天与空：盛名下的危机
一个月前的双十一，杨烨炘把一堂15位顶尖创意人主讲的公开课，拔成了创意节。
尽管实际落地的内容，跟真正的创意节天差地别，但这一点都不重要，甚至谁来了讲了什么，也一点都不重要。
天下苦收费创意节久矣，老杨很清楚，他只要喊出首个免费共享创意节的口号，全行业的流量就会免费向天与空的六周年庆奔涌而来。
只是让老友劳博、贺欣浩、马超们，飘在空中，如鲠在喉说不出口，点赞也下不去手。
就像当年那声“4A升级版”，如晴天霹雳斩向4A。敢于亮剑就是王者，至于胜负，观众们没那么多时间和耐心去等候和了解。
何况如今的天与空，名声日隆，顶着“4A升级版”“中国广告公司革命”“独立广告公司领袖”“中国创意热店第一股”等诸多光环，四周涌动着潮水般的掌声，更没人会自讨没趣，去问一句：后来呢？
不出意外，今年，天与空的营业额将在2亿元的门槛边徘徊（据2019年半年报推算），2亿营收，是大多数以创意为生命线的国产广告公司，开始走向漫长维持的一个重要转折点。
继续锋芒向上，抑或者，疲软下滑，盛名之下，危机已潜伏在天与空许久。
危机一：没有系统的方法论
不可否认，天与空6年实践，为广告行业带来了两大贡献：一是重回创意精神，重建创意人在广告公司的核心地位。二是大幅改善庞大的4A相对效率低效果差的经营问题。
为什么说相对呢？
因为从人均产值而言，天与空的绝对结果，还比不上4A。大声叫嚣做4A升级版，营业的结果却还是干不过4A，听上去颇有些讽刺。那是不是4A升级版干失败了呢？
说败为时尚早，6岁孩童天与空，与百年4A，不到较量的体格。
但若一直无法建立系统的方法论，天与空能否长到和4A一较高下的规模，算命先生也说不好。
天空粉要说了，鬼鬼你近视眼呀，天与空的方法论，随便一数就有三个：
1、4A升级版
2、跨越一切沟通平台的创意
3、天空十条
——《粉丝眼中的天与空方法论》
4A升级版不是方法论，它是天与空成立之处，为宣传自己找的独特卖点。哪怕是4A升级版升级而来的天空十条，也不是方法论，这十条虽然看起比较细节，但只能算是天与空的创意经营原则。
并且，天空十条是新概念装老原则，有8条在5年前的文章《4A升级版的十大创意实践》就已提出，第3点“加强创意权力，由创意主导流程”实际上是第2点的补充。
当初的第3点“传统广告和数字营销的完美融合”被如今的第10点“为创意行业承担责任和使命”替换。
换言之，五年间，天与空仅更新了一条创意原则（不是方法论），其余的都是在还早就吹下的牛逼。
方法论，就像数学公式，它一定有严格的使用条件，有详细的、好学的、经得起复制的操作步骤，正确条件下套用就生效，即便套用的人不是发明者公司的员工。
USP、BI、IMC、3B、伯恩巴克ROI和定位，就是广告营销史上经典的方法论，至今还在沿用。
“跨越一切沟通平台的创意”是一个很有潜质发展为方法论的原则，且它是从媒体角度生出来的创意方法论，是创意公司所罕见的好角度。
只可惜，天与空到现在也没能详尽的把它阐述为一套可操作的工具，这一原则更像是对创意效果的一种媒介端的衡量。
莫非这种原则无法提纯为一套方法论？
非也，日本电通10多年前就总结出了一套类似的方法论——电通式跨媒体沟通策略。
早于中国Social媒体萌芽之前，日本电通在2006到2007年的媒体创意式实践中，就总结出了这一打破一切媒体界限的方法论，并撰书成册《打破界限》，该书2011年由中信出版社引入中国。
强烈安利没读过这本书的创意，读一读，可在媒介的传播天眼上，打开创意的新法门。（豆瓣275人评分7.8，不是广告哈）
莫非天与空是靠没有章法的乱拳打出了一片天？
