前QQ浏览器产品负责人：从0到1深度认识产品经理

薛珺，前腾讯无线互联网事业群高级产品经理，前腾讯学院高级讲师，曾负责QQ浏览器产品线策划，陪伴QQ浏览器单日活跃用户从零到亿。

来源：知家（微信号：zhijiadongshi）
文章整理自《ZM0产品经理课》

关键词：产品 用户 设计 迭代 产品规划

产品从零到一需要做什么事儿、什么节奏、找什么人、具备什么能力?

一、认识产品经理-产品经理和产品团队的价值

1、产品经理是谁?

现在我们能看到的产品经理,具备四种属性,他们分别是要有责任感,产品经理是产品的爹妈,是这 个产品团队的第一负责人,一个产品经理如果做不到这种级别的关爱,你的产品很难发展下去。第二是追求极致,你知道这个产品有什么功能,哪个点需要做到极致,才能形成差异化的壁垒。第三个是专家,需要具备各个领域的相关知识。第四个是设计师,你要知道什么东西是美的,美的东西不一定要用语言去表达,但是一定要有那个感觉。

（1）保姆

互联网公司有一段时间做产品经理人的感触。一个产品经理在一个公司做产品的时候感觉自己像一个保姆,像这个产品的妈,什么都管。产品经理这个角色在互联网公司的定位是不授权领导型的职位,他没有直接的授权,包括用户的访谈、用户需求的挖掘、产品的设计、产品研发过程中遇到的各种问题,产品研发出来之后怎么吸引用户,怎么做推广,怎么做C端的营销,去做B端的营销,所有的工作产品经理都有直接的责任。但是他有没有权利直接领导这个产品团队,根据能力见长,有人直接负责产品设计,有些人直接负责产品运营,在运营过程中又会分的很细,有些产品经理是数据型,对数据比较敏感,通过数据挖掘优化自己的产品。有些产品偏于渠道,他的去年能力比较强,能拉来更多的用户,拓展更多的合作。所以,产品经理在产品团队,产品研发过程中,他不是不做,而是所有的工作都要懂及相当一定程度上,产品经理是这个团队的火车头,有时候在大的互联网公司里,研发团队有研发团队的Leader,一旦要做这个产品的时候,对产品经理的要求是非常高的。

（2）匠人

做了几年产品经理,甚至对整个团队的产品经理的要求会更高一级的人,追求极致。尤其是在以产品为主导的公司,类似于腾讯这种公司,更会要求产品经理在做产品的过程中,会衡量产品经理对产品细节的打磨是否足够的精致。很多用户看不到的地方,我们其实花了很长时间在背后打磨。

产品经理能不能发现用户在体验产品,或者使用产品过程中的痛点,以及体验优化点,这是衡量一个高级产品经理和普通产品经理很明显的分水岭。

（3）专家

关注产品战略和规划的,但是在一些大公司比如腾讯,那么多产品马总是不可能关注过来的,还有各种行政事务,商务事务等大大小小的事,所以都是分化给产品总监产品总裁之类的人来带领一个产品。产品的方方面面都需要关注和处理,但是最重要的还是将产品引导至正确的方向,是这个产品的掌舵人。专家阶段就是管理者,有自己的团队很多东西都是下放交给大家去完成,当然其中要领导好团队。做到这一点,靠的不光是能力和经验,机遇和手段都很重要。

（4）设计师

设计一款产品要理解产品设计的概念和理念,在设计这款产品的时候,除了产品经理,还有两个角色,一个是交互设计师,第二个是视觉设计师,这两个设计师是负责整个产品界面层的打造、交互层的打造,交互设计师设计的是这个按纽放哪儿。交互设计师怎么把这个过程做到最好,比如说四步能不能简化为三步,功能的入口按纽在哪儿?比如说微信公众号底下的按纽到底是几个,四个、三个、两个,怎么排布这些功能。视觉设计师就是做产品的样式,产品视觉动画。交互设计师和视觉设计师不一定真的理解产品,因为这两个角色在产品团队里是虚拟角色,他们是一个团队,在互联网公司一个产品新立项之后会从设计团队调用交互设计师和视觉设计师,怎么让交互设计师以及视觉设计师怎么快速的理解你的产品,就是产品经理的责任。交互设计师和视觉设计师在一定专业程度上帮你避免一些错误,从根本来说,产品经理要对产品整体的体验负责。

