中顺洁柔CIO杨森林：深入业务，做企业的核心战略部门，而不是只做个IT | TopDigital专访

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举报 2024-10-17

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在全球数字化浪潮的推动下，传统企业纷纷开启数字化转型，以适应快速变化的市场需求。
中顺洁柔，作为国内纸品行业的领导者，通过技术和数据驱动，迈出了全面数字化的第一步。随着消费需求的升级和市场竞争的加剧，传统IT层面的数字化不足以赋能企业长期竞争力。
2023年3月杨森林先生出任中顺洁柔首席数字官以来，他带领团队通过逆向推导的策略，以业绩增长为核心，推动企业的数字化进程。中顺洁柔在合肥试点市场成功实现了85%的业绩增长和30%的净利润提升。

他说：“我们要通过数字化转型帮助企业从100亿迈入500亿甚至1000亿俱乐部。”

本期TopDigital专访，杨森林先生将详细讲述中顺洁柔如何通过数据驱动转型，深度赋能业务增长，并分享了中顺洁柔未来在数字化的战略布局和规划。

中顺洁柔首席数字官杨森林

01先用业绩证明价值
再反推完善数字化基础设施搭建

TopDigital：中顺洁柔的数字化进程是什么样的？
杨森林：我在去年3月加入的中顺洁柔。当时的中顺已经有46年的历史，且上市13年了，但在数字化方面相对滞后。虽然从IT层面上，端到端的数字化流程已经拉通了，但实际上并没有在业务层面产生实质性的效益，数字化并没有带动业绩增长，也没有提高效率。

我加入后，首先决定的策略是以业绩增长为核心，推动数字化进程。
我们不是从传统的标准化和信息化入手，而是逆向推导，先通过数据决策带动业绩增长，业绩起来了，再反推标准化和信息化的进程，极大地缩短了企业转型的时间。

我们从数据决策出发，首先做的是“人货场”模型。这一模型我们基于腾讯的大量数据进行开发。通过这些数据，我们构建了算法模型。以合肥城市为试点，从3月12号开始运作，至8月底，业绩增长了85%，净利润提升了30%。

通过这个成绩，我们成功地向公司高层证明了数字化驱动业绩增长的效果。有了这样的实绩，我们再去要求补充数据中台、营销系统等基础设施时，就更容易获得支持。

TopDigital：您提到在数字化转型过程合作了腾讯的数据，中顺洁柔在选择外部合作伙伴时一般会考虑什么？

杨森林：在选择合作伙伴时，我们非常看重资源丰富性和服务保障。
在标准化的领域，我们会选择大厂，如腾讯、字节跳动等，因为它们的产品和服务能提供更好的支持。在非标准化领域，如营销或者部分供应链环节，我们会更灵活地结合自主研发和外部资源，找到最适合的方案。

我们不会直接把完全标准化的SaaS和PaaS产品应用到个性化需求较强的场景中，因为这样的产品往往只能解决40%的问题，无法满足实际业务需求。我们会结合自研和外部标准化产品，确保灵活性与效率的平衡。

我们必须先清楚地理解自己的需求，画好流程图、设计好Demo，再去找外包公司来配合。

很多企业被乙方的标准化产品“绑架”，他们会根据乙方提供的现成解决方案去调整自己的需求，而这往往会适得其反。

02搭建平台
教经销商怎么“带货”

TopDigital：中顺洁柔在营销方面的数字化进程是怎样的？

杨森林：在营销方面，我们通过“人货场”的算法模型匹配，先在合肥进行了试点，并取得了显著成果，证明了我们算法模型的有效性。

当时合肥的市场上有四大品牌：心相印、清风、维达，还有我们洁柔。我们在当中比较弱势，排名最末。

为了提升竞争力，我们要考虑经销商的能力和品牌的议价能力，还要了解当地消费者的消费习惯、经济背景，甚至每个小区的人口流动情况。这就要求我们基于大量的因素进行精密的算法模型运行。

在合肥的2万个终端中，我们的决策型AI筛选出了900家最具盈利潜力的店铺，然后专注于这些店铺。这种精细化的操作，大大提高了资源的利用效率，也让经销商看到了实际的效果。

在合肥试点成功后，我们把这些成功的因子提取出来，寻找与合肥最相似的城市进行复制推广，算法计算出每个城市复制推广的成功率。

TopDigital：可以具体讲讲决策AI模型是如何帮助提升业绩的吗？

杨森林：决策型AI助力营销的本质是解决“二八现象”，即20%的业务员贡献了80%的销售业绩，而剩下的80%业务员只能贡献20%的业绩。

一个优秀的业务员与普通业务员的区别是什么？可能是他们看报表的方式、处理数据的顺序、拜访客户的习惯等等不同。我们通过AI复制这20%业务员的“成功因子”，让业务员们都按照最优的步骤来执行操作。

