数英专访：W创始人李三水——大家越叫好 我们越不安

很多人来问我们W到底是什么。

首先我会对他们说，W一定不是你以为的互动公司或制作公司，第二，W肯定不是所谓的视觉工作室或创意热店。什么叫创意热店？难道这个世界上还有创意冷店？

还是那句话，W不是制作公司，也并非创意热店，W是以品牌全案咨询为合作基础，甚至是以品牌战略为核心推动的一家新型营销机构，我们的愿景是力争做最上游。

——李三水

对于通过W的创意和作品了解它的读者们来说，李三水的目标与你的印象是否有些货不对版？这家风口浪尖的公司已经被各路人马贴满了标签，其创始人在各个场合的语出惊人也足够吸引眼球。但是数英网依然选择做出了这期采访，希望在“创意、技术、互动、酷炫、H5”等标签之外，展示一个充满野心的营销机器与它的发动机。

受访人：

李三水，真名李三水，有时自称李老三，男。在多家广告公司干过很多广告也创过不少业。目前是新型营销机构（目标）W唯一正版创始人。

采访：Wayne | Choco
撰文：Wayne
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我要见领导：

Q：一年时间W从一个人到十六人，出了三十多个案子，W怎么兼顾速度和质量？

我们是一个杠铃型的团队。

A：速度这个问题表面上看是一堆人很拼的结果，实际上它代表一家新公司商业模式的特别之处。我们是一个杠铃型的团队。杠铃的特点是两头优势非常突出，中间管道非常细窄。

我在很多场合说过我们沟通的方式跟很多公司不一样。我们一直坚持高层对话，跟类似VP或项目决策人直接对话，沟通流程非常快。而在我们公司内部，客服部直接被砍掉，策略部的人员直接执行客服工作。

杠铃的首端，是品牌管理和策略分析。这块非常看重，是W核心的发动机，我们的每个案子都是从这里开始启动的。杠铃的另外一端，则是同样非常重视的执行，这里包括创意，文案，设计，插画，动画，音乐，影视和技术等综合手段。正是这一头一尾，后端的精度加深客户的信任和期待，而前端的深度是合作的基础和关键。

而我们得以和高层对话的基础也正在于此，一个VP是不可能跟我来讨论这个动画是不是可以更精美一点，颜色是不是能更好看一点。他通常不会有那个时间，我往往也不愿花精力去仅仅专注这个。而更重要的是聊这个品牌可以怎样去做，不管是New Balance、大众点评、腾讯等都是如此。因为我们只有这样，才能跳出常规创意公司的套路和制作公司的误读。

关于质量，第一点就是刚才强调的跟客户的高效沟通，让中间的反复环节降到零。

就举一个最简单的例子，平时你做一个案子因为中间沟通层级太多，东西要先做出来，但是因为沟通层级变少了，可能我遇到问题就直接打个电话，用口述的方式解决。要达到这个程度的话首先客户要很信任你，然后客户要懂。客户信任你但他不懂，或者懂但不信任你，这个条件都不能达成。不然的话你会发现客户还是会说：“你不要讲这么多，听不懂，做出来给我看看。”

其次，是在内部管理分工上面我们比较清晰，每个人不是对自己的岗位和职位负责，而是对自己的同伴甚至整件项目负责。

这句话听起来好像有点空，讲明白一点，如果我只是对自己的岗位或为上司负责，就变成了比如我是一个文案主管，所以只负责输出好文案就可以了？ 至于你说美术或者排版糟糕一点，不好意思爱莫能助。在我们这边任何人没有任何理由或者借口去说：“我只要做到这个份上就可以了。”

你必须要全盘对这个作品最终效果负责，如果你根本不知道你的文案该如何配套视觉动效，或者数字体验是怎样的话，那你这个文案就是不合格的。讲白了我们对自己公司的员工要求也比较高。到现在为止W接收简历已经超千封了，每天还不断有人敲门投递，但近期我们也只从中挑选了3个人。但找的都不是常规意义上的行业牛人或红人，而是那种相对而言自我要求更高，心态更健康，并且更全面的人才。

