互联网的下一个“富矿”：存量市场
原标题：获取“存量用户”是下一步互联网公司的竞争力 | 李檬相对论
据说，国内房地产行业有一个经验定律：一座城市是否值得去投资，问政府官员、问咨询机构，不如问当地的小学老师，即房地产投资的“小学生指数”。
有内地城市，今年小学生的数量比5年前少了30%以上。这太可怕了！
一个地产项目的硬件开发至少要几年时间，加上周边的持续商业开发，耗时8年、10年都很正常。今天是小学生，10年以后就是主力消费人群。
如果一个城市的小学生数量在快速减少，10年以后，这里的餐饮店、美妆店、健身房、电影院……还能见到人气吗？你能指望大叔、大妈来引领消费潮流吗？
如果一个地方告别了“增量经济”，人气持续消退，生意会非常难做。
近些年来，在互联网从业者的语境当中，你时常听到“我规模有多大，行业分量如何如何”、“我今天有多大，未来会做得有多大”，或者“我有多快，还要怎样快跑领先”……
可是，如果你正在进入一个人气持续消退的“存量经济”时代，过去的生存策略已难以延续，你该如何做出改变？
我不是危言耸听，情况正在发生变化：
2010年第六次人口普查数据显示：“80后”有2.28亿人，“90后”有1.74亿人（大减5000万以上），“00后”有1.46亿人（减少将近3000万人）。
加上一线（超级城市）和强二线（国家中心城市）不停从内地城市吸走年轻人口，争夺年轻人口就是争夺未来发展机会。
2018年一线城市的餐饮数据显示，北京、上海的关店数量已经大于开店数量，广州、深圳的新开店面也仅仅只是勉强填补关店的部分。
QuestMobile最新数据显示，2019年Q2移动互联网用户净减200万，11.38亿就是大顶！
种种征兆显示：你我正在进入一个“存量经济”时代，是否要主动调整生存策略了？
目前，看起来很多地方是用户在萎缩、流量在萎缩、市场在萎缩、资源在萎缩、机会在萎缩，但是不必沮丧，中国商业也在进入一个“精细深耕”的时代。
我相信，机会往往就在存量中。
因为存量的市场往往代表着用户比较成熟，你不必用代价昂贵、惊世骇俗的创新去打动他们。你只需要深耕细作，用“微小的优势”去放大一个一个机会。
一、金矿在存量中
近日有人网上给我留言，说他发现了一门特别好的生意，这是一个空白市场，他要辞职创业。
至于是什么生意，他说要保密。
我吃了一惊，心想哪里还有空白市场？穿衣、吃饭、坐车、购物？这些领域几乎没有空白市场可以做了。工业领域因为极高的技术门槛，不适合个人创业者。
基于一般常识，我问他创业的本钱从哪里来？
他说创业的本钱源于家庭，老婆、岳父都很支持他，也愿意拿出多年积蓄给他投资。
我直觉判断，这门生意怕是做不起来，而且他这个人最好不要创业。
我主要有两个理由：
1、好的创业机会大多源于存量市场，这是常识
因为创业者不必承担太多的市场教育成本，这个成本很多大公司也承担不起。
2、创业者应该去说服投资人，而不是家人
今天不是一个缺钱的时代，如果不能让别人投资，要么是项目不好，要么是不会销售，这两样都是致命的。
这里，我想特别强调一下存量市场的极端重要性。
举个例子，国内最早做专车的，不是滴滴，而是易到。起初，中国消费者不知道什么是专车，司机也不知道该提供什么样的服务，供需两头没谱。
这当时是一个空白市场、增量市场，易到将很多钱花在苦口婆心“教育”用户和司机上，时间长了，渐渐就hold不住了，不知何时是尽头。
在易到快hold不住的时候，滴滴抄进来了。
滴滴打车先切入的，是出租车这个存量市场，站住脚以后，再跳进专车这个增量市场，这时，滴滴起点拉高了，有了说服力，要比易到顺利得多。
后来，美团点评也进入打车领域，而且美团一直都是在存量市场里开疆拓土，甚至不惜向巨头宣战。
这当中的商业逻辑是什么？
有谁打车，是想出去兜风，一定是有目的地的，比如去餐厅、去酒店、去电影院。美团点评的优势不在打车APP上，而是在大众点评上找到目的地之后，可以直接打车，用户避免跳到另一个APP上叫车这个麻烦。
对，仅仅是少了一点麻烦而已，特别微弱的一点优势。
这才是聪明人啊，瞄准存量市场，寻求哪怕1%的一点稳定优势。
金矿在存量中，增量也会在存量中发生。
二、互联网的下一个“富矿”在哪里
很多人说，互联网公司一定是活在增量市场中的，不断发掘新的市场、新的用户，才能活下去、活得好。
反过来看，凡是被充分开发的存量市场，比如团购、网贷、共享单车市场，只要没有了新的增量，剩下的，就是下坡路。
我听湖畔大学一位校友说过：
“什么叫做产品？就是不断创造新的用户，打破旧的生态平衡，建立对己方有利的新观念、新平衡。”
那么，如何发掘新的增量市场呢？最好在存量市场中发掘。
58集团的CEO姚劲波有一个判断：
“中国的服务行业，基本上每一个细分行业，都可以‘重做一遍’。”
为什么呢？
比如，光北京就有超过1万个家庭服务公司（诸如搬家、家政、护理等等），而且，很大部分没有与互联网结合。
这种分散、零碎的存量市场，如果被互联网品牌化、连锁化，是不是可以创造新的增量机会呢？
中国GDP中服务业的比重超过50%，上述机会真的是无穷无尽。可是我认为，增量机会不难发掘，就怕踩到了“结构陷阱”。