非也，天与空一直在用的一个创意方法论是——艺术大事件。
从壹基金的《今天不说话》到最近的中国银联《诗歌POS机》，用的都是这招，天与空六年作品，占比最高的也是艺术大事件。
艺术大事件，简单来说就两步，先为品牌做一个创意装置或发起一个行为艺术，再通过媒介传播放大创意的能量。
这一方法论，是杨烨炘在4A时练就的，新公民计划（难以触及的课本）等戛纳获奖作品，全是这个方法论的产物。
然而，天与空从没对外传播过这个方法论，我猜想，是它太显而易见，市面上本来艺术大事件的仿作就越来越多，如果天与空再把背后的方法论全部公布出来，会让天与空的作品陷入同质化竞争，失去新鲜感。
当然，更有可能是，艺术大事件这个方法论太小了，它更多时候只能帮甲方做一个有影响力的事件，而无法在全链路上，为品牌提供创意解决方案。把它当作公司核心方法论对外输出，很可能拉低公司的格局，局限公司的成长想象力。
且不说发明像定位一样的划时代理论及方法论，那是极少数公司和极少数人才有的幸运和天赋。
天与空至少要找到像华与华方法一样，不局限于创意的、又有利于经营公司的系统的方法论，才能突破现有的创意格局，进入到品牌的顶层设计，从战略咨询的高度，为创意奠定更高远的基础。才能超越创意，从更多层面解决客户的问题，让公司超越现有的创意营收，让利润再往上走。才能完成顶尖人才的代际培养和传承，为公司的基业长青供应人才。
危机二：留不住顶尖人才的合伙人制度
人才是广告行业的终极竞争，要想自己的公司长青不倒，要么有培养顶尖人才的成长机制，要么有吸引顶尖人才的合伙机制。
归根结底，要有一套利益足够丰厚的分配机制，让顶尖人才奋斗不止，还不想走。
天与空也心知肚明，创立时就启用创意合伙人制度，杨烨炘、邓斌、黄海波、肖坤四人联手成立天与空，就是最早的合伙人制度践行。2017年末，广州分店的孙江昆、温集、郭庆彦，2019年3月，北京分店的张锋荣、宋玥、任勇，全部是采用高股权绑定顶尖人才。
流失的顶尖人才更多，回想2016年底-2017年初，天与空挂牌新三板前后，各大国内外创意高手，或晋升或加盟当创意合伙人的官宣消息齐飞，何景发（马来西亚籍）、郑晋全（马来西亚籍）、林伟军、樊苗林、万佳、曹新国等人，官宣后非常短的时间内，陆续全部离开。
去职的个中原委，一定是错中复杂的，我脑容量小猜不到，也就懒得去猜。有一点却是肯定的，天与空的合伙人机制，对顶尖人才的兼容性不够。
广告行业人员流动率大，多指基础员工，高管高端人才还是相对稳定的。大人物不到万不得已，也不会到处跳来蹿去。小员工哪怕是流水的兵也无妨，终究对大局还无足轻重。
前FCB创意群总监贺师洋，今年加盟天与空任ECD，至今不见官宣，看来也是吃了好几堑长了一智。待时机成熟，再说与顶尖人才结缘，谨慎些总归是没错的。
还记得& Creative Lab吗？
2016年9月30日，天与空宣布全资收购& Creative Lab，黄海波接任总经理。
此后，& Creative Lab创始发起人熊超，另立门户The Nine，而& Creative Lab这一子品牌再无声音。
虽是一件小事，却也从一个侧面足见，创意合伙人制度推行之艰难。
不管是内部晋升、外部加盟，还是联合顶尖创意人合伙开公司，诱惑似乎始终比吸引更多。
或许是前车之鉴，天与空目前更多在内部培养，借助持股，尝试建立新的长效合作机制。
曾洵、陈伟玲、蒙凤樱、赵道临等人是新一批持股的资深天空人，不过持股都不足1%。（数据源自天眼查）
挑战是可预见的，因为有一个问题，将会随时冲击这个制度，那就是：顶尖人才，为什么要留在天与空？
