深度|品牌从0到1的不同发展阶段，如何 “大渗透”？
本文是麦青Mandy计划当中一本书新营销书籍的部分章节，从品牌操盘手的实战角度，拨开花式营销迷雾，还原品牌增长真相。
核心导读
阶段1：从0到1 Start-up品牌起步期
阶段2：从1到100 Grow-up品牌飞跃期
阶段3：从100到50 Decline品牌衰退期
作者|麦青Mandy
现实当中，品牌的发展阶段不一样，遇到的增长问题不一样，比如：
我刚建立品牌，没有太多资金和人，如何大渗透？
我的品牌现在5000万、1个亿，如何才能更快速增长？
我的品牌从10个亿下滑到5个亿，如何才能挽回颓势？
因为工作关系，我做过超10亿的成熟品牌，也曾半路接手过刚上亿的快速增长品牌，从0到1建过新品牌，也曾合作过不同发展阶段的品牌，既做过甲方，也经历过乙方，既做实战，工作之余也做点研究。
但很有趣，如上这些问题，也是我过往10年品牌操盘实战时，常常纠结的问题——毕竟，懂得理论，和实战操盘，还是有区别的。
比如我曾眼睁睁的看到一个品牌从10亿峰值迅速缩水到5亿、一个从0开始的品牌两年内飙升到20亿、一个连年销售下降的老品牌突然又重返巅峰——这些现实当中的品牌增长，是难以用一个简单的品牌营销理论去做解释的，不是“单方面”要素就能做到，而是要有更多的综合要素、综合能力。
这也是传统营销理论，很难完全指导实战操盘的原因。而“大渗透”理论是相对而言更为全面，不局限于“营销大渗透”，也会考虑“销售大渗透”，并且是基于大量数据实证，大量企业案例。当然，这个理论在执行层面，也遇到新时代的许多挑战。
在之前章节当中，我们对“品牌大渗透”增长理论已经有了基本了解：
点击链接，查看原文：
接下来，我们一起探讨，在品牌增长的不同阶段的不同增长模式。
阶段1：从0到1 Start-up品牌
起步期：单点突破、单一大渗透
品牌初建时的战略侧重——单点突破，单一大渗透。在战术层面，要根据品牌所拥有的资源条件，来选择不同的战术执行，比如：
有的品牌创始团队是“渠道出身”，拥有相对丰富的渠道资源，那么自然而言，就会选择“渠道大渗透”的战术。
传统品牌往往是起源于经销商，拥有的传统渠道的优势，而新兴品牌则很多是起源于代理国际品牌的电商运营，所以更善于利用新兴渠道。
有的品牌创始团队是“营销出身”，拥有相对有经验的市场经验，那么天然也会倾向于“营销大渗透”的战术。
比如如果从小红书出身，就更天然会选择小红书种草营销模式；或者从B站出身，就会利用B站的营销方式。
有的品牌是区域出身，拥有相对集中的区域资源，那么天然就会先利用区域渠道优势和区域熟人口碑优势，建立自己的品牌，然后再谋求向全国扩张。
总之，无论哪种路径，都是做单点突破的“大渗透”，必须要在一定资源条件下，集中优势兵力，做集中爆破。
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当然，如果有大量资金背景，就更好。譬如瑞幸、滴滴、小罐茶等，资金背景强大，在进行营销大渗透和渠道大渗透时，也自然会更加迅猛、规模庞大，其实就是非常简单的道理。
如果能拥有如同瑞幸/滴滴/小罐茶等规模的庞大资金和团队优势，那就不必再纠结“品牌差异化”或“营销创意”了，因为到了这个时刻，这些要素和品牌快速增长的关系不大了，其实就是靠“势能的压倒性优势”来对整个市场竞争对手进行“团灭”。
所以，即便瑞幸改名叫“庆幸”，滴滴改名叫“嗒嗒”，小罐茶改名叫做“大罐茶”，换个广告片，都没太大关系——该怎么增长还是怎么增长。
