闭店止损，沃尔玛能否成为线上线下双面巨头？
在最具权威的《财富》世界500强排行榜中，沃尔玛排在首位，这已经是沃尔玛连续五年都是居于世界500强之首的宝座了，可见其能力之强悍。可以说，一个公司能把零售业做到领先于世界所有领域，其企业文化和经营模式甚至可以当成世界各地零售业的教科书。沃尔玛从登陆中国市场以来，扩张速度和盈利空间都增长的非常快。可是，这样的一位商界大拿，最近几年的盈利增长却是十分缓慢，并伴随着闭店的现象。那么究竟是什么原因在限制了沃尔玛的发展呢？沃尔玛又将如何面对？
沃尔玛眼光独特，却也从高姿态到步履蹒跚
沃尔玛创立于1962年，经过五十多年的发展，沃尔玛已经从一个默默无闻的小企业升级成为了享誉全球的零售业之王。在美国甚至出现了这样一种情况：每家沃尔玛的方圆5公里不可能出现其他大型连锁超市。当沃尔玛已经在西方世界独占鳌头之后，便开始向东方国家的市场进军，以求扩大企业市场规模和提高影响力。
中国市场对于沃尔玛而言，无疑是一个不错的选择。中国经济发展的速度和中国人民的消费水平，让沃尔玛对进军中国这一市场充满了信心，并做好了长期投资的准备，势必在中国的零售市场打开局面。1996年在深圳建成的第一家沃尔玛和山姆会员店，成为了沃尔玛正式进入中国市场的标志。
万事开头难，初期时沃尔玛在中国市场上的发展进程缓慢。在2004年前，沃尔玛在中国的店铺仅仅只有20多家，而且分布的跨度极大，都集中分布在东北和广州一带，这样的地域分布让刚进入中国市场的沃尔玛举步维艰。2001年，中国加入了WTO给沃尔玛创造了机会，中国政府履行“入世”的承诺，积极扶持外资企业。2004年对于沃尔玛来说意义非凡，有数据表明，04年年底就有多家店面在筹备开张，05年开店十多家，而在这一年中开的店铺数量抵得上04年以前的所有的店面。从进入中国市场时的雄心满满到初期八年的坎坷不断，再到站稳脚跟，沃尔玛凭借的是什么？
第一，天天平价。天天平价是沃尔玛的核心企业文化和销售理念，这绝非只是口头上的一个承诺，沃尔玛确实在身体力行，即低入手，低出售，薄利多销，为每个顾客省每一分钱。沃尔玛拒绝供应商提供广告服务，回扣以及送货服务，一切都由自己内部人员自主管理，图的就是从供应商那里获得的最低价。
第二，微笑服务。沃尔玛在顾客服务方面只有两个准则，第一顾客是正确的，第二是若有疑义请参照第一条。这种“顾客就是上帝”的服务态度不止贴合了中国市场的“以人为本”的原则，还极大的提升了消费者的消费体验，让消费者享有高品质商品和无条件退款权利的同时，也能享受高质量的服务。
第三，洞察敏锐。沃尔玛具有敏锐的洞察力，比如沃尔玛已经深耕中国市场二十多年，但其从未在中国的港澳地区开设任何一家店面。之所以如此，正式因为考虑到港澳地区消费者的购物习惯并不是漫无目的的闲逛，他们具有明确的购买欲，想买什么就去什么样的专营店，而“大一统”的沃尔玛难以适应这种消费习惯。若是沃尔玛冒失的进入港澳市场，将难以与当地流行的一层楼式的购物中心竞争。
种种细节，让沃尔玛逐渐站稳了脚跟。但是好景不长，近几年来，沃尔玛的发展再度陷入了瓶颈，沃尔玛在中国的盈利空间越来越小，年营收入同比增长也在降低。不仅沃尔玛如此，国内一大批大型连锁零售企业也都陷入了这样的境地，究竟是何方神圣阻碍了沃尔玛等零售企业的发展？
沃尔玛发展受阻，谁是罪魁祸首？
麦肯锡调研显示，自2015年起，我国互联网消费人群中仅16%在实体店购物。互联网时代下，人们去超市的次数越来越少，实体超市线下客户流失严重，引发了实体超市关店潮。由年前发布的统计显示，去年全年在百货及大型超市业态中，46家公司共关闭了185家门。电商的出现，已经撼动了传统零售业在销售业上的主宰地位，其中传统零售巨头的沃尔玛更是首当其冲。
据《联商网》统计，2012沃尔玛在中国闭店5家，2013年闭店13家，2014年闭店17家，2015年闭店1家，2016年闭店13家，2017年闭店24家，由上述数据可以看出，2012年起，沃尔玛在中国市场开始遭受打击，而近两年来沃尔玛在中国市场的闭店趋势有愈演愈烈的趋势。
经商务部调查，2017年全国电子商务交易额高达29.16万亿元，同比增长11.7%。同年，全国网上零售额为7.18万亿元。这份数据就意味着中国的电子商务已经处于一个相当繁荣的阶段，也意味着电子商务会对传统零售业造成空前绝后的打击。人们享受着足不出户，价格低廉的电商服务，同时消费者在选择电商这条路径后其消费习惯也在被潜移默化的改变着。电商之所以能对传统零售业冲击这么大，主要因为三个方面：
