对话创始人叶洪新，徕芬是一个很“有种”的品牌

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举报 2025-02-13

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访谈者/监制：于冬琪
主笔：陶程编辑：胡秀娟
原标题：《对话徕芬叶洪新：前有戴森，后有小米，我的爆品突围方法论》

徕芬是一个很“有种”的品牌。

通常来说，决定创立品牌时，新品牌应该选择蓝海赛道，因为竞争没那么激烈、更可能活下去，做出来了就有先发优势。

但是徕芬所进入的每个领域——不管是吹风机和电动牙刷领域，都是典型的红海市场，面对的竞争对手不仅有戴森、飞利浦、宝洁这样的海外巨头，还有美的等一众国产厂商。

这些品牌常常做了十年以上的时间，早在徕芬创立之前，就占据了众多消费者的心智。

而徕芬成立至今也不过5年时间，作为后来者，却连续两次在红海市场中靠爆品实现了突围。

到2023年，徕芬已经实现了30亿的年销售额。

相比于销售额，更让徕芬自豪的是：当徕芬团队在做市场调研时，发现徕芬已经成为了仅次于戴森，消费者心目中的第二大吹风机品牌，已经有30-40%的消费者，当想到吹风机时，最先想到的品牌就是徕芬——此时，距离徕芬的吹风机推向市场不过3年多。

第二个爆款产品线：电动牙刷推出只用了一年时间，就实现了累计240万支的销量。

不免好奇，在拥挤的红海赛道，徕芬是怎么两次做到通过爆款实现后发者的突围的呢？

在创作《种草》这本书的过程中，我们有机会访谈到了徕芬的创始人叶洪新。

在过程中，他聊到了自己的核心战略判断：

当前中国进入了爆品时代。

一方面，中国有大量的产品还不够好。虽然中国制造在很多品类的成本优势很大，但是中国居然没有诞生多少大品牌。

另一方面，社交媒体在中国无比成熟，好的产品总是能够快速传播。用叶洪新的原话来说就是“好产品做传播太轻松了，谁不愿意为一些好的产品去发声呢”。

基于这个判断，他一直选择用爆款战略来驱动业务和组织。

什么样的产品才能成为爆款呢？用叶洪新的话，简单来说就是“更好用”、“更实惠”、“更好看”。

后来在与叶洪新交流、和观察徕芬的动作后，我们发现还有一个徕芬一直坚持的爆款要素，是对“产品的卖点可被视觉化呈现”。

实现这几个要素也成为了他在做所有产品时的最终目标。

比如研发的扫振电动牙刷，一改此前电动牙刷以振动为主的刷牙方式，让电动牙刷的刷头可以扫动起来，这个扫动的动作更像是我们被教育的科学的刷牙方式。这是“更好用”。

图片来源：徕芬公众号

比如当徕芬刚刚面世时，就把高速吹风机的价格从几千块拉低到了几百块，这是“更实惠”。

比如电动牙刷的包装盒对标苹果的包装标准，甚至想做像苹果那样的体验店、用苹果500多万一块的玻璃，这是“更好看”。

而徕芬每款产品的广告，都是对卖点的视觉化呈现——在徕芬吹风机的视频广告里，会让吹风机的吹风口正对着吹桌面，会把吹风机吹起来，或者直接吹走一个装满水的玻璃杯，直观展现着风力强劲的卖点。在电动牙刷的广告里，则总是展示着一个扫动着的刷头，模拟着更健康的刷牙方式。

在这次访谈中，坦率的说，我们发现如果要想直接完整的学习徕芬是有困难的，因为创始人叶洪新自身的经历使得他既懂电机、又懂机械制造、懂供应链、还懂营销，这样的背景并不是每个创始人都有条件具备的。

不过，在徕芬今天的做事方法和成功经验中，我仍然找到了很多点值得借鉴学习，比如：

徕芬的爆款标准是什么？什么样的产品能成为爆款？
如何回到用户体验的常识，做出爆款产品？
在产品遇到两难问题时怎样作出平衡和取舍？
如何将爆款产品落地生产出来？
怎样管理产品研发过程中的投资风险？
如何解决营销的卖点问题？

