关于【HBG品牌增长研究院】

基于风靡全球营销界的“HBG大渗透” 增长理论，集聚全球一线品牌GM、VP 、 CMO级别操盘手，专注探讨“品牌增长”，还原品牌操盘真相。

HBG导语

【HBG第三届线上论坛】第五场邀请丰盛控股副总裁兼丰盛榜CEO郭冬东，前1号店VP，前苏宁营销总部VP，前宝洁西青财务总监，前可口可乐市场财务总监。

拥有英国皇家特许资深管理会计师，全球特许注册管理会计师，英国资深注册财务会计师 ，澳大利亚资深公共会计师和澳洲资深注册会计师五张国际会计师证书，曾当选“2015年中国金牌CFO”，同时又是北亚管理会计领袖智库CGMA100成员。

作为企业和财务管理的专家，郭冬东老师为我们分享其多年实战操盘经验，就“品牌不同发展阶段谈财务战略”主题展开深度探讨。

企业如何筹集运用管理资金？

企业如何设立战略目标？

品牌不同发展阶段的财务战略该作何调整？

企业如何提升运营效率，降低成本，获取利益最大化？

郭冬东老师从企业的终极问题入手，讲述企业财务战略的“归与从”，以其亲身操盘的品牌案例切入品牌发展不同阶段下财务战略的调整与转换，深度分享其多年来作为财务高管对于企业发展的财务战略把控及心得感悟，共同探讨品牌增长的实战操盘经验。

以下为郭冬东老师分享内容大放送：

作者| 郭冬东

首先很高兴做客宝捷会研究院，今天探讨的主题是品牌在不同阶段的财务战略，作为管理者，怎样提升财务领导力和影响力？

首先谈一个所谓哲学的终极问题，你是谁，你从哪里来，你要到哪里去？其实就是我们因何而生，生存的意义又在哪里？

唐僧曾对这个问题这样回答，贫僧唐三藏从东土大唐而来，前往西天拜佛取经，这是关于人类的终极问题。反观，对于企业的终极问题，德鲁克曾针对企业提出过经典五问：

我们的使命是什么？

我们的顾客是谁？

我们的顾客重视什么？

我们追求的成果是什么？

我们的计划是什么？

这个问题又可以归结到四个W和一个H，我们要去向何方（where），我们的使命跟顾客需求又是什么（what），顾客又是谁（who），何时去做（when），怎么去做（how），这是对企业或者品牌来讲经典的五问。

而谈到财务战略，这又与企业和品牌之间相关的战略紧密相连，不论是品牌亦或企业，到底因何而立，愿景使命是什么，有什么价值观，战略目标和衡量的指标有哪些？主要战略和实施的计划有些什么？这个都是需要我们回答的问题。

1.企业的使命愿景引领财务资金去往何处？

企业的愿景和使命是企业长期发展的目标，是企业未来发展的蓝图，是企业前进的灯塔。

以可口可乐为例，可口可乐的愿景是做一个负责任的全球的企业和公民，通过建立和支持社区的可持续性的发展，让世界更加美好，同时令股东有长期满意的回报。它的使命是令全球的人们更加怡神畅爽，不断激励人们保持乐观向上，让我们所触及的一切更具价值。

而关于宝洁的使命和愿景，保持长期环境的可持续性，与此同时生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活，所以这些就解决和回答了企业因何而生，生存的意义又是什么。

一切用数据说话

与企业战略相对应的财务战略，主要考虑公司或者品牌的财务资金使用和管理的战略问题，关注的焦点是企业的资金流动，同时考虑整个财务领域的全局和长期发展的问题。

针对财务战略所属的特性，譬如用数据说话，必须有大量的数据支持，财务数据，品牌数据，消费者数据，与此同时，还需要与公司或者品牌战略进行互补。

因此管理好有关品牌的经营风险，财务风险，需要坚持稳健的方针，确认这个企业发展或者品牌的发展是否具备可持续性，最后一定要有财务工具或者相关的制度进行支撑。

所以财务战略主要解决如何有效筹集，调配或者使用资金，而其具体目标又有什么？

财务战略的目标

那么财务战略具体有什么，从几个方面来讲，比如怎么去筹资？怎么去进行投资？怎么去进行收益的分配？确定公司或者品牌的战略之后相应就会决定财务战略，增强企业竞争优势的同时能够对企业的资金进行全局性的长期性的谋划，并且确认执行的可控性。

