被妖魔化的增长、裂变和社群

转载赞34 收藏78 评论

举报 2019-05-16

扫描,分享朋友圈

作者：岚岚，来源：芋艿和猫说

如果你在做营销，或者身处互联网行业。最近对以下话术可能很熟悉：

——“我们要的是增长，没有裂变谈什么增长？”
——“不做社群都不好意思和人打招呼”
——“0成本获得1000万用户！”
——“最忽悠人的就是定位理论，因为要你花大钱”
——“市场部就是花钱买流量？多想想用增长思维！（怎么不花钱做增长）”

我听过最有意思但丝毫不夸张的，是一个小朋友毕业找工作，我问她怎么准备面试的？

她说：“我把《流量池》几乎都背下来了！”

其实吧，我觉得现在这个阶段这么准备，还真是有点聪明。

人人都在为增长焦虑，增长黑客理论被奉为必读圣经，尤其在艰难的2019年，互联网的群体焦虑到达了巅峰，低成本增长、下沉、裂变、社群，如果还不做这些，那简直可以去死了。

这篇文章的意义，并不是和增长唱反调。很多时候，我们对增长的理解，止于现象和技能层面，比如《市场人技能下沉》会刷屏，比如研究拼多多怎么做裂变，每天都有教你怎么做增长的文章出炉，再被分享到无数工作群。很少有人去理解增长的底层逻辑，而没有这些去支撑, 这就导致很多慌乱：比如扎堆去下沉，社交裂变和社群。

看似谁都在做的事，一定正确吗？

如果能想明白整体增长、规模和盈利的逻辑，会有更独立的判断和方向感。这也是这篇文章的意义所在。

不一定所有观点和结论都能被你认可，但我们探讨这些，就是为了更加清明和清醒地去看方向。而不是被舆论裹挟前行。

我们不妨先来看增长的鼻祖Facebook，首次独立设置增长团队，斩获20亿用户。

拉近镜头看，Facebook有几个明显的增长关键点：

2008年用户数突破1亿，突破点是招募翻译志愿者，开拓国际市场
2012年用户数突破10亿，因为开发了一款能在手机上运行的简单版Facebook，让用户不需要高端智能手机就能使用Facebook。

很明显，两次的增长动力都来源于拓展国际市场，让产品全球化。

在海外市场，它几乎没有到强大的竞争对手。

另外，别忘了，Facebook本身的社交属性和免费性。在2007年，增长理论还未出现的时候，校内网不也处于飞速增长期？

看一个业务的增长，如果仅代入一个逻辑，很有可能造成幸存者偏差，忽略更关键的因素。

因此，我们有必要从源头来理解增长这回事。

这篇文章会主要聚焦这几个问题：

1、为什么要增长

2、规模化的增长动力

3、如何选择增长模式

4、裂变和社群

5、增长黑客能够代替营销吗

提醒一下，文章有点长，看完估计得10分钟，而且没图。

看完敬你是条好汉！

1、为什么要增长

退一步看，为什么要增长？

有人说这不是废话吗？不增长还能活吗？

企业本质是盈利，为股东创造利润。增长一定能带来利润？

在2019年，太多烧钱圈用户整流量的公司慌了，没利润，看不到清晰盈利模式，有个朋友在一家top互联网公司（日活过亿，流量不愁的那种）做新业务，老板直接说你这块业务，核心不看体量，只要赚钱。当然这个观点有待商榷，但确实是时候思考增长和盈利之间的关系。

举两个例子吧：

一个是一家学生创业的公司，叫稻草人，针对单身年轻人，提供一流体验的深度旅行。他们的创始人提出，要［控制增长］，因为增长太快会影响到用户的体验。而正是极致的用户体验才能为业务创造溢价。

另外一个是咕咕（于小戈）的大眼睛电商。在这个平台上，你看不到热门的爆款，基本都是一些非常小众的单品，比如护肤品，最大众的可能就是香缇卡。创始人的目的也很明确，【为挑剔精们打造的小众平台】。有意思的是，她写做公众号、做内容导流，输出的价值观绝对剑走偏锋，喜欢的人很爱，也有很多人反感。我把这个叫做［价值观歧视］（和经济学的价格歧视一样，没有贬义），也就是通过价值观和价格，严格筛选出用户。这些用户愿意支付非常高的溢价，并且很忠诚。