希望这篇文章能给你带来一些启发。（提示：本文共计约9400字，阅读预计需要24分钟。）

01
靠吹风机起家，也火了电动牙刷

当我们走进叶洪新的办公室时，直观感受到，这不像一个是老板的办公室，而更像是一个典型的产品人的办公室。

办公室有些乱，桌子上摆着拆了一半、露着零件的产品。旁边摆着他做的，还没有机会发售的电动滑板车。

他给自己的工牌上印的title是“产品经理”。

我们想了解徕芬最开始怎么做出吹风机产品时，叶洪新告诉我们，其实一开始没想着做吹风机产品。

在创立徕芬之前，他开淘宝店挣了一些钱，想着靠这些钱先做一个飞行器的产品。

但是后来，钱花完了，飞行器也没能达到量产的标准。有一天，当他站在自己的飞行器下面时，飞行器的螺旋桨产生的大风吹着他的脑袋——他忽然意识到了飞行器的风很大、开始思考要不要做一个能吹出大风的吹风机。

这个决策，看起来有点拍脑袋。

不过，我想也是因为吹风机是家电中看起来相对简单的产品——按照我作为外行的理解，吹风机不就是电机加发热丝吗？

但实际上，后来叶洪新真正做起来后，仅仅研发，就用了两年时间。后来在访谈过程中，他吐槽说：雷军只用三年的时间就造出来了汽车，自己花了两年才造出来个吹风机。

为什么要花两年这么久呢？是因为在这两年时间，他完整研发了五个版本。作为崇拜乔布斯和马斯克的产品人，一开始他也希望自己能做出一个与现有产品们有显著差异和体验改进的产品，在他的前四个版本，都在努力寻找一些与戴森不同的设计。

