专访bbk!明堂创始人瓦力 ｜ 品牌营销回归“人感”，公司转型不离“人心”

栏目引言

如今，品牌既要又要、流量增长难寻、渠道加速碎片化、营销生态日益复杂，航行在这片深邃海域，我们亟须发现一些优秀的掌舵人。

TopDigital创新营销奖及TBI杰出品牌创新奖历届获奖得主正是这样的掌舵人。在本栏目，我们将与这群掌舵人对话，试图通过分享TA们的经验、行业洞察与个人理念为更多同行提供一桨一帆。

一层秋雨一层凉，即将入冬的季节，低温乳品似乎越来越卖不动了。

产品销量受气温严重影响，要坐以待毙还是主动造势？

让我们来看看这个荣获2023年度TBI品牌创新奖的案例是如何洞悉消费者需求并推动品牌增长的：
 
在冬天，虽然人们鲜少购买低温乳品，但不少人会钻进便利店买一瓶温热的饮品避避寒，“冬日幸福热饮”成为季节小确幸，也变成逐渐流行的消费趋势。观察到这一趋势后，团队把味全巧克力奶的产品种草落在了场景卖点上。
 
在线上，联动美食博主发布“冬日热饮DIY教程”进行产品种草；在线下，通过达人探店分享种草，并置换商超地推资源。
 
线上+线下这套组合拳打下来，拉动味全巧克力奶销量逆势大增，KOL爆文率达到97%，天猫月均成交金额比低温乳饮大盘高出20%。 

通过抓住“冬日热饮”这一关键场景，这个case获得了2023年度TBI杰出品牌创新奖—“年度场景营销案例”奖项，背后的广告代理公司bbk!明堂破圈还获得了同年的TBI杰出品牌创新奖“年度媒介代理企业”大奖，其母公司bbk!明堂更是揽获了2024TopDigital创新营销奖4项大奖。 
bbk!明堂破圈斩获2023年度TBI杰出品牌创新奖“年度媒介代理企业”与“年度场景营销案例”双料大奖

bbk!明堂斩获2024TopDigital创新营销奖

年度机构大奖

bbk!明堂创始人严懿获得2024TopDigital创新营销奖

“年度创新营销卓越人物”称号

bbk!明堂服务案例

《蓝氏 · 行业头部品牌 借助搜索创新打破增长壁垒》

获得2024TopDigital创新营销奖

“信息流投放”金奖

bbk!明堂案例

《云南白药 · 百年国货品牌 小红书开辟新增长点》

获得2024TopDigital创新营销奖

“国货营销”年度专项奖

#01

bbk!明堂，有何来头？

小红书味全巧克力奶的案例只是冰山一角，作为小红书头部整合营销代理服务商，bbk!明堂破圈还擅长帮助客户捕捉赛道机会。比如，曾经帮助谷雨光感水转换赛道，实现SPU单季度声量销量双双暴增；去年春节期间，帮助去哪儿网抓住假期出行热潮，用中等预算撬动了超过2亿曝光；TA们还通过建立受众心智模型，精准种草，为极米投影仪带来了超过70%的品类SOV垄断率。
 
除此之外，bbk!明堂破圈还有好几个“兄弟姐妹”，母公司bbk!明堂（以下简称“明堂”）成立于2013年，已经从专注全域整合营销的广告代理，成功转型成拥有多元业务的综合型广告公司，在艺人签约、IP合作、视频制作、tiktok出海内容营销领域均有布局，甚至还孵化了自己的奢品修护品牌“懂包包”。
 
从2013年成立到目前为止，明堂公司人数已经超过200人，在济南、合肥、长沙、广州等地设有办公室，并已经与100+领域的头部品牌达成了合作，包括松下、奔富、康师傅、麦当劳、雀巢等等。
 
我们很好奇，这家揽获了多项大奖的广告公司的营销硬实力到底是怎么炼成的？背后的掌舵人是如何规划旗下多元化业务的发展的？对当下行业变化又有何看法？

于是，在金秋十月的上海，TopDigital对bbk!明堂的创始人瓦力进行了一次专访。 

bbk!明堂创始人 瓦力 

瓦力大学毕业后，在广告行业工作两年便开始创业并成立明堂，他笑称自己是“ESFJ男妈妈”，“特别喜欢操心”。言谈之中，他很少使用绝对性的表述，而是更多用“我感觉”、“我个人认为”这样比较折中温和的表述。在对接市场团队的时候，他的工作伙伴这样形容瓦力：有格局、爱学习、很有前瞻力。

不管是谈及公司擅长的小红书营销还是公司管理，他所强调的重点都不离“人”字，在小红书趋势分享里，他聊到平台的“人感”；在营销方法论迭代层面，他指出背后本质是对目标人群的关注；在公司转型扩张时，他说“明堂是先有人，再有业务”。

