, 对品牌来说,内容的本质已经变了。

原来,货在那里,人在那里,需求也很明确,所以品牌只需要用内容去完成货找人这个过程。所以你要做很多投流的素材,五秒一个爆点,二十秒一定要刺激下单。

但现在品牌需要做的是,用内容去创造特定场景下的需求。

这是因为,现在的主流消费者,那些 95 后、00 后,他们根本不缺必需品,甚至很多时候他们对于自己想要什么,怎么让自己开心,是没有概念的。

他们需要的是,你来告诉他,你可以买这个,这个有意思,这个刚好是你要的。

尤其像飞利浦这样的耐消品,你不可能指望一个人买十把电动牙刷吧?所以品牌的课题变成了,怎么让消费者在更多场景下,觉得我需要这个东西?

这个激发他们需求的武器,就是内容。

另一方面,对平台来说,内容是帮品牌拿到流量的工具。

这背后的逻辑是:原来在天猫京东这类电商型平台,商家是来瓜分和消耗流量的;但是在抖音小红书这样媒体型平台里,商家是来创造流量的。

在天猫京东,以卖货成交为导向,不停邀请商家入驻,但流量就那么多,所以品牌只能走成本领先战略,极致压缩供应链,cpc 会越来越高。

但是在抖音小红书,不是瓜分生意的逻辑,平台最终希望的其实是用户的停留时长变长 。

Grace 打了个比方,做内容电商就好像在玩 Minecraft,每个品牌入局都创造了一块新的地方,消费者根据不同的内容偏好,进入不同的场域,然后才有了生意。

所以品牌商家和所有的 KOL/KOC 的作用是一样的,都是平台用来吸引用户的手段。当你内容做得好,平台就会给你更多的流量,回到生意上就能提高 ROI。

一句话总结飞利浦的内容策略就是:用内容去浇灌需求,赢得流量,让人群和生意慢慢地长出来。


二、与其占领心智,不如占领时刻

虽然现在很多人都知道了内容很重要,但对内容的理解还是换汤不换药。只不过原来拍 TVC,今天找博主拍短视频,本质上还是在卖产品。

但事实上,做得好的内容并不是单纯卖货,而是能让品牌融入消费者的生活,成为用户生活场景里的重要角色。

举个例子,可口可乐为什么要持续赞助 FIFA?

因为很多西方父母是不给小孩喝碳酸饮料的,小孩人生第一次喝可乐,往往发生在被爸爸带去看足球赛,当他们为球队加油呐喊时。

所以后来每次他们喝起可乐,都会想起那个 moment ——为赢球澎湃、为输球激愤、和家人在一起欢呼的时刻,这就是属于他们的可乐时刻。

可口可乐广告

而要真正让品牌融入生活,有两个关键,第一是找到这些场景,第二是找到场景下打动人心的洞察,marketing is all about insight。

传统的找场景的方法,很多品牌都会用,叫人生切片(life stage):

先看你现在处于人生的什么阶段,比如 20 岁恋爱,25 岁结婚、30 岁生孩子;然后在一天各个时间段分别在做什么,比如 8 点起床,9 点上班,12 点吃饭,晚上 10 点睡觉。

这么切好之后,品牌再去看,如果我要做 20-30 岁人群的午餐场景,可以怎么做。

但是在这种方式里,人是被高度工具化的,好像你该吃饭的时候就只能吃饭,该睡觉的时候就只能睡觉,在一个固定的格子里,去瓜分品类、瓜分流量、占领心智。

但在我看来,人不应该被当成工具,人是有情感的。当人回归人本身之后,和品牌的连接就不仅仅是物理层面的的。

真正以人为本地去找场景,不应该单纯切人口学和时间维度,而是应该切兴趣维度,找到重要 moment 下的情感需求。

Grace 和我的看法不谋而合,所以飞利浦是这么做的:先找到消费者的兴趣点在哪里,基于这个兴趣点,创造一个能打动人心的画面给消费者,从而激发需求。

举个例子,飞利浦正在研究的一个 moment 是:男人回家前在车里停留的 10 分钟。

这里的洞察在于,对很多男性来说,他在公司可能是个职业经理人,回到家里又是爸爸、是老公、是女婿,那对他来说,车里的 10 分钟可能是他唯一的 me moment,这里面是有很大潜力的。

所以飞利浦就会利用内容和产品,比如马上会推出适合在车里用的剃须刀,让品牌在这个 moment 里真正变成用户的陪伴者。

另一个品牌的重要 moment 是 gifting(送礼),但是很多品牌都会讲送礼,那内容怎么做才能有新意呢?