但是，做了四个版本后，他才渐渐意识到：凡是和戴森不一样的，都不如戴森的解决方案好。戴森已经很接近于能交付给用户的“最优解”。

他自己也很痛苦，产品都一样，怎么卖呢？那就只能做得比戴森更实惠。

这才有了后来面世的价格只有戴森1/5的徕芬吹风机。

实际上，他后来总结：用户购买产品时，并不在意你借鉴了谁，而是在意你对他来说，是不是最优解。

我问他，如果你一开始就知道戴森是最优解，直接复制戴森的产品设计会不会更好？那样就不用走前四个版本的弯路了？

他说，其实跳过前四个版本是不可能的，这个过程不可缺少：

一方面，前4个版本除了产品设计问题，还有很多质量层面的问题。这四个版本，在逐步解决产品质量问题。

比如第一个版本良品率只有20%，如果直接大力推广，先不说口碑，退货和售后的成本都会很高。

另一方面，也正是基于认认真真拆解了前四个版本，他才真正的理解了吹风机。

如果没有前四个版本，哪怕你给他一个戴森，他也不能全面意识到戴森到底好在哪。

正因为这样的拆解和对产品本身的理解，虽然后续有很多手握更大流量、更强制造能力的品牌入局，也没能阻挡徕芬市场占有率不断提升的脚步。

在吹风机之后，徕芬又做了电动牙刷。

按理来说，有了电机技术，应该在吹风机之后，像戴森一样做吸尘器，但是徕芬同样拆解了很久吸尘器，拆完发现实在找不到足够的优化点。

反过来，电动牙刷这个领域的竞争对手的产品做得不像戴森那么好，原创点就能多一些，这才做的电动牙刷。

不过，过程也没有那么顺利。

当时，徕芬想要弄清楚的问题是：当前市面上的电动牙刷，能否完美满足用户的需求？

他们发现行业内的电动牙刷只是给刷头加了个振动。

但实际上，公认的最正确的刷牙方法“巴氏刷牙法”更需要的却是扫动+振动一体的运动模式，这样才能刷到牙缝和清洁死角。

围绕这个用户需求，他们认为振动+扫动才是完美的。这样产品才更好用。

那怎么能找到技术的解决方案，来实现这一点呢？

他们就在思考什么样的电机可以实现上下摆动的反复运动？

先试了一种可以实现往复运动、又相对成熟的步进电机（这是打印机常用的电机），做出了样品，但发现步进电机会卡顿，不灵活。

一步步探索，才找到了新的技术突破口，他们取消了传统电机的限位器设计，改成了无机械限位的电机，再把算法计算加入进去，从而做出了全新的伺服电机。

这才在市场上第一次实现了电动牙刷扫振一体的模式。

02
回到第一性原理，寻求最优解

在见面前，我看到他和罗振宇的访谈，替他总结了徕芬的爆款规律：新技术做老产品、自建工厂换取更大的产品优化空间、按照成本定价、低价实现更大销量。

我问他这是不是他的爆款公式？他说：

其实这些都不是很重要，真正重要的是洞察，真正重要的是怎么才能让用户买到最优解。

比如，我问他：今天他是怎么理解吹风机的呢？

他说其实，总结下来就这么几个要素：

第一，我们吹头发的时间肯定不能太长，那风力就要大、才能帮用户快速吹干。

第二，过程中，肯定不希望伤头发，就不能太热，还是要靠风力大。

第三，也不能太沉，不然拿起来太累。

第四，吹风机离耳朵很近，吹风时噪音还要小。不仅仅音量要小，同样的音量，更低沉的噪音就比更高的噪音让用户感觉更舒适。

第五，开关按钮最好在手指握住吹风机时就会在的地方，按起来方便。

他说这是吹风机的第一性原理。

当他聊起电动牙刷的第一性原理时，会说：用户的清洁效果，怎么样才会是最好的。

同样的拆解过程，也发生在了他做电动牙刷的过程中：

当他带着要做牙刷的心态，观察自己的刷牙过程时，会很快发现，除了改振动为扫动，牙刷还有个问题是让牙膏留在嘴里——如果刷杆太粗，刷牙时牙膏很多时候会从嘴里流出来。如果刷杆更细，就可以让牙膏泡沫更少流出来。

他就觉得刷杆要很细很细，在用户嘴巴里要很灵活。

那传动到刷头，主要靠的是金属杆。

能不能只有金属杆、没有刷头呢？实际试了一下，发现不行，杆子也会震，会打到牙齿。

做不了那么细，又只能妥协变回去。

他会说，“这一切都是慢慢修正出来的，过程中的持续修正，才是最重要的”。

我意识到，其实他做产品的过程是这样的：

他会回到用户使用产品的具体过程、基于自身的生活常识来找到用户真正想要的体验，这就是他所说的第一性原理。

简单来说，就是用户有一个问题，谁能帮他更好的解决这个问题，效果最好、成本最低，谁就会赢得用户的选择——这就是他说的“最优解”。

比如：当用户吹头发要用吹风机，只要我们实际吹几遍，不难发现在吹头发的过程中，会对用户产生多种不同的影响。

其中，有一些是用户想要的正面影响，比如：头发能快速被吹干。

有一些是用户不想要的负面影响，比如：伤头发、烫、沉、噪音、不便携等。

能让正面影响更大、负面影响更小的，就是好产品。

不过，正负影响的改进和平衡，会涉及非常多不同的解决方案。他会尽量穷尽所有可能的解决方案。

这些解决方案来自于他历史上拆各种产品，所积累的庞大的解决方案库。

就像在具体做电动牙刷前，徕芬买了300多款电动牙刷进行拆解分析。

而后，他要思考的是，怎么能让这些解决方案组合起来，实现对用户正面影响最大、负面影响最小的结果。当我们能定义出好产品，再看技术如何实现。

最终，任何一个产品都不可能正面体验无限大、负面体验无限小，早晚会遇到冲突（比如追求更大的风力就不可避免加大体积），基于对用户在正负体验之间“更在意哪个”的判断，再不断的做取舍和平衡。

这样给到用户的，才是更好用的产品。

他会说：做硬件，在所有的配置上，关键是取舍。

03
从第一性原理出发，重塑供应链

正常像徕芬这样自己定义产品的公司，一般不太有必要自己做工厂，因为中国制造已经那么成熟，总能找到代工，代工厂之间竞争也很激烈，成本并不高。

但为什么徕芬要选择自己盖工厂呢？因为没办法。

叶洪新说：他常常在找到某一个更好的解决方案后，发现自己找不到能做的供应商。

比如电动牙刷，伺服电机就是在徕芬自己的实验室中设计出来的，当他们去找市面上电动牙刷的电机供应商，会发现只能生产出和市面上其他产品一模一样的电机。

而且，作为行业后来者，徕芬在启动一条新的品线时，常常没有足够的话语权、市场份额来撬动供应商帮徕芬研发。

在他看来：供应商既然不能支撑自己的需求，那就只能自己做。

徕芬最终选择了自己建工厂。

同样的情况，也发生在徕芬正在开发的下一个新产品，仅仅投资一台设备，就要2个亿，更不用说整条产线的投资。

这样的投资对于刚刚成立五年的徕芬来说，不是个小数额。

但是，他还是坚定的投。

因为，不坚定的投资，就不能给用户更好的产品。不能给用户更好的产品，产品就卖不动。

这个过程其实是他自己在从用户需求出发，重新定义供应链。

我理解，这样的投资背后，其实有两个问题：

第一个问题是，徕芬为什么敢投资？

用叶洪新的话说：“其实做硬件很幸福。”