财务战略目标：

第一，支持企业长期发展。

第二，实现企业发展的战略目标。

第三，满足企业资金动态需求，实现资金成本低，结构合理以及使用效率高。

▲长按图片分享给需要的人

2.企业的战略目标指导财务战略该往哪儿走？

刚刚所提到愿景使命带领财务战略去往何处的问题，接下来谈一下战略目标指导财务战略该往哪走。

举个例子，波音公司的战略目标是尽所能地获取高的利润，保持股东年平均收益率20%；而3M公司是每股收益平均年增长10%或以上，股东权益的回报20%-25%之间，至少30%的销售额来自于最近四年的产品。可以观察到战略目标确定后对企业、或者品牌有着巨大的影响。

比如通过3M公司至少30%的销售额来自于过去四年推出的产品可以看出，公司对新品或者对于创新的重视，所以这也是为什么3M在很多人看来是一个创新型的企业，这也与其战略目标有所关联，它设定一定时期内需达到的特定业绩目标，同时具象化的用数字说明。

因此战略目标的方向十分明确，如果30%的销售额都来自于过去四年，是否需要考虑公司的资金、人员的投入方面都会向新的产品进行倾斜，以此指导财务战略方向就保证了创新的项目能够使顺利推进。

追求现金为王

基于中国现阶段整体宏观环境经济发展放缓，资金供应较为短缺，因此 企业保证现金充裕尤其重要。

从整个金融机构来看，国家要求向中小型企业进行资金倾斜。但是，实际的这个操作当中，以银行，包括其他的金融金融机构，一定会向风险相对来说小的企业，比如央企或者国企进行倾斜。对于大多数创业企业或者中小型企业，现阶段一定要追求现金为王，同时追求现金投资的高回报能力。

作为投资，需要清楚公司或者品牌的价值主要来自于未来自由现金流，先期投资未来预期到底能回来多少，如果未来现金流入较高，或者净现金运营流量较高时，品牌的价值就会凸显出来，因此谈到财务战略的时候，一定会有相应的财务目标。

经营目标平衡化，管控风险

传统的财务范围例如销售收入，成本，费用...其实只是其中的一部分，所以我们需要引进平衡计分卡的概念，整个企业发展过程中除财务的指标之外，从消费者、客户满意度到整个公司管理，包括整个组织的学习和成长方面，好与不好也同样关系到企业的整体关系。

