团队管理千难万难，“认知统一”最难？
作者：麦青Mandy
经常会遇到一些同行如此感慨：
1、队伍不好带啊，团队好像都听不进去自己说话。
2、老板不好沟通，招聘自己时说的好听，但一旦进来了就听不进去自己的话。
3、合伙人不好沟通，原来以为志同道合，没想到完全价值观和做事风格不匹配。
4、与身边同事一起推进工作实在太难了，完全不是一个频道上的沟通。
……
虽然管理学书籍上有许多“灵丹妙药”，网络大V们也经常会发表类似“不会带团队就要被累死”之类的鸡汤帖子。但问题是，现实当中，当我们遇到实际问题时，压根还是无法完美处理，因为你会发现，其实事情好做，但人难沟通。
在企业或者任何组织当中，一旦超过2个人，必然要面临相当迥异的思维习惯、认知方式、价值观、以及行为方式，大家往往一开始很难磨合，必然会出现各种各样的问题，而这些冲突和问题，往往都还到不了人品层面，纯粹就是沟通问题。如我们之前章节当中已经写过的，点击查看原文（80%职场矛盾都源于“混杂沟通模式”|职场与恋爱5大通病，80%的职场问题，源于“职商欠缺”）
但这些沟通问题的根源——其实就是认知不统一。
对于品牌操盘手或者企业管理者而言，最难的不是制定战略，而是如何能保证全员认知统一的落实战略。往往因为大家认知不统一，而造成组织内部无穷无尽的内耗、矛盾，延宕时机。
为什么会有“认知不统一”？
认知不统一，往往来源于几个层面的因素，往往对“认知”影响较大的，是前两者：
1、出身背景不同
2、职场经历不同
3、私人生活方式不同
每个人的家庭环境、教育背景不同，从小到大的环境不同，尤其是职业经历不同，对于个人的认知方式都会有影响。
十年多前我在日本和韩国企业工作时，最为诧异的是日本和韩国企业的“尊卑观念”极为强烈，每当集团的会长/社长来办公室，全员都得起立、肃静、低头，而且大部分同事是非常接受和认可这种工作方式。日本和韩国企业在对上沟通相当复杂，但在对下沟通又相当简单。但他们这种风格，显然和其他国家的企业文化和认知习惯迥然不同，可能年轻一代的国人很难接受这种的方式。
后来我去美国企业工作，但又因为项目调动，接触到了欧洲总部的领导们，以及身处香港的意大利大老板，日日还要和身处澳洲的合作伙伴联系，每天都能感受到不一样的认知冲突——美国人有美国人的认知习惯，欧洲人有欧洲人的认知方式，美国人和欧洲人内部也分派，而澳洲同伴沟通起来又是完全不一样的思维方式，所以常常不免有误解和冲突。当年的我，也被迫练就了“一个人=一个联合国”的沟通技巧。
后来我从外企换到民企后，跟随创始人/董事长工作时，感受到则是迥然不同。那是我第一次深切感受到什么叫做“民企”。长年累月在外企工作的我，进去民企后，也经常会遇到一些认知上的挑战，这里不是说我的前老板不好，相反，他人真的非常好，善良正直聪明好学且爱分享，无私的教育了我许多生意与管理上的真知灼见。然而，就是沟通困难，源于大家的认知体系不太一样。
后来离开民企后，自己亲力亲为的带团队时，就会更加明显的感触到，人的出身背景、教育背景、过往职场背景对每个人的认知方式，影响巨大。举个很小的例子，团队当中曾有小伙伴是因为自己从小比较自卑，父母造成的压力太大，让她潜移默化当中养成了对人对事都容易计较、任何事情都容易往负面的方向去幻想，从而导致与旁人的沟通，充满了小心翼翼和脆弱，影响了沟通效率。
私人生活方式，也会对职场沟通有一定影响，尤其是对于那些已经有一定家庭生活的职场人。他们往往在工作之余，几乎全部精力投入在家庭生活，每日不得不处理家庭琐事，自己与爱人、与公公婆婆、与岳父岳母、与孩子的沟通方式，也会不由自主的影响到职场当中的认知。比如家庭生活中比较容易冲突、负面、抱怨的人，往往在职场上也是如此。
认知不统一，容易导致认知偏见
认知不统一常常会造成一个后果——认知偏见。
因为每个人有不同的认知方式，往往都固守于自己的方式，而不愿意接受别人的思想，就会不由自主的陷入一种偏见当中。
比如一位GMV超过400亿的互联网平台创始人曾经感慨到一句：为什么自己想要推进一些长远策略，会总是遇到前线某些大将的阻挠，认为与他们平时操作不一样，就习惯性的去鄙视，总是有许多偏见呢？
我当时听到这句，也感同身受，这也确实难以避免。因为认知偏见，往往在两类人当中非常容易出现：
第一类，就是久经江湖又少受挫折的老将，往往恃才傲物、恃宠而骄，也自认为有足够大的底气去抗拒公司变化，认为公司或者团队离开自己就活不了了。这类人往往都是在某个企业当中待了很久的中高层或者合伙人。