2、简单介绍一下腾讯产品经理衡量指标表,基本上分为四个维度：基础、知识、专业能力、组织能力。

（1）基础能力

基础能力是考核一个人适不适合做产品的基础素质。

• 学习能力,从大学刚刚毕业的同学,中国大学并没有很专业的产品经理的课程,或者产品经理专业,基本是从计算机科目,或者是心理学、经济学、计算机通信、网络科技这些专业里面去挖掘产品经理人才。所有的人是从一个基础成长起来的,一个沉淀经理未来能发展到多高级,绝大多数情况下取决于你的学习能力是否足够强,或者你的基本学习意愿。
  

• 执行能力,产品团队的领头人的问题解决速度、产品设计节奏、决策果断性会对团队有非常大的影响。

• 沟通能力,产品经理一般是无授权领导,需要不断地跟多岗位沟通,达成合作。唯独在沟通这一点上,腾讯的产品经理大概分为六级,一级是基础的,二级是普遍,三级是高级,四级是专家,五级是资深专家,六级是行业领袖,腾讯还没有六级的产品经理,专家级的产品经理比较多,沟通技能是在基础产品经理和普通产品经理衡量指标当中非常重要的,基础素质这个层面沟通是需要最先达到满分的。

• 主人翁精神,心态和情商让你更好的带团队。对产品要有绝对负责的态度,把产品当做亲生儿子。

  
  

（2）产品经理知识技能体系

项目管理对于一个产品经理不是必备的能力,但最好从普通产品经理开始就培养自己的项目管理能力,不能说这个产品设计完了就交付出去,开发就OK了,这个产品经理一定要懂得项目管理,懂得迭代速度和版本规划以及把握项目步骤。

产品的专业能力会让不同的产品经理在日后不同的通道上有更专长的发展,比如说产品策划能力,这个能力在后面的发展中,让产品经理逐渐分成专门做产品策划的产品经理,腾讯来说叫PDM,有专门的人只做产品策划。

设计能力是策划线的产品经理需要具备的知识,比如说最简单工具的使用,体验的概念、衡量标准,以及各个版本产品用户体验的准则。

市场分析能力,包括对外商务的沟通,会让产品经理逐渐转到渠道侧,在互联网公司也算产品经理,他怎么帮助产品扩大推广面,拉更多的新用户,建立更多的合作。

运营数据分析、市场营销,数据分析会单独建立一个新的通道,这些产品经理不止一个人,可能会有三、四个人都负责产品数据相关的东西,传统意义上我们理解产品经理跟懂数据、读数据,这些只是基础层面的东西,数据分析产品经理的团队的根本职责是要通过数据分析给产品团队总结出来数据分析结果和辅导产品优化,或者说可辅导产品创新的结果。策划型的产品经理发现了有一些功能不太好使,或者怀疑某些体验并不是很好,这个时候就需要找到数据型的产品经理帮他挖掘一些东西。运营层的产品经理也会遇到一些问题,比如说哪些渠道用户来的多,哪些渠道来的用户更活跃,什么样的用户更健康?都是通过数据型的产品经理给他做一些分析,做一些结果性的参考。市场营销渠道、市场用户研究,负责市场的产品经理也会单独拉一个团队,他们负责市场公关。

组织影响力,一个产品经理在这个维度的发展过于缓慢的话,基本上很难晋升,或者很难让他带队,能带队的产品经理,在这个维度上用一定的能力。腾讯衡量你怎么晋级产品经理,一定要具有你自己的知识体系,并且在腾讯内部做课程的分享,你要把你自己知识经验的积累系统化、理论化,并且要腾讯内部开课,传授给比你稍微低一级,或者初级的产品经理,只有做了这个事儿才有资格晋升高级产品经理。

由于产品经理不同能力素质的划分和具备后期能力素质的专长,产品经理大概会分为五种:策划型、运营型、数据型、渠道型、市场型。策划型和运营型比较常见,数据型的产品经理在公司或者产品发展到一定阶段会需要具备这个角色,因为需要快速解读产品前的运营状态是否健康,以及哪些方面有问题,哪些分析可以做的更好。渠道和市场是不是很像呢?渠道基本上是做流量的产品经理,市场是做产品的营销,市场推广,以及公关,包括2B和2C都会有。