“不做H5了”，做这一行的麦肯锡

Q：H5是无辜的，为什么不做了？

A：这里的“不做”是打一个双引号的，常规意义上的那种单向的H5，单个项目，不管你是天大的客户开一个很高的价格，我们全都停掉。我们目前为止所有H5都是全案合作背景下的，这个是代表我跟客户长期合作关系的保障。还是那句话，因为W不是制作公司，也不是创意热店，W是以整合全案咨询管理，甚至是以策略端为核心推动的一家营销机构，我们要做上游。

Q：但是你有没有发现部分客户不太愿意为这些智力资源付钱，他们比较喜欢看得到的东西。

没有一个品牌全案的战略性平台支撑，没有做到对品牌内涵的深度理解和重构，或技术上没有实现质的突破。如果仅仅是PPT式的信息展示或序列帧式的视觉堆叠，抑或是常规的双屏互动，只为无节制的炫技或无来由的美感存在，必然，这样的H5活不久。

A：这样的客户很多，而且应该是占百分之九十。你跟我谈什么策略？什么创意？我要的只是一个KPI！

这样的客户我们就全部推掉。我们现在只做那百分之十懂的，愿意沉下心来给我们足够空间和信任的品牌，像大众点评、New balance、首草等，都是这样的好客户。他们懂得这里面的价值是什么。因为我发现数字广告现在有一个最糟糕的状态就是：药不能停。好像每天都很热闹，每天有些品牌不管是追热点、做定制等忙的不亦乐乎，但不怀好意，自砸饭碗的问一句：你做的那个H5，消费者还会点开吗？我在自己的圈子里，看到满屏的H5，我自己都疲了，何况是普通的消费者。而且点开之后很多东西跟品牌无关，只是一厢情愿的传播噪音。

未来W一定有做大的一天，我从来没说过我们要做一家小公司，我觉得在中国现在整个的创业环境和digital体验中，只有做到一定规模和高度，才能有更大的机会融聚资源，打造更高级别更大影响力的优质作品。

这一点，其实我们从今年年中就开始在做很多的反证和破局。比如你看我们在创作大量的TVC，在做一些品牌全案的战略咨询和整合推广。在去年年底，我曾妄言：常规性质的H5活不了多长时间，其实本因是，我判定它没有一个品牌全案的战略性平台支撑，没有做到对品牌内涵的深度理解和重构，或技术上没有实现质的突破。如果仅仅是PPT式的信息展示或序列帧式的视觉堆叠，抑或是常规的双屏互动，只为无节制的炫技或无来由的美感存在，必然，这样的H5活不久。因为这样的存在没有多大意义，只是把常规minisite借尸还魂，简单粗暴的移值到手机上。那个时候我就在思考，怎么凸显W的生命力和未来的竞争力？就是要做到品牌管理的上游，要做到能有实力在品牌策略端跟更大的营销机构抢食，直至占据W独有的行业地位。

W为运动鞋品牌New Balance拍摄的最新一支TVC：《青春的考场，在你想逃开的每一个地方》：

男生篇

女生篇

Q：你们要抢的其实是麦肯锡的饭碗啊？

A：因为很多人来问我们W到底是什么。那首先，我会对他们说W一定不是你以为的互动公司或者制作公司；第二，W肯定不是所谓的创意热店或者创意新锐，本身在我自己的从业经历里面我就很怀疑这个“创意”这个词的实际价值和真实意义，什么叫创意热店？难道这个世界上还有创意冷店吗？

因为创意我认为人人有之，且无标准。如果一家公司是靠创意来作为核心竞争力的话，其本身就要打一个问号，特别是在现在媒体碎片化和执行低门槛的境况下，创意的价值本身就模棱两可，无从评判。不然就不会见到“甲方闭嘴”里面这么多大佬翻船。你有创意，我还有呢！而且我还没有光环上的那些压力。我做的不好大不了说一句：“我又不是做广告的，那么认真干嘛！”但我一旦做的好啊：“不好意思，你们这些传统广告的好像也不怎么样嘛，创意也就这样子。”

W的未来，我还真想试着把公司变成懂技术会互动的麦肯锡，但是这条路只能说我倾心之或者想要往这方面走，我只敢说貌似这样的解释更适合W现在的行进方向和状态，但并不代表最后会成为它，因为在时代车轮面前，谁也无法复制谁，谁也无法原路退回。

