新冠病毒下的行业自救，企业还能怎么办？
新冠病毒肺炎还在扩散，
至少到今天，我们还没看到有好的迹象。
本来以为“行尸走肉”才算世界末日，
没想到今天的一个传染病就能引起全球恐慌。
西贝“现金只够发三个月”成为整个中国经济的缩影，
餐饮、服装、电子、房产……几乎所有行业都在遭遇重创。
如果说2019年大家是“勒紧裤腰带”，
那么2020年大家可以开始“啃草皮”了。
中国企业正在经历前所未有的挑战
（或者可以直接称为“灾难”）
面对严峻形势，
现在如果还谈企业“我该如何营销”简直是笑话，
“如何活下去，未来如何应对同样的灾难？”才是正题
毕竟翻翻历史，
全球的疫情近些年可是呈现上升趋势的，
而且以后每年可能会越来越糟糕。
虽然过去从没有过如此高传染性的疫情，
但2003年的非典，
也曾让中国经济一夜进入过寒冬。
许多公司因此销声匿迹。
但也有很多企业挺了过来，成为了行业的新巨头。
今天天看看它们的故事，
在危机面前，也许能让我们多一些思考，多一些帮助。
非典疫情“逼迫”京东进入电商
与今天一样，非典期间零售业遭遇重创，
中关村所有的电脑都在降价，平均降价幅度达到30%-40%。
这对当时主要销售CD光盘和刻录机的刘强东几乎是一场灭顶之灾，
拿不到返点，二十一天亏损800多万，
而剩下的两三千万最多勉强坚持六个月。
应对非典，刘强东关闭了12个柜台，
在危机时刻，某位经理提议，
“通过网络卖东西，不与顾客见面，
是不是就没有问题了。”
这句话给予了京东新的希望。
于是，包括刘强东在内的京东员工，
开启了网络发帖推销光盘，并发起了团购活动，
就这样，京东可以说在疫情“逼迫”之下，
迈出了线上零售的第一步，安全度过了非典时期。
也正因次让刘强东看到了电子商务的潜力，
后来索性关闭京东实体店转型电子商务，
“非典”间接成就了今天的京东。
刘强东自己谈到这段往事：“昔日非典来时，
我正在开多媒体门店，根本没有人出门。
我们团队中的八成高管没有电商经验，
但是不做电商就得公司解散。可以说，
是非典成就了我，成就了京东。”
非典造就顺丰“老大”地位
今天收寄快递，如果你着急送达或者希望更安全，
往往都会备注一句“务必发顺丰”
顺丰成为公认的快递业老大，
很大程度上需要“感谢”非典。
2002年，顺丰刚刚从加盟制转为直营制，
刚把自身定位为国内高端快递，非典就于次年爆发。
非典时期没人敢出门，让国内航空运输遭遇重创，
航空公司不得不大幅降低费用。
看到这些，王卫想到：
“既然空运和陆运的成本相差很小，
那为何不采用速度更快的飞机运输呢？”
于是，顺丰与扬子江快运签下包机5架的协议，
这些飞机专门用于运送快递。
顺丰成为了第一个将民营快递业带上天空的公司，
也就是凭借着租飞机这一创举，2003年后，
顺丰的每年运件量增速持续在70%以上。
“快”从此成为了顺丰的代名词，
“老大”地位从此无人可及。
携程：修炼内功，“忍耐”也是一种策略
最近，笔者跟某旅行APP的主管聊天，
他说现在所有的员工每天都在处理退票退款业务。
商铺、教育、甚至餐饮都能转战网上，
但旅游行业只能硬抗，
病毒对旅游业又是一次毁灭性的打击。
要知道，2003年非典对旅游业的影响同样严重，
2003年，国内游客增速从02年的11.99%下降至-0.91%，
2003年的4月下旬，11615家旅行社总体上处于歇业状态，
国家旅游局估算，非典一年旅游业总收入损失了约2768亿人民币。
旅游行业哀鸿遍野，裁员现象非常普遍。
携程年初月交易额刚刚突破1亿大关，
正规划上市目标时，转身就碰到了非典疫情。
背负着年底上市压力的CEO梁建章做出了“教科书般的应对策略”
梁建章预计非典2-3个月就会过去，
在度过非典之后，旅游业将迎来一段“报复性”的反弹。
力排众议之下，梁建章带领携程做出了多项措施。
保留几乎所有员工，尤其是呼叫中心；
所有管理人员上半天班，拿60%工资，共克时艰；
