对话MO&Co.创始人金霓：我总是在做与主流相反的事
上个月，YC 创始 Paul Graham 的文章，Founder Mode（创始人模式），在硅谷创投圈大火。很多朋友转发给我，还说作为创始人，对文章内容深感认同——
企业的经营方式分为两种，一种是传统的经理人模式，另一种是创始人模式。前者依靠职业经理人、层级化的组织管理。后者强调创始人亲手操盘，并在关键节点做出决策。过去很长时间，我们太迷信老一套，反倒忽视了创始人模式的巨大潜力。
比如，我非常喜欢的两个品牌，lululemon 和苹果，就是创始人模式的典范。
lululemon 之所以成功，核心在于 Chip Wilson 打造的基础模型：超级人群、超级产品、以及放在今天也非常超前的 DTC 模式。
早在苹果创立之初，乔布斯就一手缔造了“创新、反叛、市场先行者”的品牌形象。当苹果几近破产时，带着颠覆性产品力挽狂澜的，还是乔布斯本人。
随着对创始人模式的思考深入，我更加确信：环境越充满不确定性，越需要创始人打破常规。因为职业经理人的本性是避免犯错，尽可能降低风险。创始人则是兜底的定海神针，有且只有 TA 能做到——既保持品牌内核不变，又大刀阔斧地做结构性转型。
同时我很好奇，在中国有没有值得参考的 Founder Mode 品牌？它会面临哪些挑战？具体怎么做，创始人与品牌才能齐头并进？
这时候，女装品牌 MO&Co. 和 MO&Co. 创始人金霓，进入了我的视野。我翻了翻资料，发现 MO&Co. 已经保持了很多年的业绩增长，即使经历疫情，它过去四年的平均增长率都在双位数，23 年零售额更为疫情前的 1.5 倍，达到近 50 亿，足见前品牌强大的影响力。
于是，上周我找到金霓，邀请她和我一起聊聊怎么以创始人模式做品牌。聊完以后，我总结了三点：
第一，Founder Mode 品牌一定是创始人信念的投射。创始人的直觉、价值观，决定了品牌命运。
第二，创始人对“以人为本”的理解要深，既能从人群体验出发做迭代，又能拥抱数字化转型。
第三，从第一天起，创始人就带着品牌思维做生意，甚至不惜与主流打法“逆向而行”。
也是通过这次聊天，我越发坚定了自己的信念——真真切切把品牌变成一群人的信仰，不断地吸引对的人来，比什么都重要。
01
别人走大道，MO&Co.趟野路
首先我发现，Founder Mode 品牌从创立之初，就跟别人完全不同。
按照常规操作，大多数初创品牌的核心任务，都是去找 PMF。换成大白话，就是洞察市场需求，并提供与需求相匹配的产品。在找到 PMF 之前，要多预设、多试错、根据市场反馈反复调整。
但 MO&Co. 的诞生很不一样。金霓跟我分享了创办 MO&Co. 的过程：2004 年，市场流行的，都是相对女性化的着装。像金霓喜好的中性、偏帅气的女装品牌，可以说是少之又少。
所以她干脆做了 MO&Co.，将自己想要彰显的东西，包括帅气迷人的风格、有创意力的设计、独立坚韧的女性精神等等，一一融入进服装里。如果用一句话概括，那就是“因为想做喜好的衣服，然后把它给做了出来。”
在和金霓交流过程中，我直接问她，从个人喜好出发做品牌，会不会太任性了？
金霓告诉我，“我们家族是做化妆品的嘛，他们的套路永远是要做 study，花很多钱在消费者调研上面。”但她讨厌套路，她认为做品牌就像爬山，与其计划怎么出发、到达哪里，不如趟出一条野路来。同样地，比起追随大多数，还不如为那些独立的、知道自己是谁、想穿什么的女孩子们提供衣橱。
好像听起来更任性了？但是，这又让我想起了不久前和 Chip Wilson 的对谈。Chip Wilson 说，他决定创办 lululemon 时，也只是他想做一条出汗后不会摩擦大腿的运动短裤。
回过头来看，Chip Wilson 和金霓，恰恰呈现了创始人做品牌的独特所在——因为对真实感受保持开放和探索，才有了与众不同的品牌内核。
2004 年，金霓第二个“反套路”操作，是做中高端品牌。
然而，那一年大量中国服装品牌，还在从无到有的爬坡阶段：
一方面，整个中国服装市场蓬勃向上。不少人创业选择做服装老板，花 50 块批发衣服，层层加价能卖 200 块。服装品牌的共识，是赶紧跑马圈地、做大市场规模。
另一方面，消费者的品牌意识并不强。绝大多数服装品牌，选择跟随主流价格带，切入中低端市场，才能让消费者买单。
结果 MO&Co. 不赶紧趁着风口赚钱，还要费力去做中高端？这好比打游戏，放着捡金币的 Easy 模式不要，非得一来就选 Hard 模式，直接打大 Boss。
