如果你是一名广告策划，下面说的就是你：
在周五下班前，你邮箱里接到了客户经理发来的brief，客户背景信息十分模糊，只有一点十分明确：周一提案；
于是，你推掉了周末的闺蜜趴，收敛了抱怨和失落，在周日晚上11点提交了了方案。在12点即将睡去时，客户经理在微信群里说客户更新了需求。于是，已经洗漱完毕的你再次打开了PPT；
一夜之后，你空着肚子改完最后一个数字，出门赶赴客户公司提案。提案时间在上午9:00，客户在海淀，而你在朝阳，为了不迟到你只好先坐地铁再打的；
提案现场没有你预想的“刀光剑影”，听提案的客户只来了一个人，全程一半时间在玩手机，催促你快点过掉趋势分析、创意推导，说就想看看资源报价……
以上，就是中国广告策划这个职业的日常，这种生活像一个魔咒一样，在一天天轮回。
开季度复盘会时，业务部门常常感谢策划的辛苦付出：“感谢策划同学为我们输送弹药！”你心里冷笑一声：“什么弹药！不就是你们的炮灰吗？”
目下，在中国大部分的广告公司中，策划部都是一种“消耗品”，业务部门是利用策划去“扎客户”，而不是利用策划为公司和客户创造实际价值。
为什么有些策划的价值感很弱？为什么你变成了公司的炮灰？这个问题我的答案是：因为大多数策划，只是在支持业务，而不是驱动业务。
一、不是加油站，而是发动机
任何一家公司都有支持部门和驱动部门。驱动部门是指那些能决定公司业绩走向的部门，而支持部门则是那些辅助驱动部门、支持他们工作的部门。
例如，在谷歌公司，驱动部门应该是技术部，支持部门是商业化部、人力资源部、财务部等。
但如果是一家矿泉水企业呢？驱动部门应该是销售部，支持部门是市场部等，因为矿泉水一旦生产出来，就无需做大的调整。
但是我们要知道，驱动部门和支持部门往往不是一成不变的，要看谁在最终引领公司业绩增长，两者的角色可能调换。
乔布斯在接受媒体采访时，曾攻击微软的业务结构。他说微软之所以做不出伟大的产品，是因为公司是由销售部掌权的。而销售的职业思维是迎合市场，而不是引领市场，所以微软的产品像屎一样。
后来，我们都知道，苹果的市场并不是由销售部驱动的，而是由产品部驱动的。苹果的成功引领了全球众多企业开始关注产品体验，甚至它捧红了产品经理这个岗位。
你看，同样是电子科技公司，苹果和微软的驱动部门是完全不一样的。那么广告公司的驱动部门和支持部门都是哪个呢？可能是业务部门，也可能是创意或策略部门。具体的原因，可以看我的另一篇文章广告公司“死在路上”的四个原因。
但无论是哪个部门，方案完成之后的修改权限却业务部手里，策划如同代孕了一个孩子，孩子出生后，却要被别人认养。
“客户说，想要加入短视频媒体”
“客户说，事件营销烧钱自嗨，删除吧”
“客户说，方案太平庸，希望创新些”
即便这些原则只是销售们从客户那里听来的只言片语，或者只是销售对于客户的主观判断，但策划却必须修正。如果一名策划坚持自己的“策略原则”，与业务部据理力争，那么在这场博弈中，99%落败的是策划。为什么受伤的总是策划？因为你没有对最终业绩负责。
一切部门之间的对抗，都是因为立场不同。但公司衡量一切问题的标准只有一个，那就是业绩增长。业务部的每个细胞都是对业绩负责的，而策划呢？你可能对情怀负责、对专业负责、甚至对真理负责，但看上去你就是对业绩不负责。
这就是广告策划这个岗位，之所以让你觉得“没价值”的根本原因。但这并不是广告策划的职业宿命，“逆天改命”的关键在于：我们要努力成为发动机，而不是加油站。
“加油站”意味着你是以消耗自己为代价，从而驱动汽车前进的；
“发动机”的意思是你是可以持续工作的，你是一辆汽车的动力之源。