Q：你说W要做新型的营销机构，说实话每家新公司都会说“我们要做新型的营销机构”，那你新在哪儿？

一个是新的互动体验，第二个新我觉得是新的合作关系。

A：我觉得有两点是一定的，一是新的互动体验。这个是我完全可以笃定的，现在的互动体验我觉得只是老酒装新瓶，只是minisite或PPT式信息传播载体的变形，全是单向的。不管我怎么去包装，什么双屏啊，可触控啊还是链接到我的社群啊，都是单向的。我觉得未来新型的互动体验应该是多元的甚至多向的，这一块其实国外很多的一线品牌已经在这样做了，比如说NIKE、可口可乐。

第二个新，我觉得是新的合作关系。以前的合作关系不管你怎样去粉饰它，你说你是品牌顾问，你是4A，其实更多情况下，你就只是一个手和脚。我觉得新型的合作关系，至少在W已有的合作经验里面，有些东西已被验证和体现。比如我们和大众点评的关系，和New Balance的关系，特别是像大众点评，有个案例是SMART《机会你不试 永远不会亮》，我们已经算是深入的介入到大众点评的UED创意改造了。我觉得在未来这样的合作关系在高度认同和信任的基础下，会是一个更加开源和共进的趋势。

我为什么永远有危机感呢？是因为我不甘于把公司仅仅打造为行业高端货架中的一款。很多公司觉得我做小而精就可以了，我就把这一块的竞争优势巩固。而我不愿把公司往这方面做，我要做大做强。可能因为创业经历多了吧，见得比较多了，我总是觉得技术会被更新替换，激情会被消磨掉，而你真正能跟客户长久走在一起基础，是意识上的同步，战略高度的契合，和你们对一个商业模式共有的准确判断。

我觉得必须往上游走，但不是说做一个大而全的，盲目追求业务数和员工数的公司，那样就是大必死。而是说做一个大而专的，这里的大不是指规模，而是说团队全员能力集合的可控范围。这里的专，目前我觉得是集中在品牌战略这一块，在这一块深耕细作，创新有为。

W缺什么，补什么？

Q：那在你看来W要达到这个目的还欠缺什么东西？

A：坦白说缺的还很多。第一个就是在执行力上面。有很多同行觉得我们的执行力还不错，其实我还是更青睐一些国际级的，更优质的执行资源和人才能够加入W。现在我越来越笃定一件事情，W的目标不是在国内可以做到怎么样，我们希望能尽快的，尽可能的产出国际级影响力的作品，这就是为什么目前为止我在挑选客户上，会尽量往一些国际级，有共同价值观的客户资源上去走。现在我只能说我们以前的互动技术比较强，我们团队执行力有保障，好像火线出品的东西还看得过去。但你放在全球视野上，会发现还是远远不足的，你会遗憾万分的发现，多数同路者还只是纠缠国内反响或者现阶段同行之间怎样互捧。

所以大家越叫好，我们就会越不安：难道这个东西就叫好？简而言之就是还缺人，而且还缺非常高端，具备国际视野和执行力的人。

Q：问得直白一点，高端人才凭什么来找你？

我还是希望说愿意根植中国本土，但一直有一个荒诞但默默坚持的愿景是希望能打造出国际级的作品出来，有国际影响力的作品出来。

A：W目前为止在服务的深度上、涉猎的范畴上和创造的表现上，在国内应该算是最抢眼的公司之一。而这，就是我能在现阶段，给到顶尖高端人才得以发展的空间和机会，还有就是我们目前和客户的合作基础和信任关系，这也是行业内较为少见的。

回到创办公司的初衷。有很多人创办公司是因为爽，我在大公司被压坏了，我现在要出来自己做主。背后潜台词还是欲望反弹，是我要任性，我要挑客户，我要做自己想做的；还有些人的初衷是赚钱，赶快把摊子铺大，然后找资本介入，公司卖了变现；还有一些就是混资历了，我迅速的在这个地方混一个名声，然后在另一个领域去把这个东西兑现出来。反正动机非常非常多。