每一个维度的产品经理,工作也不同。比如说策划类的产品经理需要在用户需求的挖掘以及产品设计和产品研发方面有多年的经验。运营型的产品经理,又可以分很多不同的产品经理角色,比如说有对用户运营的,有对内容运营的,有对活动运营的,分的很细。运营型产品经理更重要,一个产品80%是要靠运营,证明了运营这个岗位的重要性。运营型产品经理会做几个事情,用户怎么来的,用户怎么走的,你了解用户吗,怎么让用户更活跃。活动运营对电商团队比较重要,现在有很多产品在初期会做一些市场活动,活动的策划,活动的执行都需要活动运营产品去做。数据产品经理是怎么做数据怎么上报,数据报告怎么分析,怎么做数据报告,让整个产品团队和开发团队能看得懂。渠道策略包括渠道拓展、渠道维护、商业合作。市场策略包括营销、公关、市场活动。

3、通过产品经理能力的专长和后期不同的兴趣做五个通道的区分。

产品从零到一:策划类产品经理特别重要。

出生后婴儿期开始成长:运营类的产品经理就会更加重要。

产品年龄1-1.5年:具有一定规模用户,需要通过产品数据来更加了解产品,逐渐引入数据型的产品经理。

趋势：渠道产品经理现在是更加重要的角色,我们更愿意把BD也纳入产品维度来看。在不同的渠道拉流量,然后用户沉淀、二次消费和留存、评价渠道对产品流量提升的性价比,后面策划的优化、发布的时间、渠道都有非常细的讲究。

二、认识用户-挖掘用户需求方法论

用户的需求,或者说用户表述的需求如何转换成产品的功能?

用户研究或者说用户需求挖掘,就是跟用户面对面的访谈,会区别传统行业用户的访谈,比如说小组访谈,或者说更加专业化的,学过心理学的同学担任的角色,他们会把用户的问题细分的很细,你会感觉这些问题很怪,其实是在用户访谈过程中特意这么做的。因为对用户的访谈,经常会被用户的描述误导,用户描述的并不一定是他的需求。如何准确的剥离出用户需求,就是用户需求挖掘最核心的衡量标准。

1、为什么每一个女孩都想要一个白马王子?

有大部分的女性用户会很清晰的描述为什么要白马王子,比如说白马王子帅,一起骑白马很浪漫。但是刚才所有解答的男性同学里面,他们会直接跳到概念层,这就是做用户访谈的限制,这就是为什么需要有专业的人做用户访谈,我们要避免用户直接跳到概念层,我们要更多的去获取用户的描述层的内容,不能让用户直接去帮我们挖掘出概念层的东西,一旦用户帮你挖掘出概念层的东西,就非常容易被用户误导。

用户研究最基本的是获取更真实用户的描述就OK了,千万要避免用户帮你直接剥离需求,这是产品经理在做用户需求挖掘的时候经常容易犯的错误。

用户研究方法论：从传统人的思维,包括初级产品经理的思维,或者说互联网人常常犯的错误是会直接从用户的描述直接具像成了功能对象。比如说用户需要水,需求就是口渴了,我给你买一瓶水。

2、为什么要养一条黑背?

用户需求挖掘干的是什么事儿呢?从你们的描述当中,我们要提炼你们所有用户的描述到概念层。

比如说刚才有人说看门,看门真正实际的作用是识别你是不是它的主人,让不让他进,看门也是报警;狩猎是攻击。在你们所有的描述中提炼出概念层的东西,把所有的描述归类到不同的概念上。

为什么这么提炼呢?为了下一步,通过这个过程会发现,满足用户需求不一定要养条狗,你还得喂它、溜它、还得给他洗洗澡、还要给他办证、还要躲着城管,其实满足养狗的需求的情况下,可以用其它产品代替。这个过程就是需求概念化的阶段,研究用户需求挖掘最根本的就是干这样一件事儿,从用户的起始需求,从用户的描述当中提取需求概念化的东西。比如说为什么每个女孩儿都喜欢白马王子?白马王子帅,这个算,王子有钱,到了概念化层面就是经济的富足,你怎么满足女孩儿对经济的需求,靠什么功能满足经济方面的需求。靠什么东西满足女孩儿对浪漫的需求?当你的需求能概念化的时候,需求的满足方式就会比较好提炼了,而且相对来说更准确一些。这个时候,需要多做一些实操性的事情。

3、我们在做产品的时候会干什么呢?