那么广告策划如何对业绩负责，从而驱动公司业务呢？我们首先要做的是：用业务思维重新考虑我们的方案。
二、不止专业策划，也要生意策划
作为一名成熟的广告策划，产出任何一个方案，需要洞察三个层次的问题：
行业与竞品分析
目标消费者分析
传播环境分析
但如果你要做一名对业绩负责的广告策划，你就不能只考虑这些问题。这些问题只会让我们做出一个专业策划案，如果你要对业绩负责，你还要做出生意策划案。
当我们打算对公司业绩彻底负责时，我们就必须在接手策划方案时，考虑以下几个问题：
1、客户的决策架构
为什么要知道客户的决策架构？因为广告策略不像媒介采购，无法通过报价的高低，去做出客观判断。策略、创意、乃至逻辑，好与坏完全取决于人的主观判断。我们只有知道方案要交到谁的手里，这些人判断方案的标准到底是什么，我们才能有的放矢。
案例（一）
客户是某个福建本土企业，这类企业的特点是老板决策，市场部的话语权一般不高。那么你在做方案时，就必须考虑那位老板对于广告概念和广告产品的认知程度。
如果你的方案上来谈的是DMP，DSP，RTB，PMP这些媒介术语，满篇幅的话术都是私域流量、社交裂变、流量池，那么你除了换来对方的一脸茫然，你不会得到任何良性反馈。因为没有老板会花钱买一个他看不懂的东西。
案例（二）
一家广告公司曾给一个全球企业做年度媒介规划，汇报对象一位中国区的媒介总监。
起先做了一版120页的方案，媒介总监给的意见是：方案缩减到30页以内，且每一页都要有数据证明。为什么客户有这样的反应？因为国际化公司实际的掌舵者大多是老外，中国区的总监一般要向总部去申请预算，而外国人普遍更认数据。
2、方案的打开环境
首先，方案的提报环境会决定方案的表达。你的方案只是被阅读，还是会有面对面的提案？如果提案，是面对市场部，还是其他部门也参与？这些因素都会影响方案被认可的几率。
如果是用来阅读的方案，就要在PPT里详细说明你的意图，尽量多文字、多备注，因为对方无法听人讲解，方案要降低阅读者的理解难度。
如果方案是用来提报的，那么方案则要尽量视觉化表达，用PPT上的视觉去抓住听案人的注意力，用你的口述去补充细节。因为提案的时候，听案人距离PPT较远，无法看清上面的所有文字，而你的讲解和文字往往还会相互干扰客户的注意力。
也就是说，要提报的方案实际上是由两部分组成：你+PPT=一个完整的方案。
比如，你在某个公司的小会议室提案，双方挤在一张1米宽的圆桌上，听案人只有一两个人，这种距离不是一对多的演讲距离，而是面对面的交流距离。对方会有很强的交流欲望，我们得边讲解边互动，方案要设计一些讨论环节，不适合讲太过深奥的理论。
但如果我们面对一场正式招标，我们处在一间大会议里，对面坐满了各个事业部的负责人，我们的方案就要兼顾各个事业部的利益。面对财务部强调公司的资金实力，面对市场部强调过往的实操经验，面对销售大区经理强调方案的市场动销力，面对事业部高管强调方案的战略意图……
所以，方案的打开环境会决定方案的形态，是要写成一本“小说”？拍成一部“电影”？或者是一场“人物访谈”？还是一部多角色的“戏剧”。
3、你了解过自己方案的“真实功能”吗？
广告策划常常高估方案在成功签单这件事上的比重。大家经常把客户签约与否，归结为两个原因：
1）我们的方案是否足够好
2）销售客勤关系到不到位
其实，一个客户选择一家广告公司合作，原因往往是复杂的，这么二元论地去看待问题，你就很傻很天真了。如果你在甲方市场部任职过，或者你也做过一线的业务工作，你就会发现客户选择合作方的原因往往是你意想不到的。
案例（一）
在一次年度比稿中，某家创意公司的方案得了总评分第一，广告公司以为自己凭专业实力取胜。但甲方私下说的是，因为这家公司的方案做了300页，念在他们“态度最端正”，所以选了他们。
