在职场上，什么是有效沟通？
很多人的理解是，有效沟通就是会“搞关系”，他们觉得那些说话让人如沐春风、从来不得罪所有人、张嘴就是赞扬的人，就是懂“沟通”的人，就是“高情商”的人。
很多教如何沟通的文章，也是在教如何“把话说得漂亮”，教如何“通过甜言蜜语维护表面关系”。
而就像真正的文案是“有效影响用户的感受”，而不是“把文字写的华丽”一样——
真正的沟通目的是解决疑惑、建立共识并且让双方能够更加愉快地合作，而不是为了表面上讨好别人、盲目维护表面人际和谐，反而无法解决真正的问题。
在这个例子中，“为客人沏茶”被我们称之为“懂礼貌”和“高情商”的表现。但是这所谓的礼貌，考虑的并不是“客人的感觉”，而是“如何让自己看起来更懂礼数”。
而真正的有效沟通，考虑的是如何解决问题，并让双方愉快合作。
下面就谈谈，如何进行有效沟通。
来源：李叫兽（ID：Professor-Li）
1 确定我们在共同解决问题
沟通中做的第一件事，就是“确定我们现在正在共同解决同一件问题”，而不是在“进行无意义的拉锯战”。
比如之前跟某个客户沟通写文案的事情，我团队的项目接洽人员就说：“为了减少外行指导内容而导致的沟通问题，因此我一般的做法是您不能随意改动我们的文案，任何文案的改动需要我们自己去决定。”
“啊？这么行？我自己打的广告自己不能改？”
然后，如果继续这样沟通，就会陷入撕逼拉锯战中，所谓的“沟通”就变成了双方谈判能力的角逐大战。
这样沟通的问题在哪呢？
这样沟通的问题在于：沟通双方根本没有站在一起共同解决问题。
文案作者认为：“你不能随意改我的东西，因为你不懂。”他尝试去解决的问题是“如何说服对方同意放权。”
客户认为：“我花了钱，当然有权利去改。”他尝试解决的问题是“如何说服对方同意我修改”。
双方站在了对立面，解决的问题不一样，自然无法达成共识。
那么如何解决呢？
你需要把“要求”变成双方共同解决的“问题”，从而让沟通的双方站在同一起跑线上。
比如文案作者可以这么说：“我相信跟您的合作会非常愉快，我的文案专业技能，再加上您对产品的了解，肯定能强强联合做出好文案。但是，你也知道，并不是所有的合作都会一帆风顺。所以，为了共同让合作更顺利，我们需要提前商讨一下可能出现的合作问题，你觉得可以吗？”
“当然可以啊！”
“比如之前我们跟其他客户的合作中，曾经遇到过这样的问题：一个即将推向市场的新智能硬件产品，客户把我们本来简单明了的文案改成了’让家的温馨永远相伴’——消费者看了之后根本不知道这是什么产品，从而导致宣传效果下降。您觉得这样的问题咱们应该如何一起预防呢？”
“这是因为面对文案问题，很多人会外行指导内行，从而写出自嗨文案。所以，为了规避这一现象，我们这边确认任何最终文案的时候，都会咨询你这边的建议。”
“好啊，这样解决就好多了，我相信合作会更加顺畅。但是其实，还可以进一步规避这个问题——XXXXX ……”
通过这样的沟通，双方就相当于共同解决一个问题：如何有效地降低合作风险。
原本双方可能出现的对立关系，变成了“共同解决问题”的关系。
双方并不是在“证明我是对的”，而是首先承认问题，共同看看如何解决。
所以，当你遇到任何沟通难题的时候，你应该先从“问问题”开始，而不是从“提出自己的要求”开始。需要不停地去确认：我们现在是否在共同解决问题？
比如员工绩效下降，没有斗志。
对立思维的领导会说：“你最近各种没有效率，怎么搞的？你要打起精神来好好做！”
这是把对方放在了自己的对立面，并没有共同解决问题。
而“共同解决问题”的领导会这样说：
“你来到我们公司，就是为了积极发挥你擅长的地方，创造价值。但是我最新发现，可能因为一些原因，导致你感觉自己发挥不出来，从而减少了斗志。这可能会对你的职业生涯不利。你觉得我们应该怎么做？要不我跟你一起，想想改良方案？”