另外一点就是强调预算控制，公司内部一定要做到高度的计划性，同时部分需做集权的控制，例如在集团层面做好资金的资金池，提高风险的防范能力。

如何设定不同发展阶段下的财务战略？

财务战略根据不同的维度会有不同的划分类型，面对不同发展阶段，相对应的财务战略又是什么？

不同发展阶段下的财务战略

以品牌生命周期为例，分为发展期、成长期、成熟期、衰退期。

在发展初期即生长期，企业策略主要是拓展市场，拓展消费者。这个时候对应的财务的战略就是要吸引一些风险投资者。

等到成长期，市场增长快，需求也增长旺盛，最重要就是要扩大生产，扩充品牌相关联的产品线，此时需要提高资金的运作效率，也就是说投入产出会更高，销售和利润也会有增长。

而到成熟期，增长、需求都会放缓，这个阶段财务战略维持当前利润，进一步提升产品竞争力。

最后针对衰退期，需要开发新产品，去寻找新的增长点，尤其是利润方面的增长点。

另外，按照企业战略方针可以划分为三种，扩张性、稳健性、防御或紧缩性。

扩张性主要表现就是长期迅速地扩大投资规模，大量地利润保留，而非分红。主要从外面去筹措资本，高负债，有一定收益，尽少的分配。

稳健性主要表现在长期内保持稳步增长规模，保留利润，适度负债，高收益。

防御或收缩性主要表现在维持或缩小投资规模，增加股利分发，高负债，低收益。

（一）资金从何而来，如何选择投资、筹资、运营、股利策略？

财务战略主要为投资、筹资、运营战略，如果企业涉及分红，可能还会涉及股利策略。对于企业，最初需要思考的一定是资金从何而来？

这一步需要考虑的是不同阶段下的筹资战略，刚起步的企业，主要通过风险投资和种子的资金，之后就偏向PE筹资、IPO筹资，都是秉承低成本且稳定的原则。

筹资的来源有内部筹资，股权筹资，债券筹资等不同方式，当企业初期，经营风险较高，故采取低的财务风险，尽量使用权益类筹资，避免负债。权益筹资意味着有投资人，通过风险或股东的投资进行筹资。成长阶段不宜增大负债比例，而到成熟阶段，经营风险较低，可扩大一定的负债筹资比例，以上是筹资部分的描述。

投资与运营相较类似，解决钱进来后用在哪里的问题。以品牌为例，是将钱用在产品配方上进行优化还是推出新包装或者扩大产能推出一条新的生产线，这都是投资的选择。资金使用在投资回报高的项目上能够将收益进行提升。在实际操作中财务战略会随着时间推移进行相应调整。

很多企业都吝啬于股利分红，对企业而言有利有弊，好的方面更多资金是公司长期的发展，不好的方面就是股东除了获取资本的利得之外，得到现金回报较少。如果现金的分红较少，股东在每个季度或者每半年以及财政年度没有稳定的现金，会造成股东综合回报率低，个人认为成熟的品牌或者企业应该要大方地进行股利的分红。

（二）三只松鼠：发展期的财务战略分析

互联网品牌三只松鼠，品牌成立于2012年，同年3月IDG资本投了150万美元进行A轮投资，2015年5月也就是1年后，今日资本又投了600万美元进行D轮的投资。经历几轮投资之后，2019年7月在深纽交所挂牌上市。而早期三只松鼠的快速发展与风险投资有着密不可分的关系。

谈到风投，分为四个阶段，一个是天使投资，一个是风险投资，另一个是私募基金的PE投资，最后是IPO之前到最后IPO上市。这几个投资，尤其是在品牌初始阶段，可能只是一个概念，或者一个商业的计划书。

举个例子，比如针对现今掉发人群越来越多，甚至90后的脱发也变得很严重，出一款防脱发，或者说是草本植物的洗发水，需要考虑这个市场有多大，产品的卖点在哪，最核心的创始人是谁，利用什么样子的渠道去做业务，然后创始人拿商业计划书去寻求投资。

这个时期就是种子轮或者天使轮的投资，此时更多可能的是靠刷脸。天使投资另外也叫三个F，包括Family亲人；Friend朋友，算是一次知根知底的友情资助；还有“Fool”傻子，当然这是一个打了引号形容，有些人明知钱可能会打水漂，但也愿意赌一把资助。这就是天使轮里所提到的三个F。

以三只松鼠为例，早期的IDG和今日资本的投资，在现今三只松鼠上市的发展趋势来看俨然已经赚的盆满钵满。

（三）蒙牛：成长期的财务战略分析

成长期的财务战略，以蒙牛为例。最近蒙牛的财报显示发现，销售收入，利润都还不错，但是股价却往下降，究其原因为何？主要在于经营业绩不错，但是却不分红。

回到刚刚所提的股利分红，对于投资者来讲，没有分红就相当于减少定期资金回报。当然，蒙牛这样做也是因为其背后的大股东中粮。近期一段时间内蒙牛连续换了几任董事长，对资本来说是不小的打击。

回到蒙牛的财务战略，存在一些耐人思考的地方。1999年牛根生从伊利独立出来成立蒙牛，5 年之后在香港上市IPO融资14亿港元，成为中国奶制品排名第二的企业。2008-2009年遭遇三聚氰胺影响，中粮由此并购蒙牛成为最大的股东，2010年买下当时华北最大的酸奶制造企业君乐宝，2013年收购雅士利奶粉，后期达能也进入成为第二大股东。