起初金霓的回答，让我不太理解。她说，对一个品牌而言，最重要的就是做自己。“你是你自己的宗教，当你成为你自己的时候，才会有人 follow。”
直到翻阅一篇媒体报道，我才明白“做自己”这个真理，是金霓用真金白银换来的：
2004 年 3 月 8 号，MO&Co. 正式诞生。
一开始意外地顺利，就做自己觉得好看的衣服，完全依靠多年积累的品位，衣服以金霓本人喜欢的偏中性、酷酷的风格为主，好穿、大方，结果第一季大卖。
第二季开始，加盟商陆续进来，什么样的建议都有。心理摇摆和动荡的结果，使那几季服装失去了自己的风格，销售也很失败。
在将近两年的时间里，听了太多意见，又顾虑市场的喜好，也从外面请过设计总监，都没能让情况好转。
关键转折发生在——金霓决定相信自己的直觉，做自己喜欢的衣服，甚至屏蔽掉财务报表，以减少外界干扰。果不其然，MO&Co. 回归原本风格以后，账面收支也走向了平衡。
特别是 2008 年，消费者对潮流女装的需求爆发以后，纷纷涌向独特鲜明的 MO&Co.。“只花那一年的时间，MO&Co. 把亏掉的本金全赚了回来”。
02
和对的人拥抱在一起
我一直认为，品牌最大的壁垒是时间。随着不断发展，品牌总会面临各种抉择，想要保持初心需要极大定力。只有始终如初，才能迎来时间的复利。
金霓和我的观点不谋而合：MO&Co. 能够走过 20 年，关键就在于始终如初，“和对的人拥抱在一起”。
在我看来，MO&Co. “和对的人拥抱在一起”，包括两个方面：
一个核心人群为起点，不断提升这群人的体验，并围绕人群迭代产品。
通过数字化渠道，对核心人群做精细化运营，增强品牌与用户之间的链接。
当这群核心用户，能买的东西越来越多，和品牌的链接越来越深，自然能带来持续且健康的增长。
听起来有些抽象？结合例子就很好理解。
比如金霓很早发现，在 MO&Co. 用户中，有一群非常独特的“酷女孩”。她们独立自主，清楚自己想要什么，是与 MO&Co. 最为契合的核心用户。所以，始终与“酷女孩”同频共振，同时探索更多“酷的可能”，成为金霓二十年如一日的追求。
1.0 时代，“酷女孩”追求中性风、欧美范。MO&Co.便大胆使用黑白灰的主色调，将摇滚时尚作为核心风格，甚至邀请国际超模 Freja Beha Erichsen 担任代言人。
2.0 时代，女孩儿们对“酷”的理解，变得更加丰富。于是，MO&Co. 开启了一波和全球品牌的联名探索：比如和迪士尼打造“甜酷”，和意大利品牌 SUNNEI 创造“松弛酷”，和美国品牌 Reebok 合作“运动酷”，和法国品牌 coperni 共同缔造“科技酷”。联名的最终目的，并非提供新鲜感那么简单，而是打开品牌的触角，去拓展“酷女孩”的生活场景，尽可能满足她们的需求。
指向未来的 3.0 时代，金霓还在思考“什么是酷的本质”“酷女孩还可以有哪些样子”，也早早给 MO&Co. 写下解题思路——横向走，持续关注和引入全球设计师、艺术家、文化 IP 资源；纵向走，沉到每一个“酷女孩”社群，在用户对话中得到新解。
与此同时，金霓还意识到，人随着时间变迁，身份和需求也会发生改变。当发现 MO&Co. 的“酷女孩”步入职场，她便推出高端品牌 edition；当发现她们做了妈妈，给孩子买不到好看的衣服，她又创立童装品牌 Little MO&Co.。
2023 年，edition 销售零售大涨，突破 16 亿元。23 年品牌门店和小程序会员的销售贡献高达 82% ，老客复购率超过 51%。目前品牌的会员资产已经高达 288 万，同比增长 16%，电商粉丝数则突破 1020 万，年同比增长 27%。EPO 集团零售额已达到近 80 亿的规模。
“这群人不是 20 年前的小姑娘了，她们需要更好的材料、更好的裁剪、更好的体验，所以我们现在推出了 NOIR 黑标。”
金霓向我透露，NOIR 黑标将回归 MO&Co. 的黑酷调性，精选标志性的经典风格单品，既是一次品牌升级，也是一次返璞归真。
对她来说，自己创造的每个品牌、每个系列，分别对应了人生的不同阶段。但不变的是，她始终在向同一群人靠拢。
为了“拥抱对的人”，MO&Co. 又做了另外一件事，启动品牌电商。
所谓“对的人”，指的是真正对品牌有认同、有共鸣、有热爱的人。她们选择 MO&Co.，并不是因为折扣，而是发自内心地认同品牌。
出于深度链接这群人的想法，金霓早在六年前，就一手搭建起 MO&Co. 小程序电商。这背后的逻辑是：通过线上精细化运营，实打实地优化用户体验。
