关于打造超级产品，初创型企业如何找到巨头的“阿喀琉斯之踵”？
在2014年底，美国联合航空和旅游网站Qrbitz，起诉了一名22岁的少年Aktarer Zaman，原因就在于他创立了一个名为Skiplagged的网站，可以帮乘客查清楚许多城市的航线及机票价格。
举个例子，当你在美国时，你从纽约飞到亚特兰大，机票费用可能需要500美元，但是，当你买一张从纽约飞往迈阿密的机票可能只需要300美元。
而飞机在飞往迈阿密的途中，会在亚特兰大机场停留片刻，于是乘客就可以提前下飞机，当然，这一切的前提是乘客必须把行李一直放在身边，因为托运的行李无法在中转站拿到。
Aktarer Zaman就是利用这个漏洞来帮助乘客省钱，这可让航空公司和旅游网站怒了，"你没事建什么网站，让我们亏了不少钱"，于是它俩就把Aktarer Zaman给告了，要求Aktarer Zaman赔偿75000美元。
可Aktarer Zaman没有拿这个网站用于盈利，所以他没钱请律师，但是他的用户有钱。
于是用户们慷慨解囊帮他筹到了81000美元用来打官司，本以为必输无疑的Aktarer Zaman做好了败诉的准备，然而事情却发生了峰回路转的变化。
Orbitz选择了和解，而联合航空身在伊利诺伊州无法起诉远在纽约的Aktarer Zaman，最终也只能无奈和解。
这个故事告诉我们，再强大的企业都会有自己的“阿喀琉斯之踵”，换句话说，就是不管企业有多强大，都会有它的致命弱点，当你找到它，并攻击它，你就会发现原来自己是如此的强大。
那么有找到“阿喀琉斯之踵”的理论和方法吗？
答案是：肯定有
而且事实证明确实有效，那是企业未来十年发展的战略目标，那就是“超级产品”
超级产品的出现颠覆了企业对产品的认知。
正如艾永亮老师所提出的问题：“为什么那些行业巨头会忽略彻底改变行业的产品，最终失去机会，被新兴企业所代替”？那是因为新兴企业拥有打造超级产品的决心！
一、互联网时代的超级产品
随着互联网时代的到来，传统企业的外部被互联网包围，互联网的出现使传统企业遭遇了前所未有的危机，而绝大多数传统企业的问题就在于，他们已经在一个领域中形成了垄断。
在那个范围内，巨头的地位无人撼动，而在边界外的，则是初创型企业不断试图打造出超级产品来颠覆巨头的战场。
1）什么是超级产品
艾永亮老师曾说过，超级产品是能为企业带来超级产品力、超级增长、超级盈利的一款产品。
举个例子，1960年代，美国大钢厂采用的一种冶炼技术叫做综合钢炉，这个技术非常成熟，能够锻造优质的钢材，但在1960年底的时候，出现了一种新的冶炼技术叫做短流程工艺，这种工艺在早期只能够对废弃的钢材进行加工，用于生产加固水泥的钢条，这是一种低利润的产品。
于是一些大纲厂逐渐退出低利润的市场，而去生产优质、高利润的产品，随着大纲厂的退出，那些新兴企业的利润反而有所提高，它们通过不断地改善短流程工艺，并在之后的三四年中进军高端市场。
时至今日，那些投身于综合钢炉技术的钢厂已经倒闭，而不断改善短流程工艺技术的新兴企业占据了大量的钢材市场份额。
2）超级产品的理论基础
有一条伟大的定律,叫哥德尔第一定律，它的意思是：只有内部自洽的体系，一定是不完全的，但是一个内部逻辑自洽的体系，必定存在着自身的边界，一旦越界，这套体系才会失效，而边界外又是另一个新的体系。
按照寻常逻辑来看，任何一个体系，必定是内部、外部的自洽才能正常运转。
这个定律也可以落实在企业上，当一家企业在某个市场中做到极致，其背后必定会有价值网络作为支撑，这种价值网络决定了企业的边界能力，在边界之外的就是该企业的“阿喀琉斯之踵”。
举个例子：诺基亚并不是因为做的不好才衰落，而是因为它把功能机做的太好，诺基亚的盈利就是靠卖硬件盈利，所以只能通过大规模生产压低采购成本并提高与渠道议价的能力。
诺基亚在研发上更是高投入来改善材料成本及零配件的标准化，投入大量广告提高销量，这时对于诺基亚来说，市场份额成了决定企业生死存亡的关键。
所以即使96年发布了智能手机，98年发布了塞班系统，但那只是作为诺基亚价值网络中的成本中心，服务大局才是诺基亚的宗旨，最终诺基亚被苹果的iPhone“一招致命”，随后逐渐“隐退”。
二、超级产品的特征
1）非竞争性
超级产品的非竞争性是指它并不与现有的主流市场进行争夺用户，而是通过满足现有主流产品的核心用户稳定生存及发展。
当产品发展到一定程度，新产品的性能就会有所提高并吸引到主流市场中的用户，这种超级产品并不会破坏主流市场，但它会让用户逐渐脱离主流市场，进入新的市场。
2）超级产品的市场
关于超级产品的产品创新与维持性创新大不相同，对于超级产品的产品创新，如果它先立足于低端市场，那么维持性创新则会占据高端市场，这也反映出超级产品的本质。