下面，让我们近距离了解一下他和他的公司。

以下为采访内容，经整理。

#02

小红书营销，越来越强调“人感”

TopDigital：您最近有没有观察到小红书的一些新趋势？

瓦力：最近这一年我感觉到一个很大的趋势：年轻人很喜欢给自己打上“人”的标签，比如大家会说自己是“浓人”、“淡人”、说自己是“紧人”“松人”。

有意思的是，这其实就对应到小红书官方从今年开始一直在讲的“人感营销”。可能传统的营销模式会把握市场上的大趋势，但是在小红书上，一些趋势回归到了“人”身上，你会更容易在这里发现某一个具体的人群在流行什么东西。

TopDigital：小红书这样一个“人感”特别强烈的平台，这个是别的平台替代不了的吗？这对品牌在小红书做营销带来了什么影响？

瓦力：暂时来说可能很难被替代，因为小红书本质就是一个社区，社区是由人组成的，所以它对于个体、人群整体的积累和洞察要比其他平台更好一些，所以我会觉得这是平台很不错的优势。

但是要在小红书上做好品牌的话，一定是文科生加理科生共同塑造的结果。
 
如果具体来看，其实小红书在品牌营销过程中扮演了四种角色。
 
第一个角色是搜索工具，类似百度。
 
第二个角色是下一代的垂直社区。这几年小红书火了以后，其他平台的母婴社区，旅游社区，家居社区的活跃度都下降了，我们很多类似的客户几乎都将以前投放垂直社区的预算全部给了小红书。所以小红书相当于通过兴趣+算法的模式，把其他垂直社区的人群挪动过来了。
 
第三个角色是品牌的舆情平台。大家讲起舆情平台，可能第一反应是微博，因为微博以前确实是舆情平台发酵最大的一个平台，但微博这几年更多是偏向于事件性、明星性、流量性的舆情。而品牌商品的舆情，现在越来越多在小红书上发酵，所以各个品牌对于小红书上面的舆情是非常关注的。
 如果品牌方在小红书上看到有一篇、哪怕是几十个点赞的负面消息，都会很焦虑，马上把链接转给我们希望尽快处理。因为TA们知道，如果这篇帖子哪怕只是被几百个人看到，这几百个人也是有真实购买需求的人，不是微博上随便在刷新闻的人。
 
第四个角色是咨询公司。这也是最近这一年很多业内人士感受到的变化。以前大家想到咨询会联想到科特勒的定位，或者国内外顶级的咨询公司，比如麦肯锡。其实小红书现在跟各个品牌聊合作时，也会帮助品牌做定位，甚至在产品的研发阶段就开始介入，通过真正的3 亿多人的大数据去帮品牌定义这个产品。
 
因为其实传统的咨询公司，可能更多的还是通过抽样取样的方式做调研，这是小数据，而小红书借助后台海量的消费者行为，可以做大数据方面的洞察。
 
总的来说，这种四合一的角色能覆盖品牌从前端到后端营销全链路的一个过程。
 
TopDigital：从2021年的IDEA到2023年的反漏斗，在您看来，小红书营销方法论的变化与更新的背后，对营销代理机构们提出了什么新的要求？
 
瓦力：我自己的感受是，其实IDEA方法论跟传统的营销模式是很类似，从“定位”到“定义”，然后再到“营销”的整个链路，但是反漏斗更多的是人群的打法，所以也call back了我们前面讲的小红书强调的人感营销。
 
对反漏斗模型最常规的理解就是从最小的核心人群往外扩散，一直扩散到更广泛的高潜人群，它对代理机构最大的要求就是要真正从消费者出发去思考营销的角度。
 
以前做消费洞察的时候，更多是从市场上的趋势或者从创意本身找结合点，但是现在，大家如果要找到最核心的小人群，就需要真正代入到消费者整体的感受、把自己代入场景，成为那一群人。
 
TopDigital：关于这方面，今年明堂有没有一些代表性的case可以分享一下？
 
瓦力：我们在今年Q2合作了一个奶粉品牌A2，A2旗下有儿童奶粉和成人奶粉，其中成人奶粉在国内的生意体量比较小，客户首要诉求是找准卖点。
 
成人奶粉的卖点特别多，有高钙、易溶解性、不拉肚子、优质成分等等，到底该打哪儿？
 
这就需要发现消费者到底最关注哪个卖点，而不是把所有卖点都讲清楚。
 
所以我们通过小红书灵犀平台以及各种数据洞察进行调研，调研后发现肠敏人群和成人奶粉人群渗透率都是最高的。其实我们平时说的养胃人群就可以视为泛肠敏人群。这类人对成人奶粉的需求量是比较大的，但是可能品牌之前没有重点关注，后来我们建议品牌把目标人群聚焦在肠敏人群。
 