我们通过记录这些细微的习惯和行为模式，创建了一个“AI业务员”，帮助那些经验不足的业务员模仿成功业务员的工作方式。这种方式提高了业务员的工作效率和成功率，资源也能更集中地分配到那些具有潜力的员工身上。
决策型AI还会根据不同的城市条件，动态调整选品策略。人、货、场的匹配是一个动态的过程，通过AI的计算，我们可以在复杂的市场环境中做出正确的判断，帮助经销商更好地选品和制定策略。

决策型AI对我们来说并不是一个独立的产品，我们希望运用它帮助洁柔从100亿走到500亿甚至1000亿，最终用搭建出一个F to大B to小B再to C的数字化营销一体化平台。

TopDigital：能不能向我们介绍介绍这个F2B2B2C的平台？

杨森林：我们想要搭建的F2B2B2C数字平台，连接了工厂（F）、经销商（大B）、终端网点（小B）和消费者（C）。我们并不是要消除中间商的角色，而是赋能他们，将他们从简单的销售转型为配送和服务的角色。

举个例子，有一个小区的终端网点通过我们的平台下单100件洁柔产品，这时我们会负责品牌的推广策略，经销商负责配送，而终端门店负责服务消费者。
这种方式不仅能够优化库存，还能加快货物流通，减少中间环节的成本。消费者的需求会直接传递到工厂，工厂也能根据消费者的反馈更快做出生产调整。

我们未来的目标是打造一个类似于阿里巴巴1688的平台，但它不仅仅是连接经销商和终端网点，还可以直接服务消费者。通过这个平台，经销商可以更快、更有效地为消费者提供服务，最终实现所有参与方的利益最大化。

之前，市场上经销商看中的都是价格，纸巾属于是大宗商品，经销商选择货品时也就盯着谁家价格低。这是整个中国实体企业的一个普遍现象，过度依赖价格战。很多人认为只要放低价格，就能占领市场。

我们发现，这种只靠降价的策略不仅让我们陷入低价竞争，也让小品牌利用OEM等方式轻易撕咬我们的市场份额，这种状况持续下也不利于实体经济的良性发展。

因此，我们转变了策略，开始让经销商关注产品的其他价值因素，比如卖点、消费场景、营销方案、数据洞察等。

我们和马应龙合作的湿厕纸。这个产品具有很强的场景性，在清淡饮食的地区销量可能一般，但放在火锅店旁边，特别是湘西、湘川这些重油重辣的地方，销量非常好。这就是场景化营销的典型案例，不是所有产品都适合全国通用，但在特定市场里会大卖。

过去我们不告诉经销商这些信息，结果他们进货时只能盯着价格看。而现在我们通过提供大量的营销素材、图文、短视频，包括区域市场的消费者偏好、功能卖点、营销策略等，帮助经销商更有针对性地选择适合当地市场的产品。

银发人群更喜欢无心卷的纸巾，觉得便宜实惠；年轻白领则偏好小包湿巾，轻便易携且柔软亲肤。这些数据帮助经销商能够更有选择性地进货，并且还能利用我们提供的素材去服务终端门店，让他们也能通过社交媒体宣传吸引消费者。

这整个链条从厂家到经销商、再到终端，最终都是为了更好地直达消费者。这也是我们数字化策略的目的——提升库存周转率，推动产品从B端迅速流通到C端。我们不再仅仅依赖压货，而是要确保产品真正进入消费者的手中。

03不只是做个IT
数字化团队矩阵式深入业务
TopDigital：您前面提到的业务在很多企业是品牌、市场、销售等团队的工作内容，但在中顺洁柔，这类业务数字化团队也会参与其中？

杨森林：是的，数字化部门在中顺洁柔并不仅仅是一个技术支持部门，而是一个跨部门的核心战略团队，打破了传统的部门职能界限。我们是没有KPI的团队，也是KPI最多的团队，公司的一切运转都是我们的KPI。因为我们的职责是推动整个企业的转型，而不是简单地执行技术。

我认为，真正的数字化转型不是从技术开始，而是从“人”出发。你可以有最先进的技术、系统，理论上能帮企业走得更远更快，但如果人没有改变，所有这些工具都是摆设。就像你有一架战斗机，但没有人会开，那它再先进也没用。
很多企业在做数字化时，都太专注于技术，却忽视了技术背后需要配合的业务流程和人的转变。
我们部门在推动数字化的时候，不仅要懂技术，还要理解企业的战略、业务流程、数据创新和资源整合。