我们会邀约用户做访谈,不同行业的用户进行随机筛选,尽量避免所有被访谈的用户集中在一种渠道商,比如说都是互联网用户,或者都是女性用户,或者年龄层都是25—35岁之间,我们要挑不同的用户,甚至有65岁的,10几岁的,甚至有初中生、大学生、毕业生参加工作的年轻人,不同的用户基于假设情境下的用户访谈,访谈的结果要把用户的需求概念化。用户访谈是一种定性的研究,在拿到这些用户访谈结果以后,从这些用户的表述当中提炼出一些概念性的东西之后,要把概念性的东西做一次验证,就可以做定量研究。定量研究是什么?我访谈一个用户,最后从用户的描述中发现用户的需求是识别、报警、攻击,这是概念性的需求,我们再把概念性的需求通过网络调查问卷在更广的用户维度里面做验证。比如说大家在用电脑的时候,经常会发现弹出一个网络问卷,包括用户满意度调研,这个产品就是做用户需求的定量研究,需要把概念化的东西再更大的用户层面上做验证,看每一个概念维度上有多少用户的分布。从中提出哪个需求概念,或者说哪个需求点是普适的、大众的需求,会根据大众需求做产品研发。

三、设计产品-如何设计一款APP

产品需求文档=简单的描述产品功能架构、市场背景、用户需求情况、版本管理和规划。

用户原型图=产品经理会借助工具简单画产品的交互原型,给交互设计师参考。交互设计师会在这个基础上通过专业的知识再去细化,降低错误,或者通过界面的标准,再去优化。同时,视觉设计师会根据产品的原型图考虑界面上的排布、排版、用色。

开发迭代计划,应该是项目经理来做,项目经理只管项目研发过程中的工作,不负责产品设计。产品策划经理负责产品设计,他不应该管项目管理的工作。表面上是这样,但是项目管理能力对于一个产品经理相当重要,因为在项目的迭代过程中,产品经理不懂项目管理就会会遇到很多问题。产品经理在做项目管理的时候,逐渐会抓更细碎的东西,比如说功能实现的可用性、性能的验收、设计师对开发界面的还原度,这些工作贯穿产品经理整个项目中的工作,不断地跟工程师打在一起,跟设计师打在一起,每天不断地去处理各种问题。

产品为什么要迭代?一个产品在研发过程中会分不同的阶段,在不同的迭代用不同阶段的输出在用户群里进行快速的验证,一个产品1.0的版本,花了半年时间做完了,真正到用户群里做调研,会发现很多问题,那个时候再改,你的产品一年都发布不出去。真正的产品经理在做产品项目管理的时候,更重要的工作是通过迭代的形式,三个月发一个版本,一个月算一个迭代,就需要每个月出一个版本,快速的在种子用户群里做各种用户体验的访谈、用户调研,看这个阶段性的版本在用户群里暴露出什么问题,在第二个迭代里快速解决问题,这样保证产品在三个迭代之后,产品发布的时候遇到的问题会越来越少。

1、流程图&泳道图

产品需求文档,最重要的是流程图,普通的流程出是从用户的角度表述操作路径。更好的是泳道图,是把客户端、服务端、产品数据库、交付模块联系起来。测试的同学可以根据泳道图做Test Case的撰写,可以在泳道图里看到不同的操作,有几种,模拟不同的操作情况,有不同的分支。产品的泳道图非常的重要,产品团队在做自己产品的时候,这个泳道图不可缺少,它可以帮你发现很多的问题。

2、产品经理原型图工具

产品经理画原型除了能画出来,最重要的衡量标准是能够快速调整,快速修改,而且输出的速度到后期越快越好,产品经理可以主导整个团队快速的修正你的产品,有部分的做原型图的工具,在输出速度和学习成本上非常高。我们发现,产品经理到后期脱离了很专业的工具,除非这个团队需要做一个留档,或者做产品演示初期可以用,小团队想快的情况下,产品经理可以逐渐的用很简单的工具,所有的界面都可以拼出来,图标也可以画出来。可以用PPT、Mockups、Axure。

四、互联网产品规划方法论

以QQ为例,如果QQ没了那么传大文件这个事儿就会比较头疼了,其次QQ邮箱那时候被评为七星级服务邮箱,那时候是怎么找到一个点做出差异化口碑的呢?QQ中转站是一个关键的功能,IDC资源非常的雄厚,大的附件功能是发挥了IDC的优势,包括现在腾讯所有的产品都在一个阶段要考虑如何更大的发挥腾讯IDC的优势。最后你们的产品在什么功能上,在什么维度上可以在短时间内拉开跟竞争对手非常大的距离?