“肠敏”这个词是自古以来就有，但是在营销端就不那么讨巧或者是讨喜，所以需要结合一些人群趋势，小红书平台最近这一年有一个词特别火，叫做脆皮，脆皮大学生、脆皮打工人、脆皮XX人等等，所以我们就把营销定义为“脆皮肠胃人”，借助这个词，我们更轻松地向目标消费者传递了核心卖点：A2成人奶粉中的成分有利于肠胃健康。
 
Q2种草结束之后，最终效果也不错，我们帮助品牌实现了人群打透，这款产品在小红书肠敏人群的渗透率上升了760%，从小红书外溢到天猫较过往提升了8 倍以上。
TopDigital：品牌方当时的目标是什么？
 
瓦力：其实客户的目标很直接，就是要提高销量。但是在整个过程中，人群渗透率变成了自然而然的结果。我们这几年接触的客户大部分的目标都是希望营销能辅助到生意本身。
 只是不同平台有所差别，比如像抖音这种比较成熟的、自闭环的平台，拥有完整的人群链路，o（机会人群）—A1（了解）—A2（吸引）—A3（种草）—A4（购买）—A5（复购）。
 
小红书则是一个能给全域生意带来增量的平台，所以如果仅仅是看小红书内部的一些指标的话，有时候不能很客观地反映这个平台的优势。
 
TopDigital：回过头来看这个case，您觉得它的偶发性更多，还是背后有你们自己的一套理论？
 
瓦力：我觉得这个案例其实是一个非常完整的数学+语文都答对的例子。
 
首先通过数据洞察，保证了整个项目执行过程中的下限会很高，因为人群找对了，整个传播过程结果不会太差。
第二个是通过对于这种社区的内容端的理解，把创意落在了“脆皮肠胃人”上，然后去做一些扩散，达到事半功倍的效果。

#03

公司成长：先有人，再有业务

TopDigital：最近行业里好像有一种论调，说“品牌部已死”，您怎么看待这个观点？

瓦力：我觉得这个可能对，也可能不对。

先讲一个我们合作客户奔富红酒的例子，它跟现今的论调是反过来的。

2019年的时候由于中澳贸易的问题，奔富在国内的销量遇到很大的挑战。但是在这段时间奔富也没有因为销量困难转而给品牌部制定销售的指标，品牌部仍然在做品牌部该做的事情，branding、宣传等等。

今年中澳贸易恢复后，奔富发起了贸易恢复后的第一次订货会，吸引了全国各地的经销商，结果直接打破了之前的销售记录，生意达到了历史巅峰。经销商们认为，奔富品牌力这么好，肯定能卖出去。
很多人说“品牌已死”，但是对奔富而言，品牌部反而是越活越好，不过这可能并不适用所有品牌。

结合奔富的例子和现在的市场环境，我觉得品牌部不会死，只是当下对品牌部的要求越来越高了，有些品牌部需要更具备销售思维，有一些则需要更懂流量。

TopDigital：如您所说，这几年营销行业有了很大的变化，明堂也进行了一些业务转型，从之前主要以IMC全域整合营销传播为主，到这几年发力深耕小红书营销，背后的思考是怎样的？

瓦力：我们以前做IMC，后面转为深耕小红书、艺人营销，是因为品牌的诉求的三个变化。

第一个是品牌从原来大而全的营销模式变得更精细化了。

第二个是“品牌大脑”的收回。以前品牌会把广告公司当成它的大脑，再通过大脑延伸到不同的平台，最近这几年很明显的一个趋势是，品牌现在想自己来做这个大脑，让广告公司成为它的触手。

第三个是基于现在经济环境的变化，品牌以前关注创意，现在更关注生意了。

TopDigital：“大脑收回”具体是指什么层面的？品牌和广告公司之间的协作方式发生了什么变化？

前面所说的“大脑收回”，是指策略层面的“收回”。现在，品牌会自己先把策略想清楚，然后广告公司再去帮品牌执行创意，于是慢慢的，创意现在会变成策略的一个衍生物。

品牌的诉求变成了希望广告公司能够提供平台的玩法，这是品牌不够擅长的。

TopDigital：明堂成立以来，经历的重大节点有哪些？分别给明堂带来了哪些影响？

瓦力：说起来比较惭愧，虽然说我们成立了 11 年，但其实从 2013 年至 2020 年这七年左右，我们的发展并没有特别快。我们公司一直以来有一个特点是员工的向心力比较强，但是2020年是我们公司一个很重要的节点。