业务收缩期间，苦练内功，增加内部培训。
开拓新业务线，人力资源共通。
最终实际情况比梁建章预测还要乐观，
非典的恐惧2个月左右过去了，瞬间旅游业快速反弹。
对比2001，2002年，2003“非典”年旅游人数仍然呈现11.5%的增长
2003年12月，携程成功在美国纳斯达克上市。
IPO当天，股价一路从18美元发行价涨到37.35美元，
增长率达到88.56%，创下了纳斯达克3年来开盘当日涨幅最高纪录。
据统计，上市时携程会员数已达600多万，
年度交易额10亿元。
非典憋坏了我在家里的旅游达人们，
经历了生死，终于造就了携程的辉煌。
以上简单回顾了17年前那场非典疫情中，
具有代表性的三家企业，
笔者也进行了一个笼统简单的总结，供今天的企业思考。
2003年的京东，笔者暂称之为“渠道型”企业
自身业务并非完全毁灭性打击，
疫情期间，消费者对其业务具备需求但不迫切，
如果没有很好的刺激手段或完善服务，
消费者并不会冒风险消费。
2003年的顺丰， “刚需型”企业
对自身业务利大于弊，
消费者需求也许比平时更高，
如何更好的满足消费者，
借势打造品牌力量是主要的思考课题。
2003年的携程， “等待型”企业
自身业务毁灭性打击，
但伴随的是疫情之后的“报复式消费”，
如何稳固自身，保存力量，
是此类企业考虑的主要课题。
笔者针对这三类企业给出的建议是“变、添、忍”
针对“渠道型”企业，
笔者建议此类企业需要改变过去的消费思维，
面对巨变的市场提供新的消费理念与方式。
如提供更多的购买渠道，
提供更完善的、更有关怀性的服务，
通过本地社群等方式，
去给自己用户带来更多（或许与自己主营业务）的额外服务，
去改变过去纯粹依靠线下的模式。
针对“刚需型”企业，
企业本身不需要去考虑如何度过危机，
但应该将重心放到如何通过危机提升品牌价值，
提出“创造性”的解决办法。
这里还要重点提盒马生鲜租借餐厅员工，
本身盒马处于“供不应求”的局面，
但依然去用自身力量解决餐厅员工的就业等社会问题，
这就是阿里比较成熟的品牌之道。
最后，针对“等待型”企业，
短时间内刺激消费市场几无可能，
那么作为企业管理者，
重点就要考虑如何确保公司和员工能够“活下去”，
其次如何面对疫情过后的反弹市场。
无论是餐饮、服装、旅游，
在经历长达一个月的封闭之后，
老百姓一定会有迫切的消费需求，
希望这些“等待型”企业，不要到自己倒闭以后，
整个行业才迎来春天。
疫情期间，营销服务公司该怎么做？
第一，不要瞎出主意，不要瞎出主意，不要瞎出主意
笔者一直建议乙方营销公司尝试自己做款产品，
只有自己做产品时，你才知道“傻逼甲方”在决策时面临着多少困难，
疫情之下，甲方的苦痛只有自己知道，
这个时候，不了解甲方的战略意图，
没有做好十足的沟通，没有十足的把握，
请不要瞎出主意，不要瞎出主意，不要瞎出主意……
第二，不做营销，辅助战略
前几天文章发布后，很多朋友问我，
究竟这期间应该怎么做营销。
我的回答一律是“什么时间了，不要做营销”
可能很多人会不解，“不做营销要我们干什么？”
这就是笔者想说的，
一个成熟的营销机构绝不是投投广告，
而是深入了解到战略层面，
从品牌领域提出创造性的解决思路。
再想发海报的时候，
请扪心自问一句：“今天不发海报能死吗？”再做决定。
如果你的客户想发海报借势，
这句话你有种可以转给他，说不出口的时候转发这篇文章也可以。
第三，积极开展建设自身新渠道
笔者认识的营销公司中，80%的人都说过
“XXX红利期已过，我们要踏足新的领域！”
但最后都会以“没时间、没精力”结束。
疫情不仅对甲方是一场大考，对乙方服务公司也是，
你从未有过如此多的时间可以展开业务领域的新布局，
今天为什么不开始呢？
难道“等待型”企业里面，真的没有你吗？
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