微信为什么要出摇一摇?

它是标志性的动作,可以快速拉开你跟同类产品的认知,用户提到摇一摇就是微信,其他产品摇一摇基本上产生不了什么功能。

1、功能设计

为什么发表情的键盘会单独列一个曾经用过的标签?而不直接把我最近一次用过的放在第一个?这就涉及到产品规划,以及产品设计的产品准则问题。任何一个产品,或者任何一个产品团队做到一定程度的时候都会形成一套自己的产品准则。微信就有自己的产品准则,比如说形成习惯可能比更方便的更好用。微信接收信息方的利益永远大于发送方。大家看网易的易信,最早有一个版本是发消息的人能看到这条信息是否被被已阅读?但是微信没有这个功能。为什么?因为微信团队整体产品准则是接收方的隐私永远大于发送方。每一个产品团队都有自己的准则,所有的产品设计都要依照准则做,这些准则来自于产品的设计理念,产品设计理念就是来自于产品团队。

2009年“马氏三问”进展到了“马氏三步”。

• 第一步：抓住核心诉求,关注硬指标。你的产品所有功能里面什么是核心功能?核心功能的指标是什么?拿什么衡量它的指标?比如说浏览器的核心功能是加载网页快,打开速度快,核心功能一定是做成硬指标。腾讯所有工具类的APP里面,在发布的时候,每个版本都会有一个核心性能评估表,这个评估表,新版本对比旧版本性能下降了,整个团队是要承担责任的。
  

• 第二步：发挥优势,寻找差异化。最近大家看到腾讯的手机管家,有一个版本发布了一个火箭,拖一下火箭就会完成清理的过程,这个是在体验层面上寻找差异化。移动端最早有差异化的产品,而且非常的明显也是微信的闪屏。连续的闪屏,几个幕。包括火苗,手指触碰在屏幕上,随便滑动火苗会跟着你走,光道不同的地方,会看到背景有不同的东西,这也是闪屏上突出情怀的差异化。微信的功能没有做功能介绍的产品,都是做情怀类的产品。让用户对你的产品产生一种情怀,远比让用户了解你产品的功能更重要。
  

• 第三步：运营式研发,构建竞争门槛。运营式研发,就是从用户研究到产品研发,到产品发布,整个过程当中所有工作是不间断的,并不是用户研究只是在产品设计初期才做,用户研究贯穿整个产品研发过程中。第二个版本做什么功能,来自于第一个版本发布之后的功能研究结论和用户反馈的问题点和可优化点。
  

一个新产品迭代需要快,快的意义是在一个相对简短的时间内完善使用版本的功能,有些产品涉及到升级换代,或者遇到重大Bug需要快速迭代,快速优化解决产品的遗留问题,这个快就需要更快的解读,比如说做到不需要更新的发布,我靠后端发布,不需要用户更新就可以马上解决很多问题。这种快是不是做到一天一个、两天一个、一周一个?真正一个运行非常健康的产品的快速迭代的意义不在于能一个星期一个版本,或者说两个星期一个版本,没有任何意义,因为不能为了改版本而出版本。后面的很多团队都是这样,领导需要快,就需要不断地发布版本,真的没有任何需求可以发布了,产品经理想不到什么功能了,领导又要求快,团队又要求快,那就改Bug,就去优化。变成很多移动端的产品新版本更新了,就是改Bug,没有新的功能。

腾讯的衡量标准是你发布的某一个版本一定是有一个功能能让用户喜欢,或者让用户有深刻记忆,或者能跟竞争对手拉开明显的差距,而不能发布一个简单的性能优化版本,用户没有任何的感知,用户还要花时间和流量更新你的产品,这种事情是不能做的。

2、1999年QQ的Betal版本的那些功能

这道题到现在为止,包括行业的领袖,甚至包括微信的张小龙、马化腾,腾讯的一些新的专家级产品经理做这道题的时候答案各不相同。

正确的答案是1、3、10,就是为了让用户快速的找到可以聊天的对象。大家在做选择的时候一定要明确这个版本的核心目的是什么?根据这个核心目的,去选3个功能,同时摒弃其它的功能。1.卡通头像,是为了让你识别你的聊天对象,比文字的识别要快。3.要有聊天记录的回溯。10.看谁在线,快速找到可以聊天的人。

为什么其它的功能被抛弃了?

