揭秘乐尔乐：对话副总裁车海燕，探究400亿年营业额背后的商业策略 | TopDigital专访

随着互联网平台流量转化率降低，获客成本水涨船高，全链路引流效果难辨。

在消费紧缩的大环境下，不生产“硬货”的渠道端如何为品牌赋能，降本增效地将产品规模化触达潜在消费者，实现销售量最大化？

开启渠道创新的新篇章，TopDigital精心策划2024年度特别采访系列，旨在为业界同仁提供一份深刻洞察市场脉动、引领渠道增长趋势的「渠道增长风向标」。

TopDigital「渠道增长风向标」新专栏将邀请多位在新零售、私域、电商、线下商超渠道中的TOP选手，以亲身经历与市场趋势洞察为基准，探讨传统零售VS新零售、线下商超折扣化变革、私域引流等等与“渠道增长”相关的话题，以期对各位有所启发。
在本期专访中，我们有幸邀请到乐尔乐副总裁车海燕，与我们分享乐尔乐的成功之道。
在《联商网》最新发布的“2023年度折扣连锁品牌TOP20”榜单中，一个显著的现象引起了我们的注意：尽管许多折扣店品牌是在2020年左右迅速崛起，但位于榜单第一的乐尔乐，却已经稳健地走过了13年的发展历程。如今，乐尔乐的门店数量已突破7000家，无论是规模还是市场影响力，都在同行业中占据着无可匹敌的领先地位。

乐尔乐副总裁 车海燕

乐尔乐之所以能够取得如此卓越的成就，其创始人陈正国的前瞻性思维功不可没。他提出了一个颠覆性的零售理念：“用批发的方式把天下的零售重做一遍”，成功地将批发的效率和零售的便捷性结合起来，为消费者提供了极具竞争力的价格和优质的服务体验。

以下是TopDigital与乐尔乐副总裁车海燕的采访整理，以飨读者。


01中国折扣店的爆发：
结构变革与消费观念的双重驱动

TopDigital：折扣店在全球已经是一个势不可当的趋势，在欧洲、美国、日本等市场都是一个大业态，在您看来，哪些原因促使中国的折扣店如雨后春笋般涌现？
车海燕：我认为折扣店的崛起是由零售行业的结构变革与消费者的观念转变共同推动的。
 
从90年代末开始，中国零售业在法式和美式商超的影响下，经历了超过二十年的快速发展，线下实体商超布局日益成熟。与此同时，行业格局也经历了显著变化，中国的生产制造能力持续增强，导致市场出现产能过剩和饱和现象；电商平台如淘宝、京东、拼多多等的迅猛崛起，对传统线下零售业构成了巨大挑战；新零售、社区团购以及全国性零食连锁折扣店等新兴业态的涌现，逐步重塑了中国的零售生态，引领了行业的深刻变革。
 
其次，随着不同零售生态的出现，折扣店能够占领市场的核心原因在于其具有更优的成本和效率。整个零售行业都在朝着降低成本、提高效率的方向发展，优化供应链和运营成本，成为行业内的共同追求。
 
第三，中国消费者的变化也是促成折扣店成为新风口的重要因素。主流消费人群经历了代际交替，特别是从60后到80后的消费观念发生了显著变化。当前主力消费人群，主要是90后和70后更加注重信息透明度，对商品的理解和判断能力显著提高。这一代消费者在消费能力上可能有所下降，但他们对消费意识的升级，尤其是对性价比和品质的关注，使得折扣店成为更受欢迎的选择。
 
TopDigital：您如何定义“硬折扣”？
 
车海燕：这个问题如果从商品定价的视角来看，答案其实很直接：在确保商品品质的基础上，尽可能提升其性价比。但这只是从商品本身出发的一个角度。
 
如果我们从折扣经营模式来探讨，我认为这涉及到一个更深层次的逻辑。在我看来，一个成功的零售企业应该采取成本领先策略，同时还要能够大幅提升动销能力。这两者的结合，才是打造零售企业核心竞争力的关键。
 
如果说硬折扣的真谛，我觉得在于精选我们日常生活中的优质商品，它不是即将过期的临期商品，也不是仅仅满足基本合格标准的产品，而是真正经得起硬性质量考验的商品。这正是我们所说的硬折扣的核心标准。
 
