集团品牌建设策略与实践解析
内容索引
1集团品牌面临的四大普遍性问题
——问题1：品牌空心化、混沌化
——问题2：子品牌价值定位重合、对冲
——问题3：品牌管理成本与难度增长
——问题4：缺少评估指标
2集团品牌建设的4大关键抓手
——抓手1：持续保有竞争力的集团品牌核心价值系统
——抓手2：清晰的集团品牌组合架构系统
——抓手3：张弛有度的集团品牌管理系统
——抓手4：匹配集团自身特性的价值评估模型
前言
在宏观经济环境不断变化的背景下，企业愈发认识到品牌对于长期发展的战略价值。
经济下行、产能过剩、产品同质化、消费者意识觉醒以及人才获取难度的增加，都促使企业更加重视品牌建设。品牌不仅是企业在竞争中获胜和实现持续增长的重要支撑，更是企业基业长青的关键。
经过多年的咨询实践，欧赛斯发现不同阶段和类型的品牌在目标设定、问题应对和资源调动等方面具有显著的个性特征。
品牌资产的建设是一个复杂而细致的过程，需要体系化的打法，并根据企业的实际发展阶段和品牌特点灵活调整策略，而非简单地依赖一套固定的模式或妙招。
01
集团品牌面临的四大普遍性问题
随着企业的长期发展和业务拓展，企业品牌通常会经历产品品牌阶段、公司品牌阶段和集团品牌阶段。集团品牌作为企业品牌商业化的最高级成果，其建设难度更大，并面临以下四大普遍性问题：
问题1：品牌空心化、混沌化
集团品牌链接多个利益主体，品牌价值极易混沌化，失去价值杠杆能力。
由于多元化、多领域、多方面的复杂业务形态，集团品牌需要链接更多的利益相关群体，承载更多的价值信息，使用更多的价值塑造手段。然而，这种复杂的信息传递使得集团品牌极易陷入价值混沌化的处境。
利益相关群体无法清晰地认识到集团品牌的核心价值，导致集团品牌很难通过心智杠杆撬动相关资源。同时，这也容易模糊品牌建设方向，使得品牌资产无法有效沉淀。
在实际操作中，许多集团品牌试图通过传达过多的信息来迎合所有利益相关者的需求，结果却适得其反。这种做法不仅无法形成有力的品牌定位，还可能削弱集团品牌在利益相关者心中的印象。
问题2：子品牌价值定位重合、对冲
集团品牌下辖多个子品牌，易出现价值对冲，损伤品牌资产。
庞大的品牌组合容易催生同业务领域内子品牌间的定位冲突问题，以及不同层级品牌之间的价值定位重合与冲突。各子品牌为了市场需求、自身发展和业绩等诉求，往往会展开激烈的内部竞争。
这种内部竞争不仅会导致资源浪费，还可能削弱集团品牌整体的市场竞争力，甚至给细分竞争者提供机会，导致多败俱伤的局面。
问题3：品牌管理成本与难度增长
集团品牌需要管理多层级的子品牌，这导致品牌管理的成本与难度显著增长。
在多品牌组合战略下，各品牌均存在独立的自我增长性诉求，提升了集团层面对整体品牌组合的管控难度。品牌管理者需要在较低的管理成本下，实现组织资源价值最大化，并让所有品牌在集团总品牌战略的指导下协同前进。
然而，给予子品牌足够的权限以充分响应市场竞争，同时又不丧失对整体品牌战略的控制，是一个巨大的挑战。
问题4：缺少评估指标
集团品牌缺少评估指标，难以迭代复盘打法，这使得品牌资产的正向积累受阻。
产品品牌和公司品牌可以使用“销量”“ROI”等业绩指标，对其品牌资产的价值和积累方向进行研判。然而，集团品牌通常脱离于具体业务，意味着它缺少一些及时性的定量指标进行目标管理，会导致品牌营销打法难以快速测试和纠偏，无法有效地优化和调整品牌战略。
02
集团品牌建设的4大关键抓手
结合当下集团品牌面临的四个主流问题，欧赛斯认为，企业欲真正提高集团品牌势能、充分发挥品牌价值，应从以下四个角度进行集团品牌建设：
抓手1：
持续保有竞争力的集团品牌核心价值系统
品牌战略需要承接业务战略，这意味着集团品牌管理者不仅需要深刻洞察集团业务和旗下品牌组合的变化，还要针对性地对集团品牌的价值体系进行调整，确保两者之间的协同一致。