毕竟，在实战领域，市场份额就是正义。只要能增长，不论过程。
但行业里还有一种想要创立自己品牌的人，是OEM厂出身，他们往往拥有强大的供应链优势，但缺乏营销资源、渠道资源，这时创立品牌的成功概率，就参差不齐。
假如是大厂，有阿里京东拼多多等大渠道主动找上门，做一堆所谓“赋能国货”的举措，也能增长——相当于，别人来替自己做大渗透，而自己只做好产品就行。
但如果是小厂或者个人独立研发师，往往就比较悲催。仅仅靠所谓的“好产品”或者“好品牌定位”，除非是有各种资源走上门，很难做起来。尤其是，当下中国市场上，还停留在比拼“大渗透规模”的阶段，还缺乏真正想要做“好产品”的人和品牌。
对于新品牌而言，大部分其实是靠“渠道大渗透”先做起来，积累起来第一批用户以及现金流，然后再反哺营销。因为相对于营销，渠道显然更好落地。
在当下，每一种渠道几乎都能生长出来新品牌，比如
在当下，每一种渠道几乎都能生长出来新品牌，比如
阶段2：从1到100 Grow-up
品牌飞跃期：面面俱到、双渗透
在品牌已经中含有一定市场份额时，往往生意规模超过1个亿时，就更要加快速度奔跑——这个阶段也是最容易增长的阶段。
但在这个阶段，就不能侥幸心理，以为继续只靠“单一大渗透”，还能持续增长，而要开始做到“面面俱到、营销+渠道双渗透”。
为什么？
因为当下市场的竞争环境变了。在10年前，市场竞争态势相对稳定、竞争对手能力参差不齐的情况下，留给品牌很大的缓冲空间去慢慢发展，所以，有许多新品牌可以利用自己的信息优势、或者单一能力优势，依然保持一个增长速度。
但10年后的今天，竞争环境变化的速度越来越快，品牌生命周期迭代速度也在加快。
最关键的是，竞争对手都不傻，都一样聪明、努力、出身背景优越，所以想侥幸的只靠一个单一渠道增长、或者单一营销大渗透增长，非常难。
最可怕的是，一旦速度慢下来，追赶起来就相当吃力。
这也就是为什么最近这几年，许多传统品牌突然就“衰微”的原因——太依赖于过去传统渠道、过去传统竞争思维，还以为市场会给机会，还在内部开“鸡汤动员大会”，没想到竞争对手早就闷声干起来了，四面开花，通过扩大渠道、扩大营销，刺激渗透规模，从而占领更大的市场份额。
所以，不是我们想不想做的问题，而是到了这个阶段，不得不开始全面奔跑，做好双渗透。
但同样，营销大渗透和渠道大渗透的前提，别忘了：
1. 要坚持品牌独特性
假如你的品牌在过往增长很快，且已经占领了一定规模消费者的心智，那么就不要轻易瞎折腾，不要轻易改变自己的LOGO等品牌独特性资产。
有个很有趣的现象——很多企业家或者品牌操盘手，一旦品牌稍微做大一点，都特别痴迷“折腾品牌”，觉得自己的品牌一定要升级，要提升逼格，要提高附加值，要对标Chanel，要赶超LV，赶超英美、横跨欧陆、走出地球。
怎么说呢？这种谜一样的心态，可能是大部分品牌人内心深处都忍不住会有的——毕竟，除了折腾品牌，暂时也想不到其他更能体现我们品牌能力、更让人感觉高大上、更能吹牛、也最容易操作的事儿了。
所以在这种迷一样的心态指引下，往往会产生如下品牌行为：
1).换包装
2)换LOGO
3)换代言人
4)换广告语
然后就悲催的发现，顾客“迷失”了——在线上线下逛街时，看不到我们，辨识不出我们，也无法迅速找到我们。
除非你拥有阿里当年换天猫LOGO的雄厚财力支持，可以重新打一个品牌独特性资产，否则就要保护好自己的品牌独特性资产。
请记住，哪怕丑，只要够独特，也能增长。何况，“丑”是一个主观的审美而已。这里，请参考时尚圈，比比皆是的案例告诉我们——潮流是个圈儿，30年河西30年河东，只要不是特别招太多人厌，搞不好哪天“丑”也变成“时尚”了呢。