TopDigital：乐尔乐在做硬折扣具体是在做一门怎样的生意？
 
车海燕：乐尔乐在2011年成立，自成立之初就瞄准了解决中国制造业生产过剩和销售渠道不畅通的问题。正如董事长所言，我们采用了批发的思维来重塑零售，借助硬折扣模式为拥有强大制造能力的供应商缓解库存之忧。在这一过程中，乐尔乐的商品价格往往能降至原价的六到七折，吸引顾客以更实惠的价格享受到高品质的商品。
未来，我们将更加依托于渠道的信任度，致力于帮助消费者在众多制造商中甄别出性价比最高的商品。乐尔乐不仅仅是为了解决销售难题，更是在打造一个值得长期信赖的渠道品牌，旨在帮助消费者减少消费成本，简化决策过程。

乐尔乐商店标语

来源：受访者

02年营业额破400亿的三驾马车：
特色门店模式+全品类sku策略+加盟直营双轨制

TopDigital：乐尔乐实行“批发+零售+会员的特殊门店模型”，是不是可以理解成乐尔乐现在是“To B＋To C”的商业模式？是如何确立这样的商业模式的？
 
车海燕：乐尔乐最初作为一家硬折扣零售商，主要依托连锁加盟和自营模式运营。但随着市场需求的演变和公司自身能力的提升，我们意识到可以为市场提供更多元化的服务。这一转变标志着乐尔乐不再局限于传统的直接零售，而是开始将我们的供应链优势扩展到更广阔的商业领域。
 
实际上，我们在两年前就开始尝试将我们的货品供应能力对外输出。这意味着，不仅仅实现了零售与经销的一体化，更在无形中完成了N个商贸公司+策化公司的职能。传统的商贸公司可能需要多人来代理几个品牌，而我们一家就可以对整个货品进行严格的审核，实现了全品类的输出。这样一来，乐尔乐就能够为合作伙伴提供一站式的商品供应服务，这不仅提升了我们的市场竞争力，也为合作伙伴带来了更大的便利和价值。
 
TopDigital：目前在乐尔乐的一个门店中，大约有多少个SKU？
 
车海燕：我们的门店SKU数量是以13,000为基础的。即便是我们店型中较小的门店，也保持在这个数量级。
 
我们小型门店的面积大约在300-800平方米之间，这是我们门店中占比较多的小号店型。
 
我们还有第二种店型，大约占比30%，面积在1000到2000平方米之间，我们称之为中型店。
第三种店型是超大型门店，也就是仓储式门店。这类门店的面积通常在5000平方米以上，甚至超过万平。我们称这种门店为超大店型。这三种店型都是乐尔乐服务的模型，都可以根据市场需求进行规划和布局。

乐尔乐折扣店内  

来源：受访者 

TopDigital：三种店型目前市场占比有多少？
 
车海燕：在市场占比方面，第二种中级店型大约占到30%。而最小的店型市场占有率最高，接近70%。至于超大型门店，由于一个县或者一个区域通常只需要一个，所以它的市场占比自然会少。
 
TopDigital：我的体感是，乐尔乐对SKU全品类的管理有比较大的商品宽度和深度，也设立了差异化的商品结构。具体而言，乐尔乐商品结构设置有什么特点？是基于怎样的洞察决定如此设置？
 
车海燕：乐尔乐在商品结构的设置上有几个明显的特点，这些特点是基于我们对市场的深入洞察和对消费者需求的理解。
 
首先，我们作为一家专注于硬折扣的全品类品牌，致力于在中国的零售市场中建立独特的竞争优势。我们清楚地意识到，目前市场上虽然有很多进行硬折扣的玩家，但大多数都集中在单一品类上，而乐尔乐则是唯一一家专注于全品类硬折扣的品牌。这样的定位让我们在行业中有了明显的差异化。
 
其次，在商品布局上，我们采用了较为宽泛的SKU管理策略。目前我们拥有接近7万个SKU，通过数据分析和市场反馈，我们不断筛选出约26,000个精选商品。这些商品经过进一步优选后，最终形成约13,000个优质SKU，以服务区域内的小型门店合作伙伴。这样的层层筛选过程，确保了我们能够提供消费者真正需要的、具有市场竞争力的产品。
 
我们在品类管理上也进行了细致的划分，设定了28个大类的商品结构。每一类商品，我们都会建立一个几百上千个SKU的管理体系。比如在零食类商品中，我们的SKU管理大约在12000个左右，而在日化类、文具类、玩具类和五金家电类等其他类别中，也都形成以消费者为中心的品类管理，使我们能够更好地满足大众家庭消费的需求。
 
我们的消费者画像涵盖了家庭的男女老少，因此在商品选择上，我们会跨越年龄、性别、消费层次和地域差异，为家庭提供全面的选择。这样不仅能够满足不同消费者的需求，还能提升整体的购物体验，尽量使消费者在乐尔乐都能找到自己合适的商品。
 