近期蒙牛又将年销售上百亿的君乐宝卖出，可见对于现阶段的蒙牛来说，需要快速回流资金，而对于企业规模方面的需求不强。

蒙牛最开始是由牛根生及其核心的十几个原始股东发起一手创办，而最后为何却“拱手相让”？

风险资本的注入，造就了蒙牛的早期雏形

1999年最初蒙牛的注册资本才100万，即使它自带渠道，但小额的资金确实很难支撑起刚起步的品牌，带着100万的启动资金开始进行民间融资，后融资至1400万左右成立了初始的蒙牛，但这个数额对于蒙牛来说还远远不够。

3年后，蒙牛开始寻找风险资本，美国的摩根斯坦利、香港鼎辉以及英国的英联三家投资公司，一次性向蒙牛投2.16亿，持有蒙牛32%的股份，时隔1年，三家公司再次向蒙牛投资扩股3500万美元，也是因为资本的不断投入才使得蒙牛当时获得快速成长。

同时当年蒙牛还与其签订对赌协议，如果管理层将蒙牛利润增长每年能够超过50%以上，管理层会获得一部分股票。这就是蒙牛最开始风险资本的到来。

中粮央企入主蒙牛，蒙牛的转变之路

2014年蒙牛正式登陆香港在主板挂牌上市，当时融资大致13.7亿左右。牛根生整个管理团队的原始股东，得到的回报是5000%。刚提到的三个的国际投资公司，在股市当中套现以后的投资回报率也极其高。

而在这之后，2008年蒙牛遭受了一轮打击，在三聚氰胺冲击下，中粮联合厚朴基金入主蒙牛，共同出资持有其20%以上的股权，收购之后，中粮变成第一大股东，这开始了蒙牛的转变之路。

实际上，牛根生包括最初核心的原始股东以及一致行动人总股份加起来都低于20%。毋庸置疑，中粮变成了蒙牛的第一大股东。后来蒙牛整个的发展就以中粮为核心，朝着加强管控的方向迈进。

所以当然你可以认为，因为蒙牛拿到超过50亿港元资金以后整合优化了运营、产品、技术、品牌等等，由此企业才得以快速发展。对于当时的蒙牛而言，这就是扩张型的财务战略。尤其在成长期，或者某一个节点需要进行大规模并购之时，这就是典型的扩张性。

利弊得失，顺势而为

蒙牛曾有一个飞船定律。谈到企业不在高速当中成长，就可能在高速当中灭亡。而这个在我们看来其实有利也有弊。

蒙牛的“利”在于通过融资使其资金变得充裕，而后又通过并购使其规模变得更大，也做到全国第二，包括品牌、高毛利，以及政府的支持方面取得不少好处。

但其中有一个非常重要的“失”，在融资过程中导致整个管理层控股权的完全丧失。中粮入主后，以牛根生为代表的原始管理团队将其管理权拱手相让。

（四）宝洁&可口可乐：成熟阶段下财务战略分析

借助蒙牛的案例分析企业在成长期的所需注意的财务战略，面对成熟阶段，财务战略又该如何考量？以下将举两个例子作为分享说明。

宝洁：

波士顿矩阵分析洗发品牌的财务战略

第一，是在宝洁旗下洗发水品类下工作时所受的感悟。其实谈到洗发水品类最主要的挑战，就是归根结底怎样能够巩固现有洗发水品牌的市场占有率同时保持增长。

销售方面，销售收入需要不断增长，利润方面，利润又能否进一步提升。在谈到这个目标之前，首先先分享一下波士顿矩阵，它是有关市场增长率和相对市场份额的矩阵模型，主要就用来分析和规划企业或是品牌组合的方法，也即就是分析如何调整品牌去适应市场需求的变化。