这样，就相当于你在帮助别人共同解决问题，而不是在命令、指挥和说服。
再比如去年我阿姨家的高中生表弟，完全放弃了学习，没有斗志。
当时对立思维的阿姨整天这样说：“你怎么不好好学习？快加把努力，不要玩游戏了！”
这样沟通，双方也根本没有在解决同一个问题——孩子解决的是“如何反驳妈妈”的问题，而妈妈解决的是“如何说服孩子”的问题。
而我接受邀请去跟表弟沟通时，这样说：“我记得你以前学习很好，现在的状态可能你不想要的，而你也一定想要变得更好一些。但是可能因为一些原因，导致你动力下降，难以坚持——就跟几年前的我一样，我也有段时间不想学习。要不我们一起分析一下，看看原因是什么？”
“好啊，其实我觉得原因可能是……”
这样，就相当于我们站在一起，共同解决他的问题。
所以，遇到沟通的僵局，你首先应该问自己的问题就是：
我们现在是在共同解决问题吗？还是在进入“我说服你，你说服我”的拉锯战？
2 多面共存思考
多面共存思考（Janusian thinking）是心理学家罗森伯发现的一种独特的思维能力，拥有该能力的人能够同时思考多个相互矛盾的观点。而大部分人只能非黑即白，头脑中无法容忍矛盾的出现。
比如当你跟领导提出一个建议：我建议在构思创意等问题上，领导能够多民主化一点，听听一线营销人员的看法。
这个时候很多领导的第一反应就是反对：民主的领导就是好的吗？你们翻翻历史书看看，乔布斯、牛根生、张瑞敏甚至古代的成吉思汗，都是拥有决断力的独裁型领导，只有这样的领导才能带领公司走出困境!
这个领导就是没有用“多面共存思考”——在他看来，“独裁”和“民主”是一矛盾的，自己要不做独裁领导，要不就做民主领导，而过去的证据来看，偏向独裁的领导更加成功，所以我要独裁。
然而拥有“多面共存思考”的人就不会这么想，在这些人的脑海中，矛盾是可以共存的——“独裁”和“民主”也可以共存，因此他们往往倾向于同时考虑独裁和民主这一对矛盾体的优劣，并且做出判断。
所以，真正伟大的领袖会这样倡议：
“民主型领导其实有弊端——比如决策流程过长、意见不统一、缺乏远见等，但是民主型领导有时候可以帮助团队收集更多的观点，从而有助于优秀的决策。同样，独裁型领导虽然更加迅速而且容易产生远见卓识、扭转局势，但是往往考虑不周全、信息来源单一。那么要不我们今天开会讨论一下，如何改进，让我们既能保持独裁型领导的意见统一、远见卓识，又能吸收民主型领导带来的多样化观点？”
在这个人的眼中，民主和独裁是可以共存的，一旦提出了这样的问题，而不是把两者对立，解决方案就更加容易出来。
最终他们可能会得出方案：唯一领导有一票否决权，并且在XX及XX问题上有决定权，但是领导没有让其他人闭嘴的权力，所有人都可以随时提出建议等等。
多面共存思考，就是同时考虑多有的矛盾，不是“只选其一”，而是“假设矛盾可以共存”，然后寻找最优的共存方法。
当你提出“我们公司需要提高计划性，用战略来指导行动，而不是单纯每天追热点”，大部分人会这样说：
“这根本不现实啊！现在互联网发展这么快，计划赶不上变化，不能走僵化的老路！”
而拥有多面共存思考的人会说：
“那就让我们讨论一下，在我们公司，如何让’战略性’和’灵活性’共存？我们一起来研究一下，如何在保持灵活性的同时，寻找一个战略在指导长期行动。”
如果这样，会议的所有人也会像上面那个技巧说的一样——共同解决一个问题，而不是相互对立了。
这一点需要很大的努力才能做到，因为它与我们的本能相违背，但是一旦做到，就会有可喜的收获。
罗伯特曾经在爱因斯坦、梵高等天才身上发现了这一特质，他们正是因为可以容忍矛盾的同时存在，进行“多面共存思考”，才得出了伟大的洞见。