第一，成本低。实体店铺的租金每年都在上涨，人力资源成本同时也在高升。实体店铺的成本如此之大，让实体企业的盈利越来越困难。但电商行业恰恰相反，电商无需租借场地，只需要相应的网站或是平台就可以完成商品的销售，也不需要那么人力去运营店面，节省了很多的成本。
第二，没有地域限制。电商不容易受地方经济的影响，在已有自己旗下的配送公司或者是长期与物流配送公司合作的情况下，地方经济对电商的影响几乎为零。在而传统零售业受地方经济的影响较大，比如地方政策、店铺租金、消费水平等。
第三，抗风险能力高。电商的成本投入没有传统零售高，在遇到经济波动时更加灵活多变。传统零售业如果遇到经济波折，轻则裁员减薪，重则闭店整顿。
尽管电商来势汹汹，但传统零售业终究有它不可替代的一面。为了能在电商时代下有更好的发展，传统零售业需要进行相应的调整，想好对策。这才导致了以沃尔玛为首的传统零售业纷纷闭店整顿，主动止损，以退为进寻求新的道路。
沃尔玛积极应对，寻求突破桎梏的方法
沃尔玛在电商潮流中寻求变革，既然无法抵制，那不如加入他们。众所周知，山姆会员店是沃尔玛旗下的一个品牌店面，而沃尔玛此番调整也押宝在山姆会员店上，山姆会员店的发展将成为沃尔玛转型的标志。那么沃尔玛在山姆会员店上有哪些突破呢？
一来，山姆会员店区别于沃尔玛卖场的地方就是会员制，会员制可以让山姆会员店精确的锁定消费人群和该类人群的消费需求。山姆会员店中国业务总裁文安德表示：“对会员制零售来说，商品是最重要的。当我们在为会员采购商品时，我们特别重视品质、信赖、差异化和食品安全，并严格筛选可靠的供应商及合作伙伴。”在山姆会员店消费标准虽高，但在中国每年仍有70%的山姆会员选择续费，山姆会员店同时也将这百分之七十的顾客视为高忠诚度的优质顾客，有了这样一批固定的消费人群，且会员续费率如此之高，沃尔玛在扩大山姆会员店规模方面也更加有底气。从1996年在深圳开出第一家山姆会员店到目前沃尔玛已经在中国开出了19家山姆会员店，并表示到2020年将扩张至40家。
二来，沃尔玛与电商巨头合作。面对电商业如此发达的中国市场，沃尔玛选择将从中国平安收购的1号店股权卖给京东，虽然说沃尔玛在中国自主发展电商的这条道路上走的并不是很顺利，但其不断增持京东股份也不失为是一条捷径。在与京东合作的基础上，山姆会员店现如今在生鲜领域上火力全开，力争“一小时达”。
山姆会员店于2017年在北京和上海开通了京东配送的O2O配送服务，并于12月在深圳部分地区实行了满99包邮包邮并“一小时达”的服务,这也意味着山姆会员店在主动寻求一个竞争，一个线上线下产业大佬们关于即时配送市场的竞争。
沃尔玛能屈能伸，在面对困境时依然可以对症下药，在电商崛起的情况下选择走与电商合作这条道路，并逐渐从传统零售向新零售转型。随着沃尔玛在新零售业态上的起步和发展，沃尔玛打破瓶颈指日可待。
置之死地而后生，沃尔玛的破局之路
沃尔玛在电商业冲击如此猛烈的情况下，选择了以退为进的战略性亏损策略，其目的就是给自己一个喘息的机会，在积极变革自己经营模式的情况下重新确定自己未来的发展方向。那么沃尔玛未来该怎么样走才能更好的发展呢?
首先，沃尔玛应该结合全球电商战略，继续与电商巨头进行深度合作。线下全力加速山姆会员的扩张，线上主打山姆会员网络店铺，打开线上线下双赢的局面。如果说电商的来临引起了社会经济的变革，那么实力雄厚的沃尔玛趁这个趋势完全可以将自己从传统零售业巨头变为线上线下全面发展的巨头。
其次，沃尔玛应该选择暂避一、二线城市电商冲击，下沉至国内三、四线城市。一、二线城市市场已经趋向饱和，并且这些城市是率先受到电商潮流的冲击，因此沃尔玛应放缓在一、二线城市的进展。而国内三、四线城市都是新城镇，这些新城镇经济发展迅速，在这些新城镇开设沃尔玛可以成为当地商圈的地标，有利于消费需求的释放，同时在这些新城镇采购的成本较低，沃尔玛在商品价格竞争上具有天然的优势。
在面临着电商冲击的困境下，国内许多零售业依然相信等熬过了这段时间春天依旧会到来，而即便强如沃尔玛这样的传统零售商，在电商时代里也改变了以往自力更生的习惯，全力与电商巨头联姻，努力成为新零售的巨头。而沃尔玛的成功转型，为国内其他零售企业做了很好的示范。
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