总的来说，乐尔乐的商品结构设置和SKU布局是基于对消费者需求的深入洞察和对市场趋势的敏锐把握，旨在提供多样化的商品选择，从而更好地服务于广大消费者的家庭消费需求。
 
TopDigital：乐尔乐如何通过价格战略吸引顾客并建立品牌忠诚度？
 
车海燕：我们会与其他竞争者的价格进行横向比较，我们设定的价格一定要具有极致吸引力。比如，假设市场上某个品牌的矿泉水普遍售价为3元，而我们将价格定为1.8元，这样的差异会给消费者形成强烈的心理暗示，使他们愿意选择我们。
 
价格一旦做到极致，它就自然具备了吸引流量的能力。比如某电商平台就是通过“便宜”这一战略，成功吸引了大量其他电商平台的用户。因此，我们通过极致的价格来吸引消费者，形成自己的流量池。
 
我们不仅与线下的竞争者比较，还会与线上平台的价格进行比较。当消费者在乐尔乐的卖场内购物时，如果他们打开电商平台，发现我们的价格至少不会比电商平台更高，这样就进一步增强了消费者的信心，建立了对乐尔乐品牌的忠诚度。
 
当消费者习惯于在乐尔乐消费，他们会形成一个消费习惯，愿意成为我们的忠实顾客。例如，我们推出会员制，每个店面会根据面积规划应覆盖的会员数量，会员的忠诚度会更高。
乐尔乐标语突出“硬折扣”定位和概念   

来源：受访者 

TopDigital：门店的客单价有多少？商品的流转率如何？
 
车海燕：小型门店的客单价大致可以分为两类。对于To B来说，客单价通常较高，大约在 5000元以上。而对于To C，纯零售门店的客单价一般在50元左右。对于一些大型门店，客单价可能高达200元到600元。
 
至于商品的周转周期，我们的流转率大致为：在普通门店，商品的周转周期大约为 25天，这意味着我们大概能在25天内将投入的商品翻转一次。而在我们的一些批零一体门店，例如上河国际仓，周转周期可以缩短到12天，因为上河国际仓结合大量的批发交易，显著提升了商品的流通效率。
 
TopDigital：我们是怎么把价格打到这么低，极致让利给消费者的？
 
车海燕：主要是通过多个方面的成本控制和优化来实现的。
 
首先，在进货价格上，我们尽量将其降低。我们的进货率和传统商超相比，加倍率一般控制在40%以内，而传统商超的加倍率通常在100%以上，这样一来，我们之间的差距就显著拉大，这样我们能够获得不错的成本对比空间。自然就形成了进货价的重要差别。
 
其次，门店运营成本控制是我们的一大优势。很多竞争对手会选择昂贵的店面位置和豪华的装修，而我们则更注重性价比。我们的装修标准通常低于传统超市，甚至一些店面可能没有空调，这并非单纯为了节省成本，而是因为我们在选址和设计上更加注重实用性和经济性。比如，如果其他店需要10个空调出风口，我们可能只用5到6个，再加上一些风扇，从而节约电费开支，同时也不会选择那些租金过高的房子。
最后，在人员管理上，我们注重人效的提升。很多商超在处理生鲜等复杂品类时，人员效率较低，而我们则专注于标品，人员配置也相对简化，这使得我们的运营成本得以降低。通过这样的策略，我们整体的开销减少，因此能够在价格上做出让利，最终实现让消费者受益的目标 乐尔乐商品陈列  

来源：受访者 

TopDigital：加盟店和直营店的比例是多少？为什么选择加盟和直营并行的模式？如何扬长避短？
 
车海燕：目前，乐尔乐的直营店占比大约在8%，这意味着我们绝大多数的门店都是通过加盟方式运营的。我们采取加盟与直营并行的模式，主要是基于以下几方面的思考：
 
首先，加盟的核心优势在于能够汇聚更多合作伙伴的力量，共同扩大销售规模，从而获得更强的议价能力。这种合作模式有助于我们集聚资源，增强市场竞争力。
 
其次，我们并不打算通过加盟模式在供应链上直接获利。作为硬折扣零售商，我们深知需要在盈利和品牌形象之间找到平衡。如果从供应链中获利过多，可能会影响加盟商的市场竞争力，进而损害整个品牌的长远发展。因此，我们的目标是通过提供全品类的折扣商品，帮助加盟商在价格上形成竞争优势，而不是单纯追求利润。
 
同时，直营店在我们的战略布局中扮演着关键角色。直营模式使我们能够直接掌控经营，确保盈利，并维持团队的稳定性。此外，直营店的成功经验也能为加盟商提供宝贵的参考，从而提升整个品牌的市场价值和影响力。
 