如果你不能像一个“六边形战士”那样全面协调各方资源，你就只是在做一个普通的IT部门，不能解决企业从100亿到500亿的增长问题。

我们的数字化目原则是：一切以业务增长为目的。如果数字化不能推动业务增长，那么它将毫无意义。

销售部门要关心销售额，供应链要关心成本优化，而市场部则要专注品牌建设。数字化团队不仅提供技术支持，还要协助各部门制定更有效的策略。

比如，通过数据支持，销售部门如何通过新品牌提升利润？供应链如何帮助降低新产品的生产成本？市场部又如何通过数字化传播扩大品牌影响力？这就要求数字化团队不仅要懂技术，更要懂业务，并且能协调整个企业的资源，实现从生产端到消费端的全面数字化驱动。

所以，数字化不只是IT项目，它是战略工具。我们拉通了企业内外的所有资源，实现业务增长，实现从F端到B端再到C端完成一体化的数字化转型。

TopDigital：您提到数字化团队要与各个部门深度协同，您能具体描述一下中顺洁柔的IT团队画像吗？

杨森林：我们在中顺洁柔的IT团队不是传统意义上只负责技术的部门。

我们将IT和业务深度融合，按产品部划分，比如营销产品部、供应链产品部、企业办公产品部等等。“矩阵式”深入业务，横向不仅有IT运维，还配备了流程专家、数据分析师和需求分析师，纵向则是各个业务产品线自己的团队。

我一直说，我们的IT团队必须是“六边形战士”，每个成员不仅要懂技术，还要懂业务，懂战略。如果你只是单纯地造“武器”（系统），但没有懂得如何驾驭和使用它，那所有的努力都只是徒劳。

为了保证团队对业务的理解，每个月我们都会和营销团队一起下市场，与经销商一起扫店，了解实际的业务运作，让IT人员真正理解业务的痛点，只有这样，他们才能在日常工作中帮助业务团队解决问题。

所以，在中顺洁柔，我们的数字化团队并不是单纯的IT部，而是核心的战略部门。我们推动的不只是系统的好坏，而是业务的增长和公司战略的落地。这需要我们每个人都去理解其他部门的KPI，去沟通、协调，并帮助他们达成目标。
如果不能深入业务成为六边形战士，那你就只是一个IT，这样的工作完全可以被外包团队替代。

04务实与结果导向
获得更高的商业回报
TopDigital：像中顺洁柔这样大型的企业中，拥有庞大的员工团队，你们会有效管理这些人力资源的？

杨森林：在中顺洁柔，我们的管理层次非常清晰，不同的角色需要具备不同的能力。

首先，高管层必须能够在信息不完全的情况下，做出准确的判断。这就像股票投资，你永远不可能拥有全部的信息，但你必须基于已有的有限数据做出最优决策。

中层管理者的职责则是解决问题，具备系统规划的能力，能够分解战略并落实到行动中。基层员工则是根据公司制定的框架进一步分配任务，继续执行。

对于我们来说，团队的规模并不等于效率提升。企业真正需要的，是那些能够创造最大价值的优秀员工，而不是单纯地增加人手。我们不是依靠庞大的团队，而是依靠具备核心能力的团队来推动公司的生意增长。

外包团队如果能以更低的成本，提供同样的效率和配合度，完全可以作为我们的战略选择。这也是我们灵活管理人力资源的一部分。

TopDigital：未来顺洁柔的数字化转型有哪些具体规划呢？

杨森林：我们的数字化战略核心不是单纯为了数字化而数字化，而是为了推动企业的整体转型。

我们计划在未来三年内，通过信息化和数字化的手段，全面补全企业的标准化流程，实现端到端的业务覆盖。如果我们能够以三至五年的时间追赶上其他企业十年甚至二十年的脚步，那将是巨大的成功。
我们并不执着于某个高大上的技术，比如AI、元宇宙等。在我看来，Excel、AI本质上是一样的，只要能够解决实际问题，就是最好的工具。我们不会为了追求所谓的先进技术而忽略了实际的商业回报和生意增长。对我们来说，务实和结果导向才是最重要的。

你可以花15万年薪雇一个人天天做Excel表格，解决所有报表需求，也可以花20万购买一个系统，外加5万的IT维护成本来实现同样的功能。那么，哪个更高效、更划算？我们在每一项投入中，都会衡量其投资回报率，确保每一笔投入都能转化为实实在在的业务增长。

未来五年内，我们不会偏离这一策略。

采访/撰稿：佳宇