1999年-2009年，阿里巴巴的集团品牌使命为“让天下没有难做的生意”，愿景为“成为一家持续发展102年的公司”“成为全球最大电子商务服务提供商”，但到了2010年左右，随着天猫商城、阿里云等新业务的出现，其品牌表达体系也发生了变化。原有使命转变为品牌梦想。新使命调整为“促进‘开发、透明、分享、责任’的商业文明”，新愿景调整为“分享数据的第一平台、幸福指数最高的企业、活102年”。
2014年之后，随着淘票票、蚂蚁金服等新业务的再度扩展，集团品牌表达再度转变，新使命调整为“让天下没有难做的生意”，新愿景调整为“构建未来商业的基础设施”。
2002-2006年，华为集团的品牌表达为“丰富人们的沟通和生活”，响应当时以通信为主的业务形态。但在2007年-2011年，便转变为“丰富人们的沟通和生活，提升工作效率”，回应的是消费者业务与企业级业务的新业务转型。不过，从2014年开始，华为集团开始拓展5G、云业务等数智业务，集团品牌表达体系也及时调整为“构建万物互联的智能世界”的核心理念。
无论是阿里还是华为，其集团品牌变化的根本目的，都在于让品牌核心价值跟上业务的转变步伐，从而清晰地沟通利益相关群体，让集团品牌始终保持竞争力。
除了品牌表达层面之外，集团品牌价值的拉升更需要体系化的领导力建设，方能真正实现集团品牌价值。
——欧赛斯超级品牌360°领导力模型——
抓手2：清晰的集团品牌组合架构系统
建立一整套清晰的、权限明确的品牌架构体系，是集团品牌建设的关键。这个体系应该结合市场环境、业务环境、品牌现有定位和集团发展规划，厘清所有集团下属子品牌的层级与关系。
通过明确的品牌架构，可以调和品牌矛盾与冲突，使整体品牌组合各司其职、协同发展，从而发挥1+1>2的组合战略优势。
在实际操作中，集团品牌需要明确各子品牌的定位和角色，避免定位冲突和价值对冲。同时，集团品牌还需要通过有效的品牌管理和协调机制，确保各子品牌能够在保持独立性的同时协同工作，共同推动集团品牌的发展。
此外，集团品牌还可以考虑通过品牌授权、品牌合作等方式，拓展品牌组合，实现更广泛的市场覆盖和更高的品牌知名度。
——欧赛斯品牌架构模型——
抓手3：张弛有度的集团品牌管理系统
建立一整套符合集团型企业的管理体系，是实现有效品牌管理的关键。
这个管理体系应该形成定制化的管理模式，既能满足品牌资产管理、品牌形象统一的需求，又能满足所辖各子品牌结合自身特色拥有一定的自主权。通过这种降低管理成本、不丧失市场机会的方式，集团品牌可以实现更高效的品牌管理。
——欧赛斯集团品牌管理模式模型——
抓手4：匹配集团自身特性的价值评估模型
建立一套匹配集团现有组织架构、品牌架构的集团品牌价值与绩效评估模型，是实现品牌资产持续正向沉淀的关键。
这个模型应该从三个层级进行构建，包括品牌资产指标、品牌价值指标、企业现行的品牌价值评估与考核指标。同时，还需要建立定期反馈与调整机制，并建设责任到人的KBPI指标，以确保集团品牌资产能够保持持续性的正向沉淀。
——欧赛斯集团品牌价值评估模型——
结 语
综上所述，集团品牌建设是一个复杂而细致的过程，需要体系化的打法，并根据企业的实际发展阶段和品牌特点灵活调整策略。
通过明确集团品牌的核心价值系统、建立清晰的品牌组合架构系统、实施张弛有度的品牌管理系统以及建立匹配集团自身特性的价值评估模型，企业可以有效地解决集团品牌建设中的普遍性问题，实现品牌资产的正向积累和长期发展。在未来的市场竞争中，拥有强大品牌资产的集团企业将更具竞争力和市场影响力。
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