根据市场增长率和相对市场份额矩阵模型来看，随着市场增长率由低往高走，相对市场份额由低往高走的数轴延展，会存在四个象限。

波士顿矩阵将其中市场增长率高且相对占有率高称为“明星品牌”，市场增长率低但相对占有率高称为“现金牛品牌”，相对占有率低但市场增长率高的称为“问题品牌”，两个都很低称为“瘦狗品牌”。

结合宝洁当时的6个洗发水品牌为例，沙宣、潘婷、海飞丝、伊卡露、润妍和飘柔。这6个品牌都有其各自的特色，或者说至少在面向消费者来说，主打的卖点是不一样的。

比如，海飞丝主打专业去头屑，而沙宣主打专业美发，潘婷主打维他命滋养修护，飘柔主打顺滑的洗护二合一，润妍是中国新推的主打黑发，伊卡璐主打草本护理。将目前这6个品牌放入波士顿矩阵当中，潘婷、海飞丝、飘柔属于“现金牛品牌”，沙宣属于“明星品牌”，伊卡璐属于“问题品牌”，润妍则属于“瘦狗品牌”。

明星品牌：加大投资

针对明星品牌沙宣而言，其特点就是拥有高的市场增长率及高的市场渗透率，且存在小而固定的客群，针对此类品牌就是需要加大投资，支持其不断地向上发展。

对沙宣美发学院进行财务战略分析，发现靠沙宣学院本身的培训课程很难盈利，因为聘请国外美发导师以及核心商业地段租金的支出较高，初期沙宣美发学院一直处于亏损状态。

后期在经过调研之后对此做出2个改变，一个是收费制度的变化，沙宣美发学院的学员都是来自全国各地专业的发型设计师，他们选择沙宣美发学院培训的目的是为了进一步的提升和进修，考虑到学员过硬的专业技能，在收费制度上设置了除为专业学员提供培训课程外，还增加了专业学员给美发模特的设计发型课程。

另一方面是在支出方面的变化，通过培训全国各地专业优质的发型设计师，使其自发地作为传播沙宣品牌大师，制造光晕效应（HALO）去形成正面的影响。对此，沙宣品牌也将一部分预算投入美发学院。这就是当时分析沙宣所处的状态下所对应作出的适时调整，加大投资支持使其迅速发展。

现金牛品牌：不断推新，提升消费频次

而像飘柔、海飞丝、潘婷这类品牌，它们已经拥有很高的市场占有率，据统计它们总共的市场占有率已经超过50%，这是价值的市场占有率即就是销售额的市场占有率超过50%，因此宝洁推出“今天你洗头了吗？”的活动，号召消费者勤洗头，借此增加消费频次。

除此之外，要做的就是尽可能推出一些新产品，新包装，让新的增量能够提升出来，所以当时对于海飞丝、潘婷做了很多新包装。基本上每一年或一年半左右就会推出新包装，新设计，新陈列，就是为了能够刺激这部分的销售。

瘦狗品牌：适时撤退

接下来再看矩阵中最严重的润妍，市场占有率低且增长率低，在当时那个环境下，推出主打黑发，而且它属于洗发和润发分开，而非二合一。

所以第一，洗发和润发在当时的节点上，反而显得复杂。中国消费者刚从最早蜂花的洗发露和润发露被教育分开使用。后来又被飘柔二合一教育过来，现在又回到了两步，在这个节点润妍的使用显得更加复杂麻烦。

同时针对润妍主打的黑发，那个时代年轻的女性崇尚自由个性化，多样化，常常染发，也就导致了增长缓慢，市场也很小的原因，所以当时采取撤退策略。所以有时候，一个好的概念，或者一个好的品牌，生不逢时同样也是一个问题。

宝洁曾经还出过从玉米汁中提取的有机物质的产品Febreze，衣物除味除菌消臭清新喷雾，可以去除身上的异味。比如火锅味、烟味这些味道很容易残留在衣物上，而宝洁当时研究的这个产品刚好可以把异味去除，这个概念很好，但在十几年前的中国，未必是当时人们迫切需求的产品。