因此，不做增长，不代表不能活、不能盈利。

关键先搞清楚生意的类型。是做专家生意，还是做规模生意。

道理简单，身在其中，才知道没那么容易。

很常见的情况是，烧钱做到一个中型，本来希望通过规模化盈利，但又摇摆在规模化和圈层之间，两头吃不下，导致战略到战术都非常分裂。比如小米，到底要发烧极客还是要女粉丝，让人感觉是“有点人格分裂的公司”。

总结一下，从1到10的阶段，大家都在增长，要不要再从10增长到100，就要看到底做规模化，还做专家型生意。两者盈利模式不一样，前者要高速增长，后者要控制增长。

2、规模化的增长动力

规模效应为什么一定能带来巨大收益？

从头说起的话，这源自于生物的本质规律。

当一只动物的体形时另一只动物的两倍，会有两倍的细胞。前者需要的食物和能量却只比后者多75%。所以，体形更大的动物事实上比体形更小的动物更高效，因为每一克组织需要的能量支持更少。这一规模扩大带来的系统性节约被称为规模经济。

简单来说，就是你的体形越大，保持规模的人均所需越少。

企业要获得规模效益，一个重要的路径是增长。然而，就像生物成长需要能量，企业增长也需要动力。生物能量来源于食物和空气，企业的增长源动力则是市场需求。

按照满足需求的稀缺性程度，可以分为两种类型：

在当期目标市场上，产品或服务的稀缺性强
在当期市场，产品或服务不具备明显稀缺性

对第一种，市场需求的巨大动力能够推动企业在极低成本下实现高速成长。比如1995年的亚马逊、2011年的微信、拓展海外市场时的Facebook。现在大家抢着出海，去东南亚、去非洲，也是一个道理。

第二种，市场的需求作为动力源被稀释和分散，这个时候企业需要发展，必须主动增加动力，拉动对你提供的商品或服务的需求。规模越大，对刺激需求动力的需求就越高。

3、如何选择增长模式

遗憾的是，绝大部分的企业，提供的产品和服务，是不具备稀缺性的。想要获得增长的动力，必须去市场上刺激需求和提升需求量。

要想刺激需求，第一步是找到有需求的人。第二步是找到影响这群人的办法。

事实上，当你动用任何资源，选择一个影响这群人的办法，就会产生成本。

所以看到［0成本获得千万用户］，就像看到［多吃这几种食物，无病无灾活到120岁］一样，笑笑就行。

有人说，运营部门做一个活动是没有成本的，市场部就必须支付成本。其实，成本是放弃了的最大代价。比如一个运营活动，占用你的首页资源，这个资源也可以用来做其他的活动。这个成本就是放弃了的所有活动中，能产生价值最高的那个。

也会有人说，那采取免费策略去刺激市场，产品本身的开发成本可以忽略不计，就可以做到0成本。别忘了，免费的模式在于第三方付费，这个时候就需要刺激广告主市场的需求，所付出的成本往往是用户体验。想一想，为什么爱奇艺的会员收入超过了广告收入。

回到刺激市场需求，按照使用资源和成本类型的不同，大体可以分为三类：

让利消费者
让利销售渠道
让利广告媒体

其中，面对直接消费者（用户）的让利，覆盖面最大，比如裂变、拼团、帮忙砍价等，谁都能参与。

让利销售渠道，是通过分销渠道影响某一部分人，线上比如云集、线下比如OV门店，以及最近大火的网红卖货分成。

让利广告媒体，通过在媒体投放广告，刺激目标群体对商品或服务的需求。

那到底应该用哪种方式呢？或者是组合方式？除了考虑直接的货币成本之外。必须关注的是，不同的方式，刺激需求的效果是不一样的。

让利消费者，往往是直接价格刺激，所以高频低价很重要。（有人会说，消费者相互安利的行为也会传达产品特征，比如口碑营销。但是这部分是无法量化和可控，因此在规模化增长阶段，缺乏可复制性。）

值得一提的是，这部分用户并不是都来自下沉市场，更不等于消费能力低，而是对特定产品和服务的价格很敏感（冲着价格来的）。比如，一个女生会买爱马仕，但宁愿去借视频网站的会员。

让利销售渠道，一般会做效果＋价格双重刺激，比如微商朋友圈的安利，对效果展示往往非常到位，再加上一个诱人的价格。目标用户为使用效果或性价比买单。

让利广告媒介，通过广告媒介来刺激需求，本质在于依托媒介，让物质层面理性价值和情感价值发生作用，引导用户。比如OV的电视广告，几乎从不提价格，而是突出明星使用的场景感。通过这种形式吸引的用户，往往冲着物质利益和精神利益来的，也往往能支付最高的溢价。