幸福的点，就是硬件这个行业，销量很容易定量测算——市场多大，很容易知道。市场增速是多少，很容易知道。

当他知道用户要什么时，自己的产品比哪些产品更接近更优解，并且能让用户感知到，也就能知道：当徕芬的产品上市，哪些消费者会选择徕芬，为徕芬贡献未来的销量。

能预测销量，就能知道自己的投资划不划算、将来挣不挣得回来。

所以，他才敢在产品还没上市时就投资。

至少在最近几次的产品判断上，他还没有错过。

为什么他能判断这么准呢？

一方面，因为他自己做过绝大多数的关键岗位，在硬件的业务链条中，他的认知几乎没有盲区。

此前做飞行器、做滑板车，让他懂了电机、懂了制造。

此前做淘宝，懂了电商和营销。

所以他会说：预测电动牙刷的时候，主要看牙刷技术能不能突破、成本能不能控制、良品率能不能稳住、市场大盘会不会萎缩。这些自己几乎都懂，只要这几个点没问题，其他的在实践中微调就可以了。

另一方面，也因为他花了大量的时间看不同的产品、和预判市场结果。

他手机里装的的今日头条、抖音，关注的信息都和行业性的知识有关，比如这个行业又出现了哪些新的材料、新的工艺、哪家企业又开了发布会、发布会的重点是什么，他都了然入心。

哪怕公司现在越来越大，有了越来越大的管理压力，也依然没有耽误自己看产品的时间。

他说自己会把零散时间利用得很充分。

比如：那天在一个会上，是一边开会，一边在看小米汽车的发布会。

他们几个人还在打赌猜价格，输的交100块钱。

虽然他最后猜错了，但他说猜测的过程很重要。

这是一种练习，验证自己对于市场和规律的理解程度。

当他自己对关键环节都懂、且乐意花时间不断钻研时，判断质量自然会越来越高。

第二个问题是，为什么供应链团队能这么顺利的落地呢？

其实，当我看徕芬时，我会注意到在“从用户的需求出发、尝试为用户实现最优解”上，徕芬组织内的配合效率极高。

只要解决方案定义下来，供应链上哪怕有难题，也总是能不折不扣的实现。原因在于，

叶洪新总是能从用户的表达中找到机会、定义产品，同时，他也直接管理着产品设计和供应链上的解决方案等团队。

他说：过去四年，他磨出来了一个老团队，他熟悉这个团队每个人擅长做什么、不擅长做什么，这个团队也会信任并服从他的决策。

徕芬此刻的工作状态是，叶洪新带着这个团队，做完一个产品、就像蜂群一样整体扑向下一款产品。

也是因为他自己作为绝大多数事务的唯一决策者，当他理解用户需要、知道最优解长什么样子的时候，他那种为用户实现最优解的意志，总是能在所有环节高质量的贯彻和落地。

04
偶然的爆火视频，背后是卖点清晰

当他在不断努力做出好产品时，徕芬的销售问题是怎么解决的呢？

其实他的营销团队，虽然一开始并没有那么成熟，成绩却也很好。

为什么呢？

就是他前面说的，当有一个好产品时，传播就是会更容易发生。

我问他：为什么在2021年，吹风机产品销量只有1亿，到了2022年，就做了16亿？为什么销量会有突然的提升？

他说，2021年时还不敢推广，还是前面说的，因为第一个版本良品率太低，卖得越多亏得越多。

后面的第二个版本也有不少问题，到第三个版本，品质稳定了、成本控制下来了，才敢推广。

到了21年底时，虽然营销、投放团队还不成熟，但总算是搭起来了。

之后为什么会选择做短视频呢？

因为意外的，当时传播最广的一条短视频帮助徕芬打开了销量。

你可能也刷到过：那是在博商的课上，叶洪新背对着镜头，用有着明显南方口音的普通话讲着徕芬要做的事儿。那条视频后来创造了徕芬的第一个销量高峰，让徕芬的吹风机第一次卖断了货。