我还是希望，W目前虽根植中国本土，但一直有一个默默坚守的愿景：想能早日打造出具有国际影响力的作品出来。但只靠这间办公室十几个人是不够的，但至少我创业的初衷，是往这方面在走。

我们没有说做到自己满意就行，因为你会发现W很多作品跟别人家的作品的不同在于，不是创意上的比拼或是技术上的引领，而是甲方思维。我举个很简单的示例，之前我们不是给new Balance拍了两条年度品牌TVC吗？那条片呢其实在业内引起较大反响，有很多人喜欢，有很多人不喜欢，没关系。但是你会发现这两条片至少在品牌战略层面上，第一次较清晰的界定了NB的品牌形象和它所要辐射的人群，它不再是一个泛青春化的品牌宣言：“我们年轻我们有梦啊”；也不再是一个泛潮牌的态度声明：“青春说走就走啊，年轻无极限啊”。你会发现NB这次很具象的锁定于品牌人格——中产阶级的青春时代，沉默但不代表会被忽略的社会中坚分子，稳定奋进中的多数普通人，这在早见惯了仰望精英和安抚屌丝的传播语境中，特别在运动品类和青春属性的品牌中，是较为少见并具突破意义的。但我们并没有凭空捏造或粉饰现状，而是理性推导并自然呈现。

这套作品出来最大的反响改观，不是消费者或同行都在常规性的评说这套作品创意如何出位，文案如何特别，影像如何别致，而是大家都在讨论NB品牌为什么要做这样一个事情？为什么要做这样的形象转变？而这样正向的讨论，是我希望真正能为品牌带来的可观资产，和可供持久讨论并延续意义的品牌价值。

Q：人来了怎么留住？W现在是野狗，做大了会变成哈士奇吗？

那些字是什么不重要，你相信什么才重要。

A：这个问题根本没法回避的，不是说你不扩张了，人就不会离开，很可能会离开得更快更彻底。因为人会做疲掉，会想要出去看看，我自己多年的打工兼创业经历就是活例。所以我理解作品的平庸化和公司规模化没有必然关系，关键在于公司内部有没有良性的激活体制。

首先我的观点是：W的任何一个人都可以被替代。

我看到很多公司都把核心优势放在一两个人上面，那样就完了。既然W未来要从规模和实力上都做到国际级，那我们就不能严重依赖于某一个人，甚至是我。我巴不得有人赶快来替代我，让我花更多时间去理思路，写文案，投身到创造过程中，而不是纠缠于事务管理。

我想在W内施行体制内创业，这话现在说出来有点玄。因为员工跑出去无非就是因为钱没给够，或者施展不够，要么就是对广告没兴趣了。那反正跑出去还是在一个商业环境里，不如我给你钱财物，你在我这里创业好了。说实话一个艺术家完全可以对广告不感兴趣，他呆在W可能只是因为W的商业作品能够把他的艺术才能发挥到相对较大的程度。那他可以在W成立一家艺术分公司独立接洽业务，我和你分成共营，帮你架设资源优化管理，但是在W的重大业务上你必须参与进来，我们继续共创新格局。

在公司文化上，每年到年底review，每个Wer要给我三个字，很简单，这代表他自己对广告创作观念的理解。目前公司墙上只挂了我李老三的“本能心、思无邪、当面说”9个字，希望未来这面墙能挂满。如果你干到年底，能甩出三个字说服我，马上请工人刻出来挂在墙上。但是不代表这就是家规祖训不能动了，如果你实践下来觉得要改，没关系，马上换。那些字是什么不重要，你相信什么才重要。希望未来留在W的人不是对我负责，也不是仅仅是对作品负责，而是对自己的创造观负责。

我不相信一家公司能留住所有人，但我要保证从W出去的人，都能践行他自己挂在W墙头上“三个字”的创造观，那是除了金钱回报之外，W能给每个Wer的最大资产。接下来我要为这家公司引进更多国际化的伙伴、资源、客户，包括出国考察和培训的机会，用这种方法来留住人，而不仅仅是金钱和福利。

