我称它为“激发员工恶意三件套”

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举报 2024-11-23

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朋友给我讲了个好玩的遭遇：疫情期间，她打算囤两箱某品牌方便面。可能是物流受限，左等右等，都没送来。于是她选择了退款，款顺利的到手。几天后，在没付款的情况下，她竟然收到了两箱方便面。出于道德感，她决定在客服后台留言说明一下情况，看是给寄回去还是补钱。结果，接下来的事让她很生气。“我明明是在做一件好事呀！客服像审犯人一样！”以后再也不理这种品牌了。

原来，在朋友描述完情况之后，人工客服依然机械的回复：“您好，针对您的投诉，请提供产品的拍照证明blabla～”，朋友愕然：“我要拍一组什么样的照片，证明这个产品之前没有收到，后来唰一下子误收到了呢？，精神病啊！我懒得搭理他们，自己留下就没这么多麻烦了”。

你说，是这个客服傻吗？还是这个客服根本没有处理这个问题的能力？

我觉得都不是。

有可能的情况是：

这个客服正处在一种强大的组织流程惯性里。这个惯性让他只能“做好眼前事，莫问前后左右事”，
而且，这个流程惯性里，惩罚的力量大于鼓励的力量。

因此，他很害怕做错事甚至说错话受到惩罚。而他只要照本宣科像个机器人一样做公司规定的一切，不出错，就可以拿到这一天的工资。

也有可能的情况是：

这个客服根本没有时间细看那段话的留言。
他只是在机械的按照自己熟悉的“流程”在处理所有事。每天99件事都是投诉，流程都是一样的。

遇到偶尔这一件奇怪的好人好事，一下子给整不会了。

你说这个客服回到自己家，在自己的生活中，如果自己开一个小店，遇到这样的问题，他还会这样回复和处理吗？我想他一定不会这样的。他会灵活的多，有人情味的多。

一、流程的勤奋掩盖了管理的懒惰

跟这个事一样，按照傻瓜流程处理问题，罔顾客户感受的情况，我在医院也遇到过，在很多公司的内部也遇到过。每一个“打工人”，尽可能少的主动发挥，尽可能少的缩减自己的热情和好心肠，尽可能少的让事情停留在自己这一关，按照流程，抓紧时间踢到别人的流程里去才是正经事。

踢流程这事，如果是在流水线上，一点错都没有，效率会很高。那种环环相扣的很丝滑的打螺丝、做月饼的流水线，每个人做完自己的动作，啪一声进入下一个流程。

可是，现在有多少公司里的工种是流水线呢？
大部分都还是需要一些个人发挥和知识贡献的吧？

流程不一定是个好东西，虽然很多人推崇它。
流程的本质是放弃人的主观能动性。

现在很多公司有一种现象正在发生：很多所谓“大”公司，甚至都没那么“大”的公司，正在用一种“流程的勤奋来掩盖管理的懒惰”。流程，不是管理。流程只是一种业务的理性结构。如果只是把人都理性的管在“流程”里，按照考核、绩效、奖惩来管公司，一定会管出一堆“各自请扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的“打工人”。

现在很多人之所以“打工人”自嘲，原因就在于企业对管理的理解出了问题。

管人，不是管机器人。只有流程、OKR、绩效、制度、考核，是远远不够的，更不能只依赖这些东西。你用冷冰冰的东西去管人家，人家当然只能用冷冰冰的应付和对抗来做事了。

什么是“激发员工恶意三件套”？
图片来源自网络

二、激发员工恶意三件套

德鲁克他老人家反复强调：管理，是一门博雅技艺，是最大程度的激发人的善意的能力。

流程，只是对人的自觉性和科学性的管理和补充。在很多情况下，别说激发善意了，处理不好，流程简直可以分分钟激发人的恶意，尤其是有些流程本身不科学、流程边界不清晰、流程不接近实际情况的情况下。

傻流程+考核+惩罚，我愿意将它称之为“激发员工恶意三件套”。

没有人加入一家公司，是抱着不愿意好好做的想法的。人性里除了自私、懒惰和贪婪，也包含了积极向上、自我成长和价值实现。可惜，很多企业人一多，就对激发善意，激发人的能力上限完全不感冒，只想着怎么管理人的下限，道高一尺魔高一丈，你越用流程管理他们的下限，他们就会有N种办法绕过你的流程，创造出新的下限。很多恶，就是这么循环形成的。

我越来越不喜欢看到那种强调用流程管一切的书，我觉得它傻极了。它会给企业管理者带来一种错觉，觉得掌握了流程、奖惩、制度，就可以掌握管理。这些东西，放在50年前的国外流水线以及高度职业化的职场中可能还行。到了今天的中国，大量知识密集型、创新创造的、中小型企业，有点不切实际了，千万不要过分顶礼膜拜。

三、不依赖流程，
我们还可以依赖什么？

当然，我并不是说流程毫无意义，更不是说公司应该像30年前的中国贸易公司和家族作坊一样，全靠强调“家人一样”的自觉性来治理。

还是那句话：管理，是一门博雅技艺。博雅的意思是：理性和感性，流程制度和品牌人心愿景，两手抓，两手都要硬。而技艺的意思是：它很多时候不一定是数字，不一定可以量化，它只是在反复的试验的过程中的一种“度”。

不只依赖流程，我们还可以依赖什么？

品牌，内容和文化。如果流程、制度、数字是管理的骨骼，那么品牌、文化、愿景和组织善意，就是管理的血肉。两者的汇合就像严父慈母相扣的逻辑。我们喜欢流程、制度、数字，因为他们可量化、可掌控，给管理者最强的安全感和掌控感，我们抗拒品牌、文化、内容、愿景、善意，是因为感觉这些东西太“虚”太无从下手了。

但其实，这些无法被量化的价值才是最大的。只依赖流程、制度、奖罚，人效会越来越低，踢皮球甩锅的事会比比皆是，“打工人”时刻伺机躺平，看上去井井有条，其实私下里人浮于事。而且，就算流程、制度、奖罚做得好，这些可被量化的东西皆可被抄袭，随着员工的跳槽流动，都是公开的秘密。

如果XXX流程，好用到一定程度，相信我，那么多做软件的公司，会把它研究透做成软件。未来一堆软件协助企业进行制度和流程治理。这些，都好学。