飞利浦找到的一个洞察是,女生给男性朋友们送电动牙刷的心理可能在于,对方每天早上睁眼就能看到我送的东西,我送的礼物能开启他的一天,很多时候这也意味着想要在关系上进一步。

当飞利浦把这些深层次的情绪转化成内容,品牌就变成了连接人与人生活的一个重要角色了。

飞利浦社媒内容

当然,品牌有品牌的基因,你不能什么 moment 都要做。如果没有取舍和聚焦,没有连点成线,什么都做却没有沉淀下来心智,那只是相当于花钱租了流量,做完之后下一次就要重起炉灶,再花钱租一次。

所以飞利浦也有自己的品牌主线,围绕核心文化“impact with care”,品牌会以年度为单位,确定重点的品牌 moment,再在具体的 campaign 里,根据热点调整内容呈现。

和 Grace 聊完解决了困惑我很久的一个问题:很多品牌有自己的价值观,也做出了一堆内容,但是从 brand 到 content,总让人觉得是个中空的状态。

但飞利浦用消费者的 life moment 串起了这两个部分,不仅在品牌路径里真正把“人”放了进去,也保证了所有内容都不会偏离品牌的核心。

飞利浦“内容九宫格”方法论


三、组织变革的关键是知行合一

营销 3.0 的变革虽然是从内容开始的,但势必也需要一层层往下辐射到产品、研发、品牌、组织。

这对于很多外企 500 强来说又是个难题:很多时候品牌 DNA 和本土策略都早早定好了,产品研发也是很标准化的。

我知道要做场景创新和内容驱动了,但问题是驱不动啊?

一般到了这个时候,事情往往都是被组织卡住的。

而飞利浦的组织变革,我认为很有参考性。

曾经,飞利浦的大健康事业部是很典型的外企结构,产品、渠道、消费者营销,三足鼎立,各管各的。

2021 年底飞利浦就成立了类似内容中台的组织;去年起,为了更好地协同,飞利浦把原来分别侧重渠道和消费者营销的两个组合并了,从消费者洞察、到内容创作投放,到销售转化,完全在一个团队里。

现在飞利浦市场部每周的周会上,包括媒体、内容、产品、销售等等分管每个环节的小 leader 们都会坐在一起,大家共同讨论:

  • 我投的素材有没有什么问题?哪里好哪里不好?

  • 我今天站外投了你站内有没有体感?流量进来了之后怎么来承接?

  • 费用上的分配和公司大战略之间有没有偏差?

如果发现什么问题,能够立刻闭环来解决;同时 KPI 的也能和生意更加挂钩,可以逐层拆解,小到 CTR、CPM 都能直接落到人头上,这就很好地解决了“营”和“销”的协同以及归因的问题。

今年开始,内容中台这个概念越来越火,但真正要把这个概念落地,不仅需要前瞻的战略眼光,更需要极强的落地执行力。

我俩一致认为,在组织变革里,“知行合一”最为关键。

其中又有三个维度:

1、个人的认知能不能传递并且转化成为组织的认知?
2、能不能提供相应的工具和手段,化“知”为“行”?
3、有没有跟踪纠偏的工具,能不断优化执行的过程?

直到现在,飞利浦依旧在不断迭代内容中台的策略重心:比如内容生产前两年以数量为重,今年起开始尝试用 AI 提升内容质量;比如缩短从内容倒推产品的周期,根据不同平台的用户反馈,每半年一次 review,重新评估产品的适配程度等等。

比大部分国内品牌更有品牌力,又比大部分国际品牌反应更灵活,我想这才是飞利浦这么多年始终保持竞争力的原因吧。


四、写在最后,看见人的力量

在聊天里,Grace 半开玩笑地跟我说,飞利浦是个荷兰品牌,荷兰是欧洲最像中国的国家,毕竟全球第一家股份制公司就诞生在荷兰,所以他们比较有商业嗅觉,愿意拥抱创新。

但其实我很清楚,每个品牌转型的背后,都站着不断求变、应变的营销人们。

Grace 在 2020 年底加入飞利浦,她一个十几年 branding 经验的人,刚来公司三个月,就被老板下任务:“要不然你去做销售吧?”

言下之意其实就是让她去抖音上给品牌卖货。

当时的抖音还是个新渠道,不好做,生意体量又小,即便是做成了,写进履历也没什么看头。但她没多想就接受了,而且一直做到现在,越做越好。

她说她始终有一个渺小但坚定的想法,就是希望世界会因为她而变得美好一点点,做内容、做营销、做一些消费者真正喜欢的产品,就是她把世界变得更美好的方式。

今年是飞利浦进中国的 101 年,对品牌来说是个全新的旅程。

清代老照片中的飞利浦X光机

而最近几年,我觉得每年都是品牌营销的新元年,所以我也期待更多像 Grace 这样的品牌人,一起把全世界的品牌越做越好。

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