这在他看来完全是个偶然。

当时他本来是去博商听课的，听课更多是想融资，所以听的是前红杉合伙人王岑的课。

他当时想着前红杉也是红杉呀，肯定是有投资资源的。当时，他甚至都不知道有人在他身后拍摄。

博商拍完那条视频后，也没意识到那条素材能火，也并没有第一时间发出去，就趴在素材库里。

过了半年，估计是有博商的剪辑人员觉得这段素材不错，又给捞了回来、剪出来，就发了出去。

那条视频，发出去很快就到了上万赞。

他一看，这个视频这么火，就果断帮它投流，放大了影响。

后来，博商又把这个视频剪辑出来很多版本，他一直在后面默默的投流推广。

这就和后面他们做小红书一样。

很多品牌方，是不乐意投用户的内容的，执着的要投自己拍的TVC。

但是，他一开始就很实际，谁效果好，就投谁。

而且，他看到热度趋势的走向，就马上开了发布会做承接。

很多用户一看：这个卖的不就是视频里的那个徕芬嘛？

于是，很快就卖断了第一批货，599元的吹风机，在淘宝、天猫有4万单加购。

我仔细去看了那条视频，让我印象深刻的是——看起来就是典型的中国创业者，实际，同时对话简短，有记忆点。

他只用了短短几句话就介绍清楚了产品，

“全面超越戴森，声音更小、风量更大、体积更小，然后售价是1/5”

之所以用户会买单，也是因为他清晰的传递出了卖点，且用户能很好感知到。

那怎么在一开始就能判断这些产品卖点，用户好不好感知到呢？

他说，他自己要开新品发布会的，如果自己讲不好，那肯定是不行的。

当他自己就要面对市场，在设计产品时他肯定要考虑这个问题：用什么样的购买理由，才能打动用户。

要让用户更好感知到，在内容即广告的时代，除了好看，卖点的的视觉化呈现也很重要。

所以，这些卖点和卖点的视觉呈现，其实早在他做产品概念的设计时，就想清楚了。到了产品营销环节，就很简单，老老实实把真实的样子呈现出来就可以了。

因为提前想得清楚，才有了靠着向下吹风桌面悬浮的吹风机、和不断摆头扫动的电动牙刷。

有了这样容易呈现的卖点，徕芬在营销上就轻松了很多。甚至于，叶洪新还会让达人不要藏产品的问题，因为产品卖点足够，不怕小问题影响转化，反而更怕因为藏问题让用户失望、从而影响口碑。

虽然在徕芬看来，这样的营销策略有效、却也比较简单粗暴：谁的视觉呈现更直观、谁的卖货效果更好，就能拿到更多的投放预算。

但是，在各个平台用户难免重合、算法也总是倾向于找到同一个需求人群的现状下，也导致了对不少用户的重复触达，会有用户觉得“怎么总是徕芬？总是这样的内容？”粗暴的策略降低了用户对徕芬的品牌信任度。

对此，在2025年，徕芬计划缩减投流预算，花更多的时间和预算去线下、去履行社会责任，更立体的与消费者沟通。

不过，在此之前，那些被徕芬触达过的消费者，已经对风力大的吹风机、会摆头扫动的牙刷，留下了印象，也记住了什么时候应该选择徕芬。

这时，我理解了徕芬的爆款，来自于这样的工作过程：

第一，对于产品，有明确的标准：好用、实惠、好看、卖点能视觉化呈现。这些成为产品开发的标准，达到这样标准的产品才能推向市场，绝不将应该在产品环节解决的问题丢给营销。因此，只要产品做出来，营销总会是更简单的问题。
第二，做产品时，通过大量拆解其他产品、回到自己作为用户朴素的体验，去找全所有“用户想要的”和“用户不想要的”体验要素，这些成为了对用户需求最准确的理解。
第三，在拆解产品、学习新技术的过程中，累积了越来越多的解决方案，对一个产品，不断尝试各种可能的解决方案，尽可能让用户想要的变得更多、更好，让用户不想要的更少、更轻微。
第四，当穷尽了可能的解决方案后，基于对体验的理解做出取舍。
第五，过程中，只要是判断用户想要的、能让产品成为爆款的，绝不手软，不管现成的供应链能不能支持，都要将其变成现实。

最终，徕芬的爆款，来自于从体验出发，不断为用户改造供应链，来自于一次次果断的投资与坚持。