不可窃听的安全通讯、很小的Exe文件、速度超快,这几个功能属于结果,现在我们发现大部分产品经理会把性能类的东西当做需求。如果你把性能相关的东西,安全性和响应速度,体验层面的东西当做需求排在需求池里的话,一定会面临着被砍的可能性,这几个功能是在所有产品实现中要做的,但不是关键结果。当然现在产品策划中,都会特别强调这个问题,性能、很好的体验,是严格要求你核心能力的结果,是不用排在需求表里的,研发过程中一定要有固定的时间去解决这些问题。

好比工具类的APP,一定会固定下一部分工作时间,甚至固定下一部分开发人员,一部分设计人员,每个版本都要不断地强化这些东西。比如说皮肤,QQ移动端浏览器在考虑皮肤的时候产生了很大的讨论,我们的用户都非常年轻,大部分是大学生,用户说我们要自己定义皮肤,但是我们经过深思熟虑一直没有上这个功能。相反,UC上了这个功能,用户可以自己定义自己的皮肤,过了三个月的时间,我们发现UC的皮肤功能下线了,为什么?因为让用户定义皮肤对工具型的软件功能影响非常严重。最后在2014年上线皮肤功能之后,发现皮肤功能随着用户叫的非常响,但是皮肤功能的使用率只占0.01%,因为用户和强烈的诉求并不一定是很普遍的诉求。产品经理一定要分析,当前这个版本要达到的目的是什么,增加的功能是不是能完成这个目的。

传文件在那个时候需求并没有现在这么强烈,还不足以支撑这个功能,包括视频的问题,那个时候视频聊天受网速限制,虽然有差异化,能做出口碑来,但是在那个版本的时候并不太适合,并不能辅助你完成那个版本的目的。

关键是看这个人在做道题的时候,要建立当前这个版本发布的时候核心目的是什么,核心目的不同,产品规划的方式也会不同。

3、产品策划中目标和战略两个维度的做法

（1）定目标

目标要可量化、可分解。定目标我们关注以下几个点:

首先,你了解所处的行业环境、市场环境、竞争环境吗?现在这个问题对于互联网创业更加的适用,尤其是传统的用户在向互联网转化的情况下,首先要问清楚自己,在原有的行业里,原有的市场环境的用户是怎么样的,在原有的市场环境里用户需求是怎么得到满足的?当用互联网的方式对接的时候,他能给传统的业务模式,传统业务里面的用户带来什么样的更好的体验?

第二,透彻了解自身优势能做什么?传统企业在转身的时候你有什么样的核心竞争力,这些核心竞争力如何用互联网的方式发挥的更大,或者说让它发酵的更快?

第三,了解自身的劣势是什么?什么不能作用,或者潜在的风险是什么?

产品经理在评估一个市场环境,或者说评估一个用户已有的业务模式的时候,他能不能从中看到机会。这个机会有多大?能通过什么手段,选择什么方式找一些突破口?

（2）定战略

定战略很简单,就是如何拆分。腾讯培训产品经理的一个非常重要的课题,就是教产品经理如何在目标既定的情况下,把目标拆分成可以达成这个目标的关键路径,包括关键战略到达成路径一系列的方法。

西南航空是一家比较早的航空公司,美国有很多航空公司,竞争非常激烈,那个时候还没有廉价航空的概念。我们经常去国外玩儿,爱选择廉价航空公司,为什么会选择廉价航空公司呢?