那一年有很多老员工离职了，引发了我们的思考——我们到底是应该追求舒适度还是追求未来发展的问题。后来我们选择了后者，在内部定了一个非常大的发展目标，接着我们把自己的各种业务拆成不同的垂直板块，然后开始进行独立发展，财务也是独立核算。

于是bbk!明堂变成了一个孵化器，用公司的中台资源赋能不同的业务板块。

这个中台资源包括我们公司的整个销售体系、策略体系、管理体系和财务体系。

第一家独立出来的是短视频团队，接下来是小红书营销代理团队、ip和艺人营销团队等等，这些分别成为了后来大家看到的明堂耳坊、明堂破圈、明堂颜霸。

业务独立的好处，一方面是整个内部的决策、业务的迭代很快；第二是正好迎合了品牌方倾向于找垂直领域团队合作的趋势。

另外一个节点是2022年的上海疫情，那年的上半年我们亏损很严重，但是疫情期间一分工资都没有拖欠，虽然公司亏了很多钱。

疫情期间我们公司内部做了一个公益组织【团长门】，凭借我们积累的客户资源帮助社区居民解决民生问题。从那以后，我们感觉整个团队，尤其是核心团队都更有凝聚力和信心了，认为公司可以往前冲，所以从疫情结束之后，我们整体发展开始提速。

TopDigital：确实看到了明堂的提速表现，比如，今年你们就成为得物首家整合营销代理机构，对比小红书这个平台，您认为得物的特色是什么？

瓦力：我觉得小红书其实是非常典型的内容社区，但是得物是一个典型的兴趣电商平台，或者叫内容电商平台。

得物有些数据挺超乎我们的想象，在做得物之前，我们会一直认为得物是一个很小而美的平台，但是得物现在月活已经破亿了，而且得物平均一个月活的消费能力是远超其他平台的。

此外，很多人不太了解的是，其实得物在女性人群的占有率还挺高的，很多女性消费者会在得物购买美妆护肤、首饰配饰等类目。

不过如果跟小红书比的话，得物的营销模式还比较早期，但是对销售的带动会更明显一些，比如我们最近服务的某国民男装品牌在得物的ROI做到了8以上。目前也在和很多品牌洽谈得物接下来的合作。

TopDigital：明堂规划这些子公司背后的决策逻辑是怎样的？

瓦力：其实跟小红书有点儿类似，还是回到那个“人”字，我们一定是先有人，再有业务。

有了核心团队之后再去做核心业务，并不是说觉得市场上这块业务很热，就拉一个完全没有做过这块业务的人去硬上。

内部现在的模式叫做 1 + 1 + 1 ，我们每创立一家新公司，都会有三股人员进入，第一方就是明堂，它会作为整个公司的绝对大股东，把整个公司框架给搭建好。

第二个“1”是外部引入的资源方，这个资源方可能是在这个垂直领域有多年经验的人，比如说像我们艺人业务明堂颜霸的资源方就是我们以前的客户，她在我们以前一个大甲方公司分管艺人业务，有多年行业经验。

第三个“1”是我们从明堂内部提拔出来的，担当新公司掌舵者的，TA代表的就是整个明堂的文化，把整个明堂的文化贯穿到新的公司。

TopDigital：从公司内部提拔掌舵者，您会特别看重哪些特质？

瓦力：我们公司三个价值观叫做“靠谱”、“成长”、“有温度”。

一直以来很多客户给我们的标签就是：这个公司特别靠谱。哪怕可能有些事情做砸了或者做不好，我们第一反应就是一定不能摆烂，我们一定想办法把事情给解决。

第二个就是成长，我们对于人才提拔的前提是看TA的自驱力。

第三个就是有温度，我们内部不论是对下属还是对平级，都能以一个比较温和的方式去沟通。

TopDigital：驱动力这个事情，您觉得是更多要靠管理者去激发去引导的，还是可能这个人在进来之前就已经筛选过？

瓦力：我觉得筛选是很难的，面试的时间很短，很难真正了解一个人。

我觉得判断与筛选主要是要清楚两点。一、首先要清楚地知道，自驱力强的人大部分是天生的；二、在公司层面，需要高层以身作则进行引导。

TopDigital：现在广告行业遇到一些挑战，您对仍留在这个行业的广告人有什么样的建议或者鼓励？

瓦力：我会觉得最重要的一句话就是不断地学习跟上时代吧。

我现在岁数也不小，仍然留在这个行业是因为我很喜欢广告营销这个行业，这个行业的人是最有趣的一群人，而且这个行业的人很年轻，也会让你不断地保持新鲜感、保持好奇心、保持年轻感。

采访：予薇
撰稿：常韵