现在大家普遍认为第一种方式，成本最低，效果最快。确实，但也必须看到，这群人，对你提供的商品或服务的价格非常敏感。如果基于这类用户做生意，还要要从产品或服务本身盈利，就需要最大化规模效应来支撑盈利空间。这也能解释现在拼多多为什么拼命发力改造产业链。

还有一种观点是，这些人对某些产品价格敏感，但对有些商品不是呀，那我通过某些低价商品把用户吸引进来，再让他买利润空间大的商品。问题在于，用户愿意支付溢价，原因能获得额外的物质或情感利益，如果这一层面他无从感知，为什么会支付更高的价格呢？

现在也有很多人关注到，让利分销渠道，尤其是个体分销者。没错，让利分销渠道在打开市场和发展初期能发挥重要作用，前提是利润足够支撑渠道成本，一旦面临着渠道成本上升，就需要考虑从广告媒介上，赋予产品更多的溢价空间，再对渠道进行投入。

最后做一个补充，让利渠道和让利广告媒体。很多人会联想到品牌广告和效果广告。在我看来，效果广告可以划分到让利渠道方，聚焦产品功效和价格，品牌广告则应该强调溢价（物质和情感）。有人说那品效不就不能合一了吗？品效合一，其实应该是时间合一而非空间合一。所谓时间合一，就是一个时间段内，对一个用户，从功效、价值主张再到价格等多个角度，重复影响、多次洗脑；而不是一定要把所有的因素，堆集在同一个空间载体上。

4、裂变和社群

终于写到这两个个提及率无比高的词，压力有点大，喝口水缓缓。

先说裂变。

驱动裂变的本质上也是让利消费者，让消费者刺激其圈层的消费需求。

假设现在只做裂变这一种营销，那么可以从传播路径上，观察到这部分目标人群的特征：

第一，愿意为利益帮你拉人的用户，大部分会认为原价过高，所以愿意付出时间成本来降低价格。这和肯德基偷发优惠券是一个逻辑，通过优惠券做价格歧视，肯花时间去找优惠券的人，本来并不会购买，KFC通过对这部分降价，把原本觉得贵的人吸引过来。

第二、被拉来的人，大多也是价格敏感者（除了靠人情，但人情没有可复制性）。因为在不了解产品（服务）的前提下，能被吸引过来，很大诱因是低价。

当然，前文说了，这部分人群不是没有价值，前提是规模经济收益非常大。

另外，值得注意的是，裂变的成本也在上升。因为各家都在做，点外卖可以发红包、打车也在发、电商可以拉个拼团、还有帮忙砍价等。一个正常人的时间和社交资源有限。只有拉高利益，才能驱动分享。

有人会说，刺激消费者，不仅是利益，还有情感和内容驱动。打个比方吧，这就像《权力的游戏》里的魔法一派，第一，会的人很少，具有稀缺性，还有效果的不确定性，第二，魔法能影响的范围（时间和空间）是有限的。要有点燃大众情绪、操作情感的能力，同时这部分内容要叠加商业性，更是难上加难。比如《小猪佩奇》算是非常成功的情感刷屏，但对票房的拉动作用呢？

所以，不是所有业务模式，都适合把让利消费者的裂变看作增长的唯一方式，因为这种方式吸引到的人，对你提供的产品和服务，极具价格敏感性；而情感和内容驱动的可复制性不强，在规模化增长中，效果十分有限。

再谈谈社群。

先看社群的属性。

社群的形成，在于共同点，血缘、地缘、业缘，兴趣、利益、目标等。

这个群可以是线上也可以是线下，可以是有形也可以是无形。

在企业初期，有形的群能迅速积累初期用户和品牌粉丝，形成种子用户，做得最好的当然是小米。但从10到100的过程中，社群的作用非常有限，所以小米之后就开始狂打广告。

原因在于，有形的群（无论线上还是线下）具有局限性。群的容量有限，规模增长则需要去运作更多群。一个主体能够通过规模效应实现成本下降。但多个分散主体的运作成本，无法通过规模来降低成本。

那能不能只运作一个群？

可以。

一类是会员模式；另外一种，就是做品牌粉丝。社群是具有共同体的人的集合。无形的群所有具有的共同之处，是对企业价值主张的认同。这类粉丝并不是通过建群或者线下聚会去凝聚的。而是对价值导向的认同，比如苹果、Nike、Northface等。

如果你的企业已经颇具规模。不要总想着去拉群，除了会员体系设置，也可以想想怎么打造无形的群，积累粉丝和超级用户。