所以，在沟通的时候，你需要用多面共存思考，假设矛盾可以共存，然后想办法找出最优方案。
3 预测并影响别人的行动
任何策略的核心要素都是：预测别人的行动，并且提前干预别人的行为以达到有利结果。
比如，当下中国象棋的时候，你需要在移动棋子之前，预测别人的行动。
你并不是盲目移动一个“炮”，而是在移动“炮”之前提前预测别人的行动，如果发现这导致炮被别人吃掉，那你就不应该这样走。
但是在实际的沟通中，我们经常忘记了这一点，盲目沟通。
比如我有一个【李叫兽研究会】，里面召集了一些文案的学员，让他们用真实公司的案例训练文案，并且让案例公司给每个学员积极反馈。
有一次跟某公司合作的时候，学员完成了所有作业，但是这个公司的负责人暂时没有时间进群反馈作业，就让我们把所有作业发过去反馈。
然后助理就把作业打包发给了这个公司负责人，说了一句“请查收，并于3天内回复”。
这个时候我知道了这件事，就问助理：“你觉得这个公司负责人最后的回复可能是什么样子？”
助理说：“我一想，肯定是敷衍了事，随便写了几个字。”
“那这个结果是你想要的吗？”
“自然不是。”
是的，只要稍微仔细一想，就会发现：如果只是把邮件发过去，让案例公司反馈，最终的结果肯定是写了一堆“不错啊”“还可以”等敷衍了事的话，这个结果肯定是自己不想要的。
既然现在已经知道这个结果是我们不想要的，为什么不在发邮件之前，提前进行干预，以达成想要的结果？
就像下棋的时候，既然你出“炮”之前，就已经知道结果是自己不想要的（炮被吃掉），那为什么还要走呢？
所以，既然已经知道，单纯说“请查收”，最终的结果是自己不想要的，就必须在发邮件之前，改变自己的假设行为，以干预最终的结果。
如何做呢？
首先应该分析可能导致对方敷衍回复的原因——比如不知道我们明确的标准、存在人际顾虑、缺乏动机等。
然后针对每条原因提前想好对策，比如在邮件中加入这些内容：
（1）明确回复要达到的要求——比如说“需要给每个学员的作业提供改进建议，让他们知道哪里做的好，哪里做的不好。”
（2）让对方明确感受到这些要求。比如发送过去优秀回复的案例，让对方知道优秀回复是什么样的；比如自己尝试做一个优秀回复的样本，让对方清晰地感受到“原来回复不是我理解的那样简单做评价啊！”
（3）提高别人认真回复的动机。比如说“在我们合作之前，您答应过XXX”（承诺一致动机）；比如“您的回复将被所有学员看到，他们会非常感激，并且用于改进自己的工作”（利他动机）；比如“每名学员已经花费了一周的时间帮助您构思文案，为你提供价值，而你仅仅需要5分钟的时间为他认真写一个回复”（互惠动机）……
（4）减少对方的人际顾虑。对方可能会担心自己的评价得罪人，所以只会写敷衍的正面好评。所以可以提前说“学员们非常渴望得到改进建议，而不是简单的好评，所以您不用担心得罪人，可以直接给出中肯评价。”
（5）打电话给对方确认这些内容的接受程度，防止对方没有仔细看邮件。
想好了这些方案之后，你还需要再像下棋一样在内心测试一次——对方看了这封邮件，会做什么反应？这种反应是我想要的吗？
如果不是，就再返回来修改邮件。
直到最后预测发现：对方跟我这次沟通完毕后，最终做出的行为是我真正想要的。
很多人认为沟通很简单，因此直接把别人假设成计算机，然后期待把信息写给他，他就会自动按照我说的去做。
但是实际上这是不可能的，人不是计算机，人经常会理解失误、含糊不清、缺乏动机、丢三落四，你需要提前预计到这一点，并且在沟通结束之前加以改变。
因为， 沟通并不是“简单把信息告诉别人”，而是预测别人的行动，并且提前影响别人，以达到你想要的效果。
所以，在你沟通结束之前，需要不停地问自己：