那么这个品牌实际上很快做了市场测试以后，就尽快撤退了。今年在上海的一家火锅店又看到了这个产品，摆在吃完火锅之后的地方，供客人临走时去除身上的异味，因为产品从食物中提取的物质，所以不会产生任何危害。

所以用宝洁6个洗发水品牌举例是想说明，如果发现品牌有潜力，而且发展比较快，就需要加大投资。而对于有一些品牌，可能就需要选择适时撤退。

可口可乐：提升运营效率，如何降低成本？

第二，以可口可乐公司为例。可口可乐的财务战略最主要就是提升运营的效率、增长销售以及增长利润，核心还是增长利润。当时可口可乐公司在碳酸方面具备很强的市场的份额，所以自然它的增长就有所放缓，此时如果想要提升它的利润需要做些什么？

寻找利润突破口

首先需要分析出利润的机会来自于哪里？我们认为那个时候，最大的机会是来自于成本的下降。第一它的销售量不会快速的提升，因为他已经是一个成熟的品牌。如果我们想要提升利润，就需要能够在成本费用方面下降。

经过研究，我们发现了几处机会，首先传统的可口可乐公司里产品的糖是蔗糖，而蔗糖的价格曾经一度上涨的非常厉害，至此我们在糖分上做出了判断，选择将茶类和果汁类不影响其原本特殊口感的产品，甜度降低，一方面节省成本一方面也更符合健康需求。

除了降低蔗糖成本，塑料瓶的成本也值得考虑。在保证瓶身质量的前提下优化瓶身的成本，比如克重降低，一方面降低瓶身成本，同时降低运费成本，进一步提升利润。

一切从消费者洞察出发

当时在宝洁做洗衣粉的时候看到配方表，其中因为那个时候碧浪和汰渍刚来到中国，都是用美国的配方，美国的配方表中有一个叫做bh base的成分。这个成分实际上有一点像在衣服上面刷一层膜，防止洗完的污水回渗。

但当时我们整个市场跟消费者如何让衣服变得更加洁白干净。但关于防止污水回渗的功能对于消费者来说很难简单高效地进行沟通。同时，整个成分里边它所占的费用偏高，因此最终做出配分优化，去掉原本配方中的bh base成分。

争取利益最优化

另外就是原材料的本地化生产。举个例子，当时使用的成品香精是由IFF国际香料集团提供，是否可以把它们成品香精的上一级原料产品拿到我们的这个工厂，我们自己在工厂里做混合，这样就能降低成本。

当然还包括一些的原材料的本地化，不再使用进口产品。这些做完后实际上就控制了成本非常大的下降，因为这样的下降品牌可以有更大的空间做市场的推广，或者进一步进行降价。

通过汰渍、碧浪与中国本地的品牌进行比较，将其成本价格的差距降低，以性价比最终赢得市场。后来汰渍、碧蓝通过此次战略决策快速地扩张了整个市场。这其中，价格回调非常关键。

比如汰渍降至3.5元一袋，对于中国本地的品牌相差的价格差变小，而它的产品表现更好，所以最终消费者就还是会选择性价比高的一条国际品牌的产品，也就此提升了整个品牌的销售。

以上列举了不同的品牌，不同的阶段，财务战略到底是什么以及如何应对。

第一，希望能够完全解决资金、投资的需求，同时，提升运营效率，管理好品牌的盈利能力和增长性。

第二，在不同的阶段财务的战略，当我们每投资一笔钱，要看它最终的回报也就是净资产收益率，这也反映整个公司在定价的策略、控制成本方面的能力如何以及资产周转产生的效率高低。

能够产生多少销售收入，体现了作为一个财务来看资产以后能够运用的效率能用多少，我们要做的就是货如轮转，加快周转，这样的话也会将企业快速地往前推进。

所以关于财务战略，做以下小结：

第一，钱从哪里来，钱的综合成本更低。

第二，赚钱能力有多强即就是净资产收益率。

第三，业务以多快速度增长，资产的周转有多快，现金为王，尽可能有更多的资金能够进行快速转动。

第四，增长方面需要做好规划，风险方面做好管控。

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