如果超级产品一开始立足于主流市场，那么它的产品创新就变成了维持性创新。正是因为超级产品先立足于低端市场，才会让它在早期被主流市场的竞争对手所忽略，这样就能避免激烈的竞争，从而做强做大。
3）超级产品的便捷性
能给用户带来便捷的产品会变得更加广泛，产品的价格更是低廉，才能让更多的用户用得起，这也为打造超级产品提供了更加开拓的市场条件，避免产品过早地夭折，这一特征也为企业在打造超级产品的过程中提供了市场基础。
4）超级产品的价值
超级产品的价值在于能够满足用户的需求，企业在打造超级产品的过程中必须以满足用户需求为导向，一旦缺少这一点，将无法打造出超级产品。
三、传统企业的“阿喀琉斯之踵”
大部分传统企业之所以没落，是因为它们只会专注于它们认为对的事情，例如，只服务于有利可图的用户，只关注于利润最高的产品，如果一家企业只顾着眼前的利益，无疑是与打造超级产品的目的背道而驰。
一旦满足用户需求为导向的超级产品出现，那些以利益为导向的传统企业便会纷纷倒下，为此，它们采取的应对措施往往是转向另一个市场，而不是积极应对超级产品带来的冲击而稳固市场。
最终，拥有超级产品的企业得到了发展，一步步吞噬着传统企业的市场份额，取代那些传统企业在市场上的位置。
1）超级产品的模型
打造超级产品的关键在于，企业的一款产品受到市场欢迎后，它们会在竞争压力和洞察用户中得知用户需求的条件下，其产品创新的速度总会超过用户能够吸收使用的变化速度，导致产品超出大部分用户的预期，为用户带来超预期的感动。
2）打造超级产品的动机
其实许多巨头企业能看到市场上的变化，但它们缺少去竞争低利润和低端市场的动力，而对于打造超级产品的初创型企业而言，先从低端市场发力能让产品受到用户的喜爱。
因此，当竞争从低端开始，获胜的往往的总是打造超级产品的初创型企业，反之，初创型企业试图进入巨头企业的领域，以“更好用”的产品瞄准高端市场的用户，最终的结果毋庸置疑，几乎是巨头企业赢。
因为巨头们不仅有动机，还有更好的资源，但它们对于低端市场的动机并不对称，对于巨头企业而言，进入低端市场的创新投资风险较大，并不值得一试。但对于初创型企业而言，它们早就做好了不顾一切承担风险的计划。
四、初创型企业如何避免激烈竞争
由产品创新所产生的差距，有些企业的想当然，自认为自己所创新的产品是用户想要的，这背后的原因是因为这些企业往往用现有用户已经被解决的需求来界定这款产品的市场，并以现有竞争对手作为参考来进行的创新。
而超级产品的产品创新先是用“实惠”来吸引低端边缘消费者的需求，在市场上站稳脚跟后，同时改变着市场价值的结构，通过逐步的改善，直到产品“完美”，最终成为新市场的主力。
在大多数成熟的市场中，现有产品的功能都能满足用户的刚需，初创型企业想要进入该市场成本太高。
而互联网的核心在于用户和企业之间的沟通，在互联网时代万事皆有可能，企业总能找到某个角落中的个性用户，找到他们后就可以针对性地创新出产品。
产品会根据用户的需求进行迭代和改进，这个过程可分为三个步骤：
1）打动“边缘用户”
举个例子，小米从一开始利用互联网来吸引用户的时候，这群被吸引的用户可以称之为“边缘用户”，再用主打产品打动”边缘用户“，小米1就是小米企业最初的主打产品，虽然价格不算便宜，但在当时的市场中，它无疑是最实惠的选择，于是”边缘用户“彻底被点燃。
最后小米企业主打的产品也逐渐打动了主流人群。
2）创新企业的“业务闭环”
企业在打造超级产品的过程中会发现，关于超级产品的创新有两个阶段：
第一阶段，牢牢把握住一个边缘市场，在巨头未曾发现的地方悄然崛起。
第二阶段，双线迸发，最终成为主流人群的主流产品，从而在市场中占据一席之地
五、判断产品能否成为超级产品的依据
能够成为超级产品的产品都遵循着相同的规律，并具有明显的特征，这些特征包括：
它的早期产品面向的是小众市场。
产品创新是以用户为中心
解决了产品在细分市场中未曾满足用户的需求。
拥有可持续的增长优势
能够抓住用户的痛点
对于用户而言产品是方便使用的。
拥有这些显著特征的产品必定会成为超级产品，当然，要想打造出超级产品，企业必须有可行性的商业模式及相对应的执行能力，想要打造超级产品的关键除了用户外，还要看这款产品在市场内是否具有潜力。
对于早期的产品而言，它的功能和可靠性是最重要的，当企业发展到一定程度时，产品的后期往往是便捷和低价来得比较重要。
而在打造超级产品的过程中，企业要明白，如今的用户已经不愿意为超过需求外的产品支付溢价，所以企业想要打造超级产品，唯有专注、快、极致以及拥有口碑
专注于一款产品的创新，快速迭代产品，将产品的功能发挥到极致，观察用户对产品的反馈及时改进不足的地方，让产品为企业带来好口碑，也为超级产品的出现奠定基础。
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