什么意思呢？
《博弈论》中有一个故事——拍卖100美元现金，起拍价50美元，价高者得，价低者也不能退出，将输掉与你的出价等额的现金。
如果没人跟你竞争，你花50美元，买到100美元现金，赚了50美元，这是最好的情况。
可是一旦有竞争者，不停抬高价格，当价格到了100美元时就无利可图了，但双方不能退出，谁出价低，将输掉与他的出价等额的现金。
即使价格到了101美元，花101美元买100美元现金，显然是亏的，但为了“少亏”，就不能输，就要死扛下去。原先的赚钱游戏，变成了以少亏为目标的游戏，这就是“结构陷阱”。
不要以为这很可笑，像是在编故事，这种愚蠢的游戏并不少见。
比如P2P网贷，本来是想解决传统金融领域融资难、融资贵的问题，可是，很多网贷公司将一个本来很贵的产品，做得更贵。
那些网贷公司要使劲打广告、做公关说服用户，获客成本极高；要验证借款人是否信用足够好，是否有能力、有意愿到期还款，风控成本极高；要确保你的吸引力，你的利率要高过一般的金融机构（商业银行或者公募基金）……这都极大拉高了成本代价。
网贷这么难的生意，也只有少数几个巨头可以克服成本结构的障碍。
比如共享单车，肯定有一些价值，毕竟有那么多人骑，但问题是，每辆单车就是资产，直到这辆单车报废了，成本还没收回来。这是为了开拓一个增量市场，严重牺牲了资产的成本、效率，很难持续下去。
所以，开发增量市场，从0到1往往是很难的，要兼顾很多因素。
哪怕是从1到N，除了“用户体验”要优化，“成本结构”的优化空间更是一个超级变量，关系这个生意的长期可持续性。
三、“渗透力”是未来公司的核心竞争力
我曾去日本参访，在东京都市区还好一点，高楼林立，人来人往。
可是，你稍微往日本的二线城市看看，街上就明显人声奚落了，小城镇更糟糕，你看到的，几乎都是中老年人，偶尔一些小孩，20几岁30几岁的时尚人群难见踪影。
日本的人口老年化程度已排进世界前三，每年亡故的人数已经远远超过了新生婴儿人数，国内长期消费不振、市场萎靡、通货紧缩，日本公司长期活在残酷的“存量竞争”中。
在这种环境下，还有什么样的公司可以活得很好？
我看到日本有很多“微小的世界顶尖企业”，他们在细分市场上有特别强的“渗透力”。
举几个例子：
根本特殊化学株式会社，这家只有100多人的企业开发制造的夜光涂料、夜光时钟、时钟刻度盘在世界上的市场占有率达到100%。瑞士的世界级时钟制造商曾经想要制作“100% 瑞士制造”的时钟，但还是放弃了，因为“夜光刻度盘”无论如何都要从日本进口。
物部工程株式会社，员工不到20人，却能研发制造世界上第一台金属弹簧过滤器，彻底颠覆了过滤行业。这家公司的主力产品MONO MAX过滤器，已广泛应用于环保领域，诸如隧道施工中的污水净化、河川水的净化系统、井水的过滤、食品工厂中的液体食品过滤等各种场合。
白凤堂株式会社，这家员工不足百人的化妆品公司，主力产品是很传统的化妆笔、化妆刷，但是白凤堂在产品的制造工序上费了很多心思，把传统产品制作得十分精巧，在世界市场的占有率排第一。
日本入曾精密，就是一家街道小工厂，却能以“超细微加工”收到订货，制作赛车和人造卫星用的精密零件。
北岛绞制作所，东京都大田区一个街道小厂，却掌握着金属“旋压成型”的一流工艺，擅长于诸如美国飞机、人造卫星的零件和日本H2火箭的顶端部件等没有尖端技术就无法制造的特殊金属成型，而且制造这些靠的不是机械设备，而是工匠们的手艺。
东乡株式会社，这么一家只有50多人的模具企业，主要产品是极为精细的集成电路引线框架模具，在模具的速度方面是世界第一。
我想，如果中国市场、中国互联网也陷入“存量竞争”的残酷境地，用户不再增长、流量不再增长、市场不再增长，那么，强化“渗透力”将是未来公司的最好生存策略。
比如，国内母婴行业很容易出现一些网红店，难道是那些母婴顾问更擅长营销吗？完全不是。
我发现，母婴网红的“渗透力”真的非常了不起，他们始终是人员在线、产品在线、客户在线、管理在线（顺序不能颠倒）。
我认识一个母婴顾问，一年发展了将近1000个客户，这些客户是她的衣食父母，客户花掉的每一分钱都关系她的收入。所以，她会在客户库里精心运营，时不时问孩子活泼不活泼，开心不开心，吃什么东西长身体，什么东西是不是该换了……
现在孩子家长提的问题，都会有机器人在线回答，提供标准答案，但母婴顾问随后就会用个性化的方法服务家长。
几乎每个母婴顾问都有自己的微店或者淘宝店，店中的SKU（库存量单位）一般会比线下婴儿用品店的产品线还要丰富。
这已经不是在影响客户，而是在塑造客户。
“渗透力”特别强的公司或者网红，他们总是和普通用户泡在一起，琢磨他们有什么感性的需求，有什么问题没有得到解决，然后把有限的力量聚焦在微小的用户需求上。一些共性的、高价值的需求，会得到更精致的服务。
你未来的机会，往往不在流动的风口处，而在现存的用户中。你的成长过程，就是协调增量、存量的过程。
增量通过消化吸收就变成存量。增量不升级迭代就会变成低水平的存量。存量和增量都处于变化之中，就说明你在长进。
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