案例（二）
某个国际客户组织比稿，一家本土公司居然打败了服务客户3年的2家4A公司，第一次赢得了国际业务。业务部门总结取胜的理由是：因为这家公司的市场VP今年刚来，想洗掉上一任市场部的关系公司，所以选了我们。
销售在发起一个brief时，或者客户和广告公司沟通一个方案需求时，他们的目的往往并不单纯。很多时候，他们并不是想要一个单纯对品牌有指导价值的方案，这背后掺杂着很多附加目的，这些隐藏在背后的“目的”也会决定方案的撰写方式，这些目的包括：
销售想用你的方案约到关键决策人
方案是为了建立专业印象，入围客户的供应商体系
市场部想用你的方案向公司争取预算
甲方想用你的方案替代她自己的部分工作
方案是为了引导客户的招标内容，让客户在你公司擅长的领域做规划
这里面任何一项附加目的，都会决定策划方案是被驳回重写，还是大受赞扬。例如，上述第二点“方案是为了建立专业印象，入围客户的供应商体系”是这个brief的真实目的，那么你的方案就要强化公司的实力，增加案例的展示，强化你们过往的服务经验，而不是仅仅做策略规划，扣执行报价的数字。
如果一个策划学会用销售思维做方案，他的方案将拥有更宽广的视野，但同时，他的方案也极有可能变成一坨屎。
为什么会这样？因为一个策划如果既要考虑渠道、消费者、创意、策略、媒介、价格，又要兼顾各种复杂的人性计算，方案的逻辑极容易在各种顾虑中被撕扯得支离破碎。
所以，很多新手策划不是被繁重的brief压垮的，而是被一个brief下各式各样无序的要求逼疯的。
很显然，考虑的更多、更周密并不能从根本上改变职业炮灰的事实，让我们回到最初的结论上：大多数策划，只是在支持业务，而不是驱动业务。
这句话的关键，在于“驱动”业务。所谓驱动，就是策划要设法化被动为主动，在业务推进中，拥有更多的话语权。
三、不是争取平权，而是建立话语权
近几年，广告公司总是想和甲方客户平等对话，例如建立联盟，提倡付费比稿，希望行业向着良性的方向发展。我认为广告行业在不断争取平权的同时，更应该建立话语权。
争取“话语权”不是让策划揭竿起义，搞人事斗争，而是要从专业层能反向推进业务，帮助业务部更系统、更高效地签单。
想要更好地驱动业务，那么策划部还要补齐三个方面的功能：
1、设计公司的产品线，反向引导销售的售卖
99%的广告公司是没有自己的资源的，所以广告公司才叫Agency（代理），也就是广告公司是代理甲方市场部的一部分职能。
企业在寻找Agency，或者Agency开拓客户时，彼此的第一次见面，聊得就只有两个问题：
企业：你到底能干嘛？
Agency：你到底想干嘛？
如果双方的对上号了，那么生意就可以推进下去。但大部分广告公司在介绍业务时，一般会说我有什么样的资源，操作过什么样的案例，服务过什么样的客户……
但这种说辞只是自说自话，也就是他们没有以客户视角来介绍自己能干嘛。如果按照客户视角出发，我们应该模拟客户的需求场景，再结合自身优势，去设计自己的业务线。例如，我曾把公司的业务线，分成了几大场景需求：
IP合作
代言人推广
新品上市/品牌唤新
节点促销
年度/季度规划
这几大场景基本囊括了客户的常规需求点，我希望公司销售在推进业务时，能明确说出自己能帮助客户提供哪些服务。
2、从开发客户的步骤上，设计方案类型系统
业务部在推进客户时，大致的有四个开发周期，分别是：需求探索期、需求牵引期、深化服务期和需求挖掘期。
需求探索期