目标：低价、友好服务、速度、点对点直航

首先是价格,一定要能跟普通的陆运体验价格一致,非常低廉的价格。第二是友好服务的体验;第三是速度,起飞的频次,每天航班的数量,直机的消耗时间,行李的消耗时间;第四是点对点的直航。还有一项服务,就是无人工筛选行李,你把行李往那儿一放就OK,如果你的行李有问题会有人通知你,如果你行李没问题,不用去排队在那儿等着,你把行李往那儿一放就可以去候机,这样就提高了用户到机场的服务效率。包括友好的服务,一些廉价的航空公司会经常推出各种促销,几十元、几百元就可以往还普通航空公司几千元、上万元的航段。

实现路径

• 基础能力层面包括对地勤的培训、服务的文化、IT自动化,IT自动化相当的重要,廉价航空公司把这块儿做的非常好,两家航空公司可以通过不同的选择降低机票成本,很多廉价航空公司会有自己的机场,比如说马来西亚和菲律宾,除了国家级的航空公司,马来西亚就是马航和菲航,他们机场的排布会给廉价航空公司单独建一个航站楼,这个航站楼只给廉价航空公司用,保证廉价航空公司航班的出行效率。除了吉隆坡那个大机场,基本上其他的机场用户都可以直接上停机坪,步行到飞机上,很快。而且他们执行严格的登机秩序,国内就是排队,或者是头等仓优先,他们严格要求只要是孩子、老人、残障人士享有绝对的优先登机权,大大提高了登机效率。东南亚这些廉价航空公司可以做到15分钟搞定所有的事儿(国内30分钟)。他们的航道不被国家乱用,不像中国,只有50%向民用开放,剩下全是军用,他们大部分是留给民用的,他们的航班延误的情况非常的少见。
  

• 内部运营,减少地面停留时间和人员服务的优化。关于人员服务的优化,比如说在国内做航空如果丢了行李的情况下,需要先到值班办公室登记你的行李,要填各种表,还要给你查你的行李在哪儿,还要告诉你怎么去领?我曾经在国外做廉价航空公司的时候,我也丢过行李,但是非常方便,我发现行李丢了,有个工作人员会问我你是不是丢了行李了?只要你把你的行李牌给他,他们会把你的行李直接送到你入住的酒店,而且是送到房间内。
  

对于用户层面来说,通过基础能力的提升,以及内部运营,在用户层面上享受更多的好处,价格低了,航班多了,而且准时,服务也好。用户层面体验好的话,增加了顾客,同时降低了整体的运营成本。

最后才会提升不同的价值,这就是一步步从目标分解成达到这个目标的关键战略,关键战略下面再把达成每一个关键战略下能形成的关键路径分离出来去做。

传统的行业互联网+的时候,一定要分清楚互联网是帮用户提高效率,或者让你快速规模化,以前可能服务100个用户,可是当你用互联网的方式快速传播出去,或者是解决信息不对称,或者是需求的对接的时候,能够更好的提高效率,互联网的方式可以帮你快速的规模化,使用互联网给传统行业做辅助的时候一定要留神。

3、互联网化是要做一个APP,还是微信公众号?

需要考虑的首要问题是:原来传统的服务借助微信公众号是不是能够得到全部的满足,或者你现在想创业的想法的核心体验是不是用微信号更方便?我衡量这个问题很简单,如果微信公众号能承载你所有的服务,而且用户体验没有受到严重影响的话,建议可以先初期用微信的订阅号或者服务号,因为大减少了推广应用的成本,包括获取用户的成本,用户下一个应用的成本和用户扫一个二维码关注一个微信公众号的成本完全不一样,而且你可以快速做老用户拉新用户的市场营销活动,用户到达路径非常短。

但是有些核心业务是不能用微信公众号的,比如说圈子、社群类,社群和社交不一样,如果你是一个社群还好,微信服务号、订阅号可以帮你维护这个社群,但是社交不同,单个用户之间会有一些互动,一个简单的微信服务号不会做的很好。之前有同学问我说,想做酒店小时工,他有大量的小时工资源,他想跟酒店合作做一款APP,建立一个技术团队,投四、五十万做一个APP,显然这种需求并不太适合APP承载,用微信号承载就可以很轻量的在网上运转起来,而且小时工的基础素质和知识具备水平不一定用得了APP,因为用APP更复杂,但是他习惯用微信。

这个模块要考虑现在的传统模式,有哪些方面可以借助互联网模式去优化,帮助用户提高效率,为用户减少成本。廉价航空公司就非常准确的利用了互联网方式,移动端和数据后端,帮助用户减少成本,提高自己的效率。