第二类，就是自我意识本身过于重的职场新鲜人，这种大部分是因为无知者无畏，也挺可爱的。
但无论哪种情况，“认知偏见”对于团队而言，都是有负面影响的，需要去谨慎处理，对于确实无法纠正和统一的认知偏见者，只能选择和平分手的方式，对大家双方都有益处，最怕囿于过往情感，过于纠缠，犹豫不决，反而会耽误双方前进的步伐。
如何去应对“认知不统一”？
理论上当然可以提许多花哨的概念与灵丹妙药，但现实当中，往往能够落地的，就是这两个：
首先，尽量要去提前筛选志同道合、认知统一的伙伴。其次，加强内部培训，努力统一认知方式。
如何去提前筛选呢？在招聘面试过程中，就要提前观察、和主动坦诚沟通自己企业的价值观、文化、认知方式、行为方式等等，让应聘者也相对清楚的知道与自己是否气味相投。
但坦诚来讲，没有人是可以预知未来的，招聘面试时也无法保证自己的眼光就是准确的。往往都是进来后工作合作当中，逐步才能感受到大家的价值观和认知方式是否统一？或者说，不一定要求所有人100%统一，至少要互相理解、互相配合，而不是互相消耗。
不互相消耗，是成年人相处的基本底线。如果不能互相促进，首先不要互相消耗。
如果实在无法避免，招聘到能力还不错、但认知不统一的人怎么办？那么没有什么灵丹妙药，只能加强内部培训，多坦诚沟通，多磨合，努力统一认知方式。
还有一种最为难的情况——如果是和老板认知不统一怎么办？这也是许多民企职场人常常遇到的问题。一旦遇到和老板认知不统一的时候，可以尝试如下实际的解决方案：
首先，告诉自己不要“上头”，不要轻易将工作归纳为老板人品问题、老板格局问题等等。
要先试着去从事情本身出发，尝试从不同的角度复盘一下思维认知过程，就可能会发现，老板有老板的思考方式，每个人其实都有不同的思考出发点。只要大家的目的是一致的，思维方式上的差异只要不影响做事情，就建议互相包容，互相忍让一步，将目光聚焦在事情本身，达成目标是第一位重要的。
如果这时过于纠结在对老板的个人评价上，就会很容易引起情绪矛盾，容易上头，反而得不偿失，既无法达成目标，又无法融入环境，久而久之就会自己怀疑——是不是自己有什么问题？为什么和每个老板都相处不来？
其次，如果认知差异极大，那就要借助“外来的和尚”。
邀请外部专家来做内部培训、或者和老板单独交流，或者通俗点叫做“洗脑”，要借势外来的和尚好念经，以此促进双方认知统一。
在借助外力的过程中，千万不要自己有“心理落差”，觉得自己明明比外来和尚更专业，为什么老板一旦招聘进来自己就不再重视了呢？这其实也是人之常情。往往民企老板都比较信任“外来的和尚”，一旦你我的身份从“外来和尚”变成了“自己人”，日子久了，必然也会出现各种矛盾和冲突。
第三，如果是价值观和愿景本质不同，那就要考虑是否分开更好。
很多认知不统一，是源于双方的价值观和愿景不同。比如，许多创业团队为什么分崩离析？为什么合伙人容易拆伙？往往是因为双方的价值观不同，比如
有人擅长算计，自私自利，有人却道德心太重，死活放不开手脚；
有人只是想赚眼前的现金，有人却是想要长远发展；
有人稍微赚钱就开始豪宅美女，有人赚了很多钱却依然质朴如一；
有人更热衷于个人名誉，为了名可以不赚钱；有人更热衷于金钱，为了钱无所不作；
有人是想达成私人目的、中饱私囊，有人是想要做成一件对公众有价值的伟大事业，而非纯然为了个人目的。
这些本质上都相悖的愿景和价值观。所以如果遇到的和自己价值观迥然不同的老板，就算再想办法，也无济于事，因为这已经不是职业的范畴了，而是人性冲突。
总之，团队管理当中，认知统一是第一要务。职场是一个属于成年人的世界，而不是小朋友的游乐场。成年人最基本的相处素养，就是不要互相消耗。认知不统一，对于任何组织而言，都是极大地“内耗”，要尽量避免因为认知不统一而造成的问题——先坦诚沟通、彼此谅解、尽力而为，实在不行再和平分手。
与同行共勉：）
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作者公众号：麦青Mandy专栏（ID：mqzwp2015）
作者：麦青Mandy，实战派品牌营销与文化IP专家、“大渗透品牌增长理论”与“文化营销”首倡者、前宝洁，现HBG品牌增长研究院院长、美妆博物馆创始人，高校客座讲师、著有《非传统营销》等。
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