危机发生前的底层问题分析
文 | 公关之家 作者：Leon360k
企业的生存与发展必然要面临来自于各方面的压力与风险，而这些问题一旦扩散到市场客观环境中，受到来自于公众舆论、媒体报道，甚至是竞争者与潜在竞争者、合作组织等方面的影响会变得无比复杂。
中小企业对公共关系危机管理的关注与重视程度，在某些层面来讲是可以决定其能否有效控制风险，并分散来自于内部和外部的压力，进而抓住生存与发展机遇的必须条件。
一、 公关与营销的环境建设
1. 营销环境问题
企业营销环境的建设永远无法离开公共关系的建设与危机监测，虽然营销管理中非常重视可控性，但实际上每次严谨而慎密的营销决策都会衍生诸多的不确定因素。
究其原因便是环境的改变必然会伴随着显性与隐性的连锁式变迁效应，甚至有些营销负责人为完成营销战略规划中的绩效标准，往往仅聚焦于企业效益的提升而忽略事物相互作用的隐性关系，如果不幸这种情况涉及到企业外部复杂的合作关系与竞争环境，将会演变成极为复杂且隐蔽的潜在危机隐患。
2. 危机管理需要风控
很多经受过危机洗礼且有长远发展目光的企业都会根据自身情况，在公关部门中部署专业的风控管理岗位，或者选择在内部逐步建设风控部门。风控会将来自于企业内部和外部的各类风险遏制在萌芽阶段，并深度挖掘所有可能影响企业经营发展的隐性问题或潜在威胁等。
但中小企业的财力和人力资源毕竟有限，所以在公关部门中培养或引进专业风控人员都是比较适合客观情况的办法，且关键在于公关人员本身便具备专业的危机监测与处理能力。
3. 危机公关分析
作者认为最令人头痛的危机公关类型便是发生在2012年11月的肯德基“速成鸡”事件，不仅因为是百胜集团、肯德基品牌倍受影响，还涉及到其供应商、政府食药监管部门都不同程度的被牵连。所以，这个事件可以算是一个典型的连锁式公关危机案例。
l 肯德基官微发声
11月23日肯德基官方微博发出“关于45天速成鸡质疑”的解释性公告，文中大意为山西粟海集团属于肯德基在中国小区域性的供应渠道商家，仅占总供货量的1%左右。
11月29日官微再次就速成鸡事件发出声明，包括没有证据证明粟海集团的白羽鸡养殖有违规操作、给公众进行鸡类养殖的“科普内容”、引用国际规模化“养殖经验”及国家规定、强调科学育种与养殖、声明肯德基有完整的食品安全管理措施并进行原料抽检、强调舆论的误解等。
12月7日肯德基官微发表声明称，引进的所有鸡肉都需经政府和供应商，以及肯德基自身的多道监测。
12月18日肯德基发布7项声明，要求供货商在各环节实施严格自检，并做到符合当地政府检疫检查要求。
12月19日百胜接受采访表示当年百胜引进的速生鸡，在上海食品药品监督办理局监测均为发现产品质量问题。
12月29日肯德基官网称19日百胜相关负责人接受采访时有不妥言辞，进而引发误解，并由百胜集团名义加以澄清与致歉。
l 媒体相关报道
11月23日~28日期间接连多家媒体前往山西粟海集团进行采访报道，有称其“使用工业盐与氯化胆碱加工饲料”、“周边苍蝇都被毒死，年轻人不敢在这里干活”，也有称“村民称自己不会吃，死鸡只喂狗”、“农户养鸡需要8个月左右”，更有记者多次联系集团相关负责人而无人接听的状况。
12月18日央视曝光山东养鸡场违规使用抗生素、激素养殖，并提供给肯德基等快餐企业。
12月21日媒体曝光百胜集团、肯德基近年来多次隐藏送检产品抗生素残留不达标的事实。
l 公关漏洞简析
Ø 曝光初期
事件爆发后首先采取责任最小化、隐瞒实情、强行“科普”，事件超过一周时间后仍未站在公众角度进行合理的危机处理。
Ø 问题爆发阶段
随着诸多媒体先后前往合作方进行采访后，品牌方仍未采取行动，仅在官方网络渠道给公众和供货商发布公告，并未采取应有的实践性公关工作，并将上海食药监督部门强行拉入其中。
Ø 问题曝光
否定己方相关负责人发言，在肯德基官网以百胜集团名义公开正式致歉，仍未见实践性措施，诚意不足。
二、 危机从何而来
前面作者的举例所要表达的观点是企业的危机未必都是可以通过监测来预知，往往令人头痛的公关危机都是隐性问题所致，尤其是来自于隐蔽处未被发觉且正在酝酿的问题。
下面的内容因涉及众多行业头部企业未公布的危机事件内情，作者将仅针对促生危机的底层问题描述部分情况。
1. 轻视竞争关系
普通情况下公众对企业间的竞争理解仅限于“价格战”和“渠道战”，如给予消费者更大的让利，通过渠道的管控限制竞争者的产品在市场上的充分部署等常见的正面竞争策略。
真正在商场中的竞争手段可远不止于此，就前文中的举例进行一个模拟。假设，肯德基未能有效防范危机爆发的原因是企业中存在漏洞，而漏洞是因为内部信息的泄露或未能对原材料供应商进行有效监测，此时竞争对手在隐蔽处获知其存在的漏洞，并利用社会工程手段得到相应确凿的证据后向具有权威性的媒体进行曝光便会出现类似的公关危机情况。
企业又会因涉及到的竞争对手和潜在竞争对手广泛，在应对危机期间也根本无法又精力进行充分的溯源调查，而且在这段时间内实施者也可以很好的将遗留的一切痕迹清除，或者注入更多扰乱性质的误导使追查的成本也会变成负担。