2. 持续不断的尽其所能的投入
很多企业家喜欢在增长到一定阶段，就不投入了，以为靠吃老本也能持续增长。结果没想到，3个月不打广告，顾客就把自己抛之脑后。
还有很多品牌太依赖于单一渠道，而且比较享受在自己熟悉的渠道当中去深挖潜力。结果没想到，1年后，渠道衰退了，竞争对手多了一倍。
所以越是成熟品牌，越要持续不断的尽其所能的投入。
其实这个常识，是很多品牌人诸如我，之前特别不能接受的一个点。因为传统的品牌人更愿意相信创意的力量、认为品牌自带流量，所以不愿意采用“看似简单粗暴”的持续投入，明明可以拼体力，偏偏要拼脑力。
结果很可能做了1-2个好像刷屏的Campaign，但压根带不来转化。而与此相对比，竞争对手的创意也不差，又更拼体力，所以能够在渗透率上超过我们，进而取得更大的市场份额。
3. 产品持续创新
这个是老生常谈。产品一定要持续创新，因为顾客都是花心的，顾客在不停地寻觅“新鲜”，必须要让自己的产品时刻处于高竞争力状态。
但当下很多品牌创新，是一种局部创新，比如包装创新，很少有品牌肯投入巨资和精力真正的打磨优质产品，带来一款真正意义上的创新产品。
相信在不久的将来，随着市场发展，竞争水平越来越高，也会反比商业世界，越来越注重产品本身的创新，而非外在花样。
4. 团队更新
往往品牌每上一个台阶，就会有团队不断“更新”——这种更新，大部分情况是“被迫”的，而非主动的。
因为人都是趋利避害的，都习惯性的找自己的舒适区。但生意增长带来更复杂的挑战，可能不是传统经验就能应对的。所以，团队是最核心的竞争力，要保护好自己的团队，同时也要带团队自主升级，否则就不得不被动更新了。
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阶段3：从100到50 Decline品
牌衰退期：要么放弃、要么创新
其实品牌衰退的原因，都是大同小异的，不外乎三种：
1. 大渗透问题——没有做好营销大渗透、或者渠道大渗透，导致在顾客当中的渗透率下降，从而带来带来整体市场份额的下降。
2. 产品问题——产品质量问题或者负面口碑问题，可能也会导致品牌缩水。
3. 品类下降或消失——有些传统品类随着时代变化，其实也在自然衰退。
假如是第3个，可以选择放弃，重新创造新品牌。假如不是第3个，也可尝试创新——两个方面：
1. 产品创新
2. 重整旗鼓大渗透
其实在这个阶段，最怕的是陷入“连败的循环”——首先丧失了士气，自我暗示肯定不行，然后内部纠结和争吵，追责与惩罚，造成团队流失，就算有力挽狂澜的操盘手和战略，没有“真正下水去力挽狂澜”的团队，也是白搭。
总之，总结一下，在品牌发展的不同阶段，适用不同的大渗透策略。
但无论在哪个增长阶段，IP化品牌，都是必要的。因为IP化品牌有4大价值——刺激大渗透的效率、中和偶尔的创新失败、预防品类消退危机、增加内部团队凝聚力。这个在后续章节详细讨论。
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End
麦青Mandy
北大经济学硕士
实战派品牌营销与文化IP专家
“大渗透品牌增长模型”首倡者
前宝洁，现HBG品牌增长研究院院长
美妆博物馆创始人，高校客座讲师
著有《非传统营销》《活色主义》等
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