没有永恒的合伙，只有牢不可破的利益共同体。
只有当天与空给到的利益分红、职业成就感，是其他公司给不到的，或者自己创业也达不到的，顶尖人才才会留下来。
当然，才不配位的人被淘汰出局，也是这个制度能良性循环的前提。
像这样的账，每个顶尖人才都会算，而一旦单干或者跳槽有新空间，流动则不可避免，哪怕是广州、北京的分公司的合伙人，又或者天与空最初的四大创始人，若利益分配出现错位，都可能给天与空带来不小的挑战。
一家本土广告公司的第一个初创考验期是前十年，天与空还有四年，这期间能否建立培养或者吸引顶尖人才留下的制度，是这家公司能否继续跃进的保证。
天与空没有系统的经营创意和公司的方法论，靠着顶尖创意人个人经验维系的高效高质作品输出模式，吸引新人很有用，但对于新人成为顶尖才人，以及吸引外部顶尖人才融入，是一个大大的问题。
危机三：即将到来的增长疲乏
2019年营收，基本就是天与空北上广三地一年周期的营收总和，预计将会到2亿左右。这之后，天与空的增速会大大放缓，并且很可能进入一个相当长的，维持亿元俱乐部的增长疲劳期。
2020年起，天与空大部分精锐部队，将投入到守江山，而开辟新增长点的精力有限，目标也相对模糊。
必须说明的是，2亿营收疲劳诅咒，是针对国产做创意为主的广告公司而言。
如果天与空明年开始做媒体业务，哪怕营收破五亿十亿，也没啥好稀奇，只是净利润率能低到多少，掐着脚趾头都能想到。
重要的分公司开完了，其他城市开分公司又可能吃不饱，媒体业务又脱离创意范畴，那么天与空新的增长点在哪里？
大致有三：
1、以北上广为据点，周边重要城市办事处扩张，快速增加营收。
北京的辐射到天津，广州的扩到深圳，上海的包揽杭州。总而言之，用最小的成本，把有可能来大业务的城市圈进来，高效作业。
2、打通创意产业链上下游，加强品牌之外的规模协同效应。
天与空创意节、天空美术馆、草帅自造都算是这条线上的试探，我个人觉得这样的模式太重，短期也许是增收，长期可能因为过强的竞争圈，而拖累天与空的核心竞争力（曾经的朋友，可能因此变成对手，这一点我不再展开）。
3、升级商业模式，打牢创意基本盘，向战略咨询要增长。
创意公司亿元俱乐部的魔咒，不关乎团队是否聪明，而在于生意模式天花板很低。立足创意，向战略咨询要增长，是一个非常好的方式，利润空间比创意大多了，且容易和客户形成强依赖绑定关系。奈何天与空在这方面，没有相关人员储备。虽然今年的“洗衣服，多一步，专业除菌用滴露”有点靠战略咨询口的意思，但还远远不够。
上面说的是一切如愿的情形，万一出现重要客户流失，或者老客户骤减预算，天与空是否有及时的填补客户，这是增长要面对的另一个问题。
举例：短期暴涨的客户。2017年，大搜车贡献12,057,144.05元，占比16.1%；2018年，苏宁易购贡献9,061,473.58元，占比8.62%；2019年，中国银联贡献比肯定很高（明年2019年年报我们来查比例）。
举例：老客户突然大减预算。惠氏是天与空多年的老客户，2016年，贡献15,596,083.92元，占比32.93%；2017年，突然减为7,433,548.84元，减了一半多，占比9.93%；2018年，15,002,819.80元，占比14.28%。
像这样短期暴涨预算的客户，或者老客户预算大减，一旦接续不上，就会造成营收动荡。
因为天与空尚在高速成长期内，且又赶上了互联网这一波的野蛮生长期，客户间的流转的增长点多，能平顺接替，暂时的问题不大。
放长远来说，业绩要稳，必须有一大波预算高的长期老客户。惠氏是天与空成立以来，至少五年的老客户，它很稳，但据我所知，预算包含媒介费用。