李三水将自己对于沟通、管理以及创作的方法论浓缩成“当面说、思无邪、本能心”九个字。

能看作品就尽量不废话：

Q：出去一般怎么介绍自己？

我现在对外都不去介绍我是谁了，就直接看作品。

A：这家公司性质很单纯，创始人就我一个人，把一群志同道合的人聚集在一起，慢慢的莫名其妙的站在风口上来了。前段时间为了推广业务我参加了很多业界活动，曝光比较多，搞得好像W就等于我一样，这其实非常糟糕。我现在除非特别必要，不想出去曝光了，第一是要闭关；第二是要把更多精力放在作品上面；第三也是我们公司的文化之一，我们希望以后对外能够代表W的不只是作品，也要有我们的创造观。

我曾经走过很长一段时间弯路，因为那个时候心虚嘛，公司不够强嘛。很心虚的时候呢，我就只有搬出老梗，说团队都是来自一些国际顶级的创意热店或4A公司，获得过多少国际奖项。但后来发现没有任何用，别人不会去鸟你。你会发现在生意场所，不比在讲座啊、报告场所上装神弄鬼的情况，那些东西很苍白，因为你对面坐的不是某品牌经理，也不是小粉丝，而是品牌最高决策者。

于是在很短的时间内我做了两点决议：第一，公司名字从Water改成W，我也不会跟你解释为什么叫W，好记就行。第二我现在对外都不去介绍我是谁了，直接看作品。因为这样可能效率反而更高，你作品他觉得好可能会跟你多聊两句，你前面说得天花乱坠，在懂的客户面前，反而适得其反。

都及格，但还不满意

Q：W做了那么多案子，你自己心里最满意的是哪一个？

A：严格意义上说还没有。我知道现在行业内很多人觉得我们做的还不错，但如果我们对比国外的话，不管是小型工作室，独立艺术家还是大型专业机构，你会发现我们很多东西都并不能叫顶尖。只能说是国内这一块的浪潮刚刚起来，先启动的人不多，貌似我们有一个先发优势，但如果把这个先发优势纳为满意的范畴我觉得不同意。

很多时候我们的很多作品到中途的时候客户就买单了，不止一个作品很多都是这样。像大众点评《我们之间就一个字》，首草《首草先生的情书》，还有等等太多。但我们就是自己不停的改。我们有一个感性的标准就是希望做到不要留遗憾，千万不要做到这个东西出街的第二天觉得：哎呀这个东西还可以那样调这样改。出街前就应该改到现在的能力范围内改不动为止。

Q：你们作品的字体和音乐很讲究，是真的有在原创吗？

A：我们这边很多设计师都有独立字体设计能力。设计字体真的不是为了炫技，而是我们做的很多作品，如果要去购买字体就太慢了，很多情况是我们把这个字体买来的时候，他授权给你的时候这个项目已经下线了，还不如我们自己做来得更快，并更具留存意义。

还有一点值得一提，W应该是业内少有的设立音乐部的公司。我们做原创音乐，但真实情况下是有时候找罐头音乐不合适，于是我们干脆就请了一个音乐人，这样就又快又好又特别。

Q：作品来抠这么细，最后能有什么好处？

A：一个是效率，一个是能让作品的气质更完整。而且这个促进的作用非常非常大。它会让设计师、最一线的执行人员更快的了解项目的属性是什么。很多时候你跟一线设计师他讲我要活泼的、可爱的、要冷里面带点热的，讲不清楚。但你叫他去设计这个字体的时候，他会更快的进入工作状态，其实反而是节约时间。第二个我觉得这能让我们团队的气质达到高度融合，作品是一个整体。

效果上就是首先每部作品它都是独一无二的。应该你看到的每个W作品它字体都是我们自己原创的，气质感是独一无二的。

就我看来很多广告公司的作品看起来就差那么一口气，很大部分原因真不是因为创意不够好，或者是制作方不努力。那为什么会这样我觉得是整体性不够，这个整体性分两块，一个是思维层面的整体性，大家会发现文案就只是写文案，设计就只是做设计，就只是一个拼装体；第二个整体性是在细节上不融合，你会发现那些作品怎么看，再精美，还是像一幅广告，上面全是信息拼贴。