MO&Co.电商小程序
与其道听途说，不如亲身试验。所以听金霓说完，我立刻就上 MO&Co. 小程序买了件衣服。一通操作下来，确实有几点感受很惊艳：
比如，小程序详情页上，不仅有真人（导购/ KOL / KOC /用户）的试穿街拍，还注明了试穿人的身高、体重、尺码。参照实图+数据，用户可以准确选择尺码，减少试错成本。
又比如，针对暂时缺货的衣服，小程序设置了一个“抢货”功能。用户预先付款，系统自动抢货、发货；抢货失败，钱款自动退回。
还有我最喜欢的 24 小时“等待金”。所有 MO&Co. 小程序的衣服，均承诺 24 小时发货。哪怕超时一秒钟，品牌都会为用户补偿“等待金”。
所有细节连点成网，一句话总结 MO&Co. 的用户策略：找到对的人，用更好的产品和服务去灌溉，让生意慢慢地长出来。
我转念一想，这其实也是 Founder Mode 品牌的核心啊——创始人比任何人都清楚，什么是对的人，他们为何而来。
03
如果什么都想要，品牌就完蛋了
到今天，MO&Co. 已经走过 20 年。我问金霓，你有没有设想过，它最终能达成多大规模？
金霓反问我，“还要再去扩大规模吗？”在她看来，一个品牌只能 cover 真正属于自己的人群，不能太贪心。如果什么都想要，品牌也就离完蛋不远了。
我觉得这是一个非常深刻的认知。就像有句话说 if you target everyone，you target no one. 看似你粗略覆盖了所有人，其实你没有深深打动过任何人。
道理很简单，要知行合一不简单。
举个例子，这几年，电商平台都在打价格战，很多品牌为了冲GMV，给的折扣也越来越多。同一时间段，MO&Co.却反其道而行之，收掉了电商上的所有优惠政策。
金霓很坚持，“品牌只能吸引对的人来，而不都是图打折的人”。她不排斥电商平台，但更鼓励团队去做种草内容，不打折也能做好营销。她非常乐意给用户优惠，但会建立在不同渠道、统一折扣，保证购物体验的基础上。
聊着聊着，我发现 MO&Co. 给了我一个很好的启示：大家都知道要可持续发展啊，但慢慢地，就会因为要偏向渠道或者追随市场，在品牌上做妥协。
但如果做品牌变成一把手工程呢？它推行起来，就顺畅多了。
收起折扣以后，金霓又干了一件“逆主流”的事：门店升级。
明明这几年大家共识都是，如无必要，勿增实体。但 MO&Co. 还在布局线下，对门店营造和消费体验做升级：大门店形象的焕新，将回归 MO&Co. 品牌最本质的法式摇滚风格。保留黑白灰的酷飒调性，店铺面积扩大，追求质感和细节，让一切到店体验尽可能趋向“小而美”。为啥？
金霓跟我分享了背后的洞察：其一，为了改进 MO&Co. 的门店空间和服务标准，优化用户体验；其二，为了利用城市的独特位置，打造个性化的门店形象，提升品牌价值感。她坚定地认为，越是在不好的大环境下，懂得链接用户的品牌，越能够抢占先机。
用大白话讲，线下门店的真正意义在于，让用户对品牌形象有了感知，并且在用户亲身体验以后，放大每件服装的优势。
客观来说，无论是不打折、少打折，还是花大量精力升级门店，都是不小的冒险。但聊到最后，金霓的一句话深深打动了我。她说：“别人都说，如何在不确定的环境下，做确定的事。我做品牌，从来没有考虑过外部的环境。因为我从头到尾都很确定，我要做什么。”
04
写在最后
直到今天，关于“创始人模式 VS 经理人模式”的辩论还在继续。
我从不觉得哪个模式更好、哪个模式更差。但我的的确确，在许多优秀的中国品牌上，看到了创始人模式的可能性。
至于如何以创始人模式做品牌，金霓和 MO&Co. 给我们提供了一个非常好的范本：
1.与其追随他人，不如成为自己。
每个创始人都是独一无二的存在。每个投射创始人信念的品牌，都是独一无二的存在。所以非常坚定地做自己，是品牌避免陷入平庸的根本路径。
2.找到那群核心的人。
没有人比创始人更清楚，什么是对的人，他们为何而来。找到那群核心的人，知道他们真正需要什么，并且能落地到产品上。
3.坚定不移地做品牌。
做品牌是一项长期工程，过程难免会遇到很多高高低低。只有创始人坚定不移，才能摆脱市场的短期波动，迈向长期游戏。
作者 | 夏夏
编辑 | 刀姐doris
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刀法深信：一个人，可以走得很快，但是一群人，可以共同走得更远。
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