天与空的老客户里，阿里系、腾讯发挥没有惠氏稳定，但位置也很重很靠前。服务BAT对于广告公司的业务量是个很好的保证，但是，服务BAT很难再上升到战略级的影响，对于广告公司商业模式的成长和不可替代性的塑造，没有太大意义。
天与空需要多一些预算高，且能影响到战略层面的老客户，否则只是成为大厂承包的众多独立广告公司供应商库里的其中一个，行业引领作用将难以为继。
回到人的层面，杨烨炘有革命性思想、邓斌长于创意经营平衡、黄海波具大胆前卫的艺术气质、肖坤低调神秘，四个顶尖创意人张弛配合，成就了天与空的今天，却也会在公司走向成熟后，很大程度受限于他们的创意背景。
客户因为创意需要你，但创意背后的成交，以及持久成交，更重要的是长久的生意经营，毕竟没有哪家公司的创意，厉害到没有下一家可选。
生意扩张和创意水准的平衡术，大多数创意人玩下来是水土不服。
盛名之下，瑕不掩瑜，天与空的危机远不止上面三条。
杨烨炘以一己之风格，开创了天与空的艺术大事件的作业手法，而后跳出带事业部的日常，专注于研究公司的战略，和方向性的探索。
这是天与空这么多年，长期站在独立广告公司领袖高位的重要原因，也是其他独立广告公司所不具备的稀缺能力。
但是，老杨常年离开一线，偶尔参与项目实践，如何保证创意精神的持续突破和引领？
2014年，杨烨炘接受媒体采访时，曾放言“把国外的大奖给拿了，而后才会考虑拿国内的奖。拿不到国外的奖，绝对不会先出现在国内的任何奖上。”
狮子虽然不代表什么，但拿了五年狮子的老杨，创立天与空后，就再也无缘戛纳狮子。而今也为着客户的荣誉需要，频频现身金瞳奖、金投赏等国内的广告奖项。
当生意和创意有所冲突时，创意精神是否还能得到坚持，这也是一个问题。
CIA、天与空创意节等杨烨炘发起或者参与发起的行业性创举，打下江山之后，没有找到合适的人去守住江山，让原本利于行业的发展的项目，因为执行变形，而变得尴尴尬尬，有违初衷。
凡此种种，还有很多危机，没有特别显眼，我就不再展开了，还有几篇恰饭文赶着去写，下回找时间再续。
最后，回答一下摘要我提到的一个问题，6年过去，号称4A升级版的天与空，超越4A了吗？
有必要先补一个背景知识，2013年，老杨说的旧4A的八大问题，和打造4A升级版的方法。
旧4A的八大问题：
1、广告效果都是用钱堆出来的
2、越来越低效
3、二三流人才集中营
4、客服是最大的资源浪费
5、策略很草率
6、数字营销的门外汉
7、没有道德的商业
8、核心价值的迷失
打造4A升级版的方法：
1、不只是一家广告公司
2、打造创意精英团队
3、实现创意价值最大化
4、坚持创意的独立性
5、数字时代让创意更自由
6、在客户意料之外创造生意
7、对客户更负责任
8、为客户保持小而精的规模
——《中国广告为什么需要4A升级版》
对照而言，打造4A升级版，天与空第1、3、6、8这四点有待加强，其余四点做得都还不错。
即便如此，到这一刻，我依然认为4A升级版，没有超越4A，它还太小，很多问题根本没到暴露的规模，不到和4A同台竞技的火候和体魄。
天与空，更有点像回到4A的童年，回归到了大卫奥格威、伯恩巴克等广告大师创业的广告黄金年代。
为了创意和创意精神，足够疯狂、足够实验、足够有担当。
他们的创意也许还不是市场上最好的，他们的勇敢，在这个求财如命，金钱至上的速朽时代，也许显得有些不合时宜。
但，广告行业，需要这样的创意火苗，哪怕是一道微光。（不然我批评谁去，哈哈哈哈）
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