就是业务在初步接触客户时，他可能需要借助一些工具去摸清客户的真实需求。我们不要天真地以为客户可以讲清楚他的需求，他只能讲出他的基本需求，很多细枝末节要在一个具体的事上碰撞，才能明白对方完整的想法。这个时期的方案，可能不在于精而在于杂，要同时发出多个“信号”，看客户对哪个信号反响最大。
需求牵引期
就是明晰客户需求后，广告公司必须设法引导客户向正确的路线上走，或者向你擅长的领域上引导。这个时期的方案，是要和客户沟通营销逻辑、操作经验、采购资源，管理客户的预期，让客户和自己都不要跑偏。
深化服务期
当一个客户和我们签约之后，我们要在服务过程中，不断调整、优化之前的策略，让策略可以完美地落地。这个时期的方案，是帮助客户分析、决策的。因为执行中的任何风吹草动都会“惊”到客户，让客户或者客户公司内部的人质疑这次合作。我们要从策略上，帮助客户建立信心，避开执行中的陷阱。
需求发掘期
如果双方的第一次合作还算愉快，广告公司就要争取第二次、第三次合作，我们就要挖掘客户的其他需求。这个时期的方案，一定要建立在上一轮的服务经验之上，这样策略上是顺承的，而且给竞争对手树立了很高的进入门槛；再者，方案要从更宏观、更长远的视角提供策略，让客户看到更宽广、更多元的合作可能性。
3、从理论高度上，设计公司的营销模型
广告公司的营销模型有什么意义？模型就是精编版的方法论，好比小孩子在学数学时，乘法口诀的意义要大过名师专家。优秀的公司在营销层面都会建立自己的模型，模型可以让公司新人迅速认知自己的知识资产，更方便让社会迅速认知自己的专业特色。
比如：在咨询公司里，华与华的营销模型是“超级符号”理论，原理有十六个字“文化母体、购买理由、超级符号和货架思维”；
在互联网媒体里，阿里的营销模型是“全域营销”理论，客户在阿里体系里的营销路径被浓缩为四个字母A——I——P——L（认知——兴趣——购买——忠诚）；
在广告公司里，奥美的营销模型是“360°品牌管家”，品牌管理的流程被分为六个步骤：1、信息收集；2、品牌检验；3、品牌探测；4、品牌写真；5、如何利用品牌写真；6、品牌检核。
再比如，梁将军也针对头部内容的整合营销，建立了一套品效协同的营销模型，具体模型的操作原理可以参考我的第一篇文章花几千万投IP，为什么颗粒无收？。
这个模型在圈内被很多同行“引用”。比如，微信广告部门就“引用”了这个模型。
感谢微信团队的认可，如果在PPT上加上引用来源，就更合理了。
营销模型可以让一家公司在行业里，形成自己的专业辨识度。如果你的模型真的有效，那么可以引发客户的兴趣和学习欲望，从而让你和客户的服务关系发生变化。
没有营销模型的公司：客户提出需求——策划为客户定制营销策略
拥有营销模型的公司：客户提出需求/客户感兴趣模型——策划依照模型调整客户策略
从“定制”到“调整”，这中间省去了大量时间成本，让客户和广告公司都可以更高效的作业。可以说，营销的理论模型，是广告公司最大的知识资产，是过往多年经验的去伪存真。这个责任应该落到策略负责人头上，值得每位策划人员在实操中不断完善，从而引领整个策划部门在堆积的brief中，永远掌握职业主动权。
总结一下
最近在思考策划部的职能，所以有了上面这篇文章，自省也省人。
孔夫子说过四个字，我特别想送给策划这个职业，叫“君子不器”，基本意思就是：一个有修养的人，不要活成别人的工具。如果一个策划不想成为职业炮灰，那么请尝试去驱动业务而不是支持业务。
我知道，这意味着在你要在brief之外做更多的事，压榨你更多的脑细胞，但生活是一场角力，如果你的目标只是不被放倒，那么你永远不可能放倒对手。
你只有越来越主动，才会越来越轻松。
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