TopDigital：在选择加盟商时，主要关注哪些点？
 
车海燕：在选择加盟商时，我们特别看重他们的思维方式和对硬折扣经营理念的理解。如果加盟商未能深刻理解这一理念，可能会导致经营方向偏离。我们希望与那些真正理解折扣经营精髓的伙伴合作，以便在市场中发挥更有效的作用。

03 13年精耕细作
乐尔乐领跑硬折扣赛道

TopDigital：您觉得未来折扣店在中国的发展前景如何？
车海燕：未来在中国，折扣店的发展将是多维度的。首先，尽管乐尔乐在行业中处于领先地位，但相对于市场的广阔潜力，我们仍然有很大的成长空间。这意味着我们需要明确自己的市场定位，探索如何更有效地利用资源，包括共享技术、优势和理念，以促进行业内的合作和共同发展。

其次，有行业专家预测，中国可能有80%的超市需要进行折扣化改革。虽然这个观点可能有些夸张，但它确实指出了一个趋势。并不是所有的零售商都认识到低价策略的重要性，或者具备实现这一策略的能力。因此，我们在推广“硬折扣”模式时，需要为不同类型的零售商提供定制化的解决方案。

同时，我们要认识到折扣零售并非唯一的零售模式。中国市场的零售形态多样，包括特色零售和体验式零售等。折扣零售虽然有其独特的市场定位，但并不意味着所有零售都会向折扣化转型。因此，我们需要找到自己的市场定位，确保我们的产品和服务能够持续吸引消费者。

最后，我相信“硬折扣”不仅是一种降价策略，更是一种有效的商业模式。通过增加销量实现规模效应，我们能够提升盈利能力。我们希望通过乐尔乐的实践和成果，向行业展示折扣模式的价值和可行性，鼓励更多的合作伙伴加入，共同推动折扣店在中国的发展。
TopDigital：如何看待传统零售未来的发展方向？

车海燕：我认为传统零售的未来发展方向是多元化和细分化，而不仅仅是向折扣零售倾斜。确实，可能只有20%左右的经营者会选择转型为折扣零售商。这是因为每个零售商的团队能力、市场定位和需求各不相同。

一些零售商会选择特色零售，以差异化的商品和服务来吸引消费者；而另一些则可能更倾向于体验型零售，通过提供独特的购物体验来增加顾客的粘性。这种选择是基于他们自身的资源和市场竞争环境。

虽然在零售生态中存在着拼多多这样的线上性价比模式，线下超市的优势在于可以解决一些线上无法满足的需求。我认为，中国的线下零售本应具备更低的成本结构，但目前仍然存在一些传统的零售逻辑在制约着成本的优化。这不是因为中国人没有能力降低成本，而是因为许多零售商依然在遵循旧有的规则，这导致了成本效益的失衡。
至于折扣化零售，我认为它不会占据零售行业的主流但会是一支不可忽视的力量。以便利店为例，这种小型门店的经营模式要求其依靠合理的毛利来维持盈利。如果在有限的SKU中强行降低毛利，即便客流量再高，也未必能实现盈利。因此，我认为未来的传统零售将继续保持多样化的趋势，结合特色、体验和性价比来满足不同消费者的需求，而不是单一地追求折扣化。

TopDigital：乐尔乐已经布局13年，是否已经有一个长期规划的战略？

车海燕：是的，我们自2011年开始布局，至今已经有13年的时间，董事长确实有长期的战略规划。在这个规划中，可能会关注不同的阶段和重点。我个人认为，我们可以将这13年分为几个阶段，今天这个临界点上，我更倾向于将其简化为前期和后期的划分。

前面的13年对我们来说是一个打基础的阶段，而现在则进入了一个高速增长的阶段。接下来，我们可能会进入一个超高速增长的阶段。这一切都与我们设定的目标密切相关，我们的愿景是“立足湖南，走向世界”。这八个字不仅代表了我们的市场定位，也反映了我们对整个行业发展的想法。

实际上，我们已经在走出中国的道路上，特别是在东南亚国家，如老挝和缅甸等地，我们也开始开设新的门店。至于未来的折扣零售行业的增长点，我认为关键在于抓住获得市场份额的机会。

如今，很多消费者的购物习惯发生了变化，原本集中在大卖场的流量正在向其他渠道转移。大卖场的业绩正在下滑，这无疑是我们的一次机会。我们需要关注如何让这些流量迁移到我们的平台上，实现市场份额的增长。通过抓住这些变化，我们才能在存量市场中找到增量机会，进一步拓展我们的业务。
采访/撰稿 Jasmine