讲到W的作品，就必须说到帮助这家公司起于微末的伯乐——大众点评。团购类电商的杀手锏说白了就是低价和促销，品牌气质难振。而广告人对促销广告总是怀着复杂的感情，谈钱吧，俗，不能体现创意价值；不谈钱吧，很难保证效果，客户不买单。能把诸如“999块现在只卖9块9”的案子包装出品牌调性，同时不仅仅借助“低价”这个关键词达成广泛传播，确实不简单。所幸李三水和团队也不负众望地拿出了一系列业界标杆级别的作品。

W为大众点评制作的案例合集，点击图片了解案例详情：

文案、段子、段子手

Q：你之前有说你排斥段子，要复兴文案，那段子跟文案有什么区别？

A：段子最大的问题是它在消费品牌。举个例子，品牌是一家银行，段子是在把这个银行的钱取出来挥霍。比如说我现在乱编一个段子：

有一天，你走在路上踩到一只野狗的尾巴，这时候有一双adidas，有一双nike，你毫无疑问的挑了一双nike赶快逃跑，原因很简单，因为穿nike跑得快一点，段子over。

这个段子我编的比较拙劣一点，但你说它有传播力没有？它有的，有人会去转说啊你下次被野狗追的时候要穿这个鞋，穿这个鞋跑得比狗快等等，但你会发现段子最大的问题是它在消费、或透支品牌资产。但好的文案，它则是在帮品牌增加资产，在往银行里存钱，最大的区别在这里。

Q：那什么叫好的文案？

好的文案是我首先读懂了你的商业模式，匹配了你现阶段的生存状态，最后能还原你所有最重要的行为逻辑。

A：首先我觉得好的文案不一定是年度十佳文案榜那种，好的文案它首先是一套好的策略，就好像苹果的“Think different”，你觉得它是一句文案吗？其实它背后代表的是这个企业重新开始突围它的商业模式，产品开发、市场活动的所有出发点。所以我觉得好的文案是我首先读懂了你的商业模式，匹配了你现阶段的生存状态，最后能还原你所有的行为逻辑。就是我看到这个文案，就大概知道这个品牌想为你做这样一件事情。而不是我看到这句文案就说：哇！这个写文案的人太棒了。

我举个示例，还是拿new balance 。同样是在描写一个青春的题材，我们写的是：”青春的考场，在你想逃开的每个地方。”如果你的青春正处于相应的人生阶段，你能读懂这句话或者喜欢这句话，你大概就知道New Balance是为你而准备的，而不是我在借NB玩弄文字游戏或炫耀文字功底。

我们有两个文案作品，是W现阶段在传播上比较拿的出手的：一个是“我们之间就一个字”，一个是“首草先生的情书”。我们很想与大众点评共同创塑出一个品牌形象：它真的懂得中国人关于人情世故，吃喝玩乐的逻辑和情趣，我们想把这些独有的东西，加持到大众点评的品牌内涵中来。

而且这套作品带来的最大的转变，其实是大众点评他们内部自己出一些稿子也开始试用竖行排版、长文字、小logo、文案风格也慢慢在融合我们作品的气质。你会发现，可能好的作品会潜移默化的让品牌主知道这种调调是对的，我们可以持续在这种调调上加分并积淀成形。

W永远敢冒行业之大不韪往作品里塞上一吨文案：

Q：你怎么看段子手？段子手自己就是媒体，有粉丝，能创作。

A：其实理智分析，我很看好他们的存在形态和未来价值。段子手是传播行业的新物种，也是强有力的新成员。他们代表着在碎片化的媒体时代里，客户必然会选择碎片化媒体端的执行者。这样的群体必然会持续做强，未来必然成为整个传播生态的一部分，而这一部分会成为什么呢？他们会成为新媒体。以后可能不会再叫他们段子手，甚至也不会叫像天才小熊猫这种段子手联盟，而是成为未来客户在投放品牌战略时，必然会选择的一端。就像以前我们只会投报纸、投电视，就像在互联网刚起来的时候我们会投门户网站一样的，他们会成为新媒体中的新势力，他们会用自己的方式去完成品牌优质内容的发酵和再转化。但是再转化之前，他们还是需要来自上游的源材料，这个源材料只有通过能力卓绝、稳健踏实、与时俱进的广告公司才能提供，而这正是W未来存在的价值和意义。

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http://www.digitaling.com/company/projects/11381/