2. 危机意识淡薄
互联网企业同样可能存在各种层面上的危机问题，或者可以说普遍存在问题。例如，企业的网络产品带有评论功能而又缺少相应的管理能力时，竞争对手可以利用水军和逆向工程获得的端口不断注入敏感信息，甚至是发表一些匿名或非实名的针对性信息，比如大量的针对忠实用户的言论和网监禁止发布的信息等，这种方法对企业处在初创期的小团队来说可能就是灭顶之灾。
关于如何溯源这些信息实际上是一项非常繁琐的事情，如果竞争对手委托第三方的攻击来自于网络上的“肉鸡”，或者利用这些节点作为跳板实施攻击，这样除非操作者有疏忽或故意留下可寻的痕迹，否则硬件物理地址的溯源可能性也降到了底限。而注册实名制方面更是有诸多技术手段可以绕过，没有专业的网络安全组织帮助想溯源到攻击者几乎是一件不可能的事情，尤其是如果有充足的时间对方可以制造更多扰乱信息或者消除路径信息。
3. 理想化的产品
一些产品因行业受到法律法规或上游供应商的限制，会有一些必须遵循的“惯例”存在，这种情况下企业没有经过周详的风控考量与产品设计，仅仅依靠产品部门的“专业”建议便将产品上线。
比如音乐类的网络产品受到版权影响，又有交叉授权的行业影响，APP必须将用户在平台下载的音乐文件转换为专属格式，而且有些产品会将用户终端内所有检索并添加到播放清单的音频文件一并转换，当用户卸载时只要稍不注意或没有提前转存，便会将所有音频文件一同清理或使用户无法正常使用文件。
这种情况虽然是为保护音乐版权，但过于主观的认为用户仅使用一款应用，不但影响用户终端的资源占用，更会在不经意的情况下使用户遭到损失，而且由于很多中小型企业产品开发部门管理或技术人员能力问题，发现问题后提出应对方案便要将项目重新来过，所以便在用户使用条款上设计一些免责条款或文字上的一些模棱两可。
而这些理想化的做法不但无法规避风险，反而会给自身埋下多种隐患。先不论用户使用条款上是否有明确的法律法规支撑，如果“关键”用户出现应用误删、诱导卸载、推广渠道限制、重大更新等情况都会可能造成误会的发生。
4. 基础建设不足
常见于中小型的网络社交和电商类企业，因为这两种类型的企业极为依赖用户流量的支撑，又不像大平台拥有健全而完善的技术开发部门及相应的管理制度，常常因为将关注力聚焦于用户流量，便会忽略基础的技术或内容管理层面存在的潜在问题。
除上面提及的非常规内容注入，这两类企业还可能要面对虚假订单和篡改信息、广告等问题，由于利益的驱动平台获得大量用户流量后很多具备技术能力的个人或企业，包括竞争对手在内都可以通过逆向工程找到程序中的漏洞，然后利用这些漏洞篡改部分链接通道至境外的服务器。由于这种方法大多不是长期行为，甚至挂载的链接是另外竞争对手的信息，平台即便去溯源也很难拿到确切的证据或找到确切的操作者。
5. 忽视风险防范
很早以前，资本管理和数据运营类企业因行业特殊性需要大量的从灰色产业中购买社会信息、商业信息、个人信息等诸多方向的巨量信息，而因忽视风控或监管能力的提升，甚至是没有严格的管理制度和执行能力便会造成数据信息的失真与混乱，而更可怕的是这类数据信息进入到系统并融合到其中，这样不仅难以发现具体的问题所在，甚至是发现问题也无法保证能够完全将受“污染”的数据清除。
这种情况还属于内部因素导致的问题，当竞争对手或潜在竞争对手抛出“杀手锏”，将虚假或篡改过的数据信息通过技术手段和社会工程方式注入到企业数据库。可想而知是企业使用后才能发现数据存在问题，而它们早已经被融入复杂的数据系统，而这个时长还要算上很多客户没有深究或直接放弃服务。
还有很多社交电商企业因平台依附于社交平台的支撑，认为可以忽略如数据篡改、批量注册占用、用户信息丢失等问题。但实际上他们仍然是暴露在外的待宰羔羊，比如社交媒体上的一段图文信息、利用技术手段占用活动名额、各大社交平台上的负面热门话题、多起纠纷遗留下的证据等，对企业的口碑与公信力都是具有相当的杀伤力，即便是小平台遇到大量类似信息扩散或长期促销活动受阻也会演变为灭顶之灾。
6. 公关意识薄弱
如果竞争对手利用简历或相关人物的联系方式，通过“特定渠道”如邮件或“小号电话”的短信、电话，不断给在企业中有关键性作用的人员或偶尔给管理层发送此人的面试邀约，而且使用的都是不同名头、相同职能岗位、待遇更丰厚的条件，甚至是随后还有虚假offer的确认等内容。
这种情况一般都存在于项目竞争、关键人才竞争层面，自然也可以想到还有很多适用于内部作用的人际关系或社会工程手段。这些其实也仅仅是利用了企业公关意识薄弱、高层疑虑过重、缺少健全的公关与人力资源对接等方面的企业漏洞。如果企业在供应链、商务合作、资源识别与利用等方面存在漏洞，竞争对手完全可以通过更加隐蔽而巧妙的手法对其开展多维度的隐蔽性打击，使目标企业疲于应对而错失市场发展机遇，甚至是团队因遭受直接的致命打击而一蹶不振。
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