新零售时代，品牌该何去何从？
众所周知，新零售的根本驱动力是消费升级和技术革新，在平台愈发强调资源开放和对外赋能的今天，品牌通过自我技术升级来完成人货场重构紧迫性并不高。
而现如今，组织升级已成为打赢新零售的关键一战，不少品牌在团队建设、激励、考核等方面遇到困惑甚至陷入误区。
观察阿里新零售不难发现，阿里已从当初的混沌状态发展到遍地开花，既孵化出盒马鲜生、无人零售系列等新物种，又将物流拉到分钟级配送的新高度，漂亮的财报证明了大象可以跳舞。
尽管阿里的组织升级未必适用于所有品牌，但一个普适原则值得所有品牌借鉴，即新零售是一把手工程。
品牌应专门成立新零售部门，把营销、品牌、渠道等相关部门协同起来，新零售部门的负责人一定要向一把手直接汇报。
同时，传统管理模式强调控制，容易扼杀创新，如今应多给愿意行动的年轻人更多机会，掀起创新的“鲶鱼效应”。
品牌转型新零售，需要强有力的组织能力作后盾，两个问题需要重点关注：
明确品牌核心竞争力
由于新零售没有一套标准答案，所以不同品牌侧重点各异，有的从柔性供应链着手，有的发力直播来强化用户体验，有的注重大数据应用于各大环节……
品牌只有发现并确立自身在新零售时代的核心竞争力，才能有针对性地提前培养、储备人才，并组建新零售部门来统筹全局，而不是有钱任性到处挖人、分工不明确。
明确品牌战略方向
新零售战略从上到下传递的过程中，涉及到营收策略、市场及客户策略、内部流程管理策略等，每个层面的变化都需要坚实的人才梯队及时跟进，理想状态是具备清醒的头部、坚韧的腰部和有力的腿部。
如果品牌战略方向只是一把手和少数高管的共识，分解落地将尤为困难，越往下沉越发无力。
总之，只有组织发生根本性变化，才能真正改变整个新零售。用阿里人力资源资深总监张菲菲的话来说，以前的组织变革是大刀阔斧的流程再造，新零售时代的组织变革则是无处不在的碎片化变革，如果沿用原来的人才理念、组织方式，今天的企业将无法登上新零售航道。
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