对方听了我刚刚的一番话，最终最有可能怎么做？这种结果是我想要的吗？如果不是，我如何现在通过沟通来改变这种结果？
4 假设沟通会失败
真正优秀的沟通，单纯像上文一样“预测沟通的结果”还不够，还需要事先“假设沟通会失败”，然后寻找原因。
怎么做呢？你需要在沟通结束后，问自己这样一个问题：“假设这次沟通会失败，可能的原因是什么？”
比如前段时间，有个企业联系我做培训会，问我的助理：“李叫兽培训讲什么主题啊？我需要提前了解一下~”
助理直接说“文案的策略性。”
然后客户企业的人就说：“好的！李叫兽讲什么都行。”
这次沟通就结束了。
当我了解了这次沟通结果后，觉得沟通效果一般——并没有双方达成共同的理解。
所以跟助理一起分析：假设这次沟通失败了，你觉得可能的原因是什么？
然后一起分析出了可能导致沟通失败的原因：
（1）对方可能是基于我的面子，才说“李叫兽讲什么都行”，担心自己的过多要求会让我觉得麻烦，而不是真的没有要求。这样可能会因不了解听众需求，而导致培训效果不好。
沟通解决方案：
使用本文讲的第一种方法“确定我们在共同解决问题”，跟客户说：我非常想把这次培训做好，我想你也是，但是目前我不太清楚听众的情况和需求，所以我们要不一起讨论一下，看看如何更加了解听众，才能共同把培训做的更有效？
那你那里还有什么有用信息，是我不知道的？
（2）对方对“文案的策略性”的理解和我实际的内容可能不一样。这个题目非常模糊，虽然对方同意了这个题目，但是可能是基于自己的理解，而这种理解很可能和我真正要讲的内容不一样。
沟通解决方案：
清晰地像对方解释这个演讲的内容——“提醒一下啊，文案的策略性并不是讲XXX的，而是为了XXX，讲XXX，主要针对XXX人群的。”
（3）对方可能也不了解听众。跟我沟通的人可能是一个新来的基层人员，不一定真正了解对方自己公司的培训需求，可能只不过接受了上级任务来跟我沟通的。
沟通解决方案：
让对方填写一个问卷，其中包括听众构成、他们日常做什么工作、对培训有什么期待内容等等。
（4）对方内部可能存在沟通问题。跟我沟通的人可能只不过是基层人员，那么可能可能跟高层的沟通存在问题，比如让他来联系我的人，对培训的期待和他不一样。
沟通解决方案：
“你们公司其他和这项任务相关的人，有谁可能和你的看法不一样吗？”
“哦，对哦，我貌似记得我BOSS跟我提到过，这次不要超过2小时……”
然后，分析了所有可能导致沟通失败的原因，我又让助理重新确认了一下，才规避了这些潜在问题，导致培训万无一失。
当你在组织一场大型活动的时候，最后阶段并不是假设活动会成功，而是假设活动会失败，然后分析可能导致失败的原因。然后你才有了“断电预案”、“观众不够预案”、“场地灯光不好预案”……
沟通也是一样。在沟通结束前，我们得先假设这次沟通是失败的，然后找出可能导致失败的原因。
结语
说到沟通，很多人期待的干货是“教我怎么说话”，然而这并不是沟通最关键的。
真正的沟通是有效而双赢地解决问题，减少理解失误，促进合作，这往往需要的清晰的表达、缜密的分析和对对方的理解，而不是仅仅雕琢一些如沐春风的句子，反而让沟通更加模糊。
最后，借用我最喜欢的一段关于沟通的格言：
“任何阻碍有效沟通的行为都是对强大公司的诅咒。模糊的想法、模糊的术语、难以渗透的公司层级，还有唯唯诺诺的人，这些都阻碍了为顾客和客户增加价值。系统化的思考、清晰的语言，以及有责任心同时鼓励异议的精英管理制度，还有职业化的目标，这些可以使一个企业和它的员工发挥最大的潜能。"
——艾森 M.拉塞尔 《麦肯锡方法》作者
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