超人厨卫罗子健：千万不要浪费一场好危机

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举报 2020-03-14

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经济下行周期的大背景下，又迎来了突如其来的新冠疫情，这让各行各业措手不及，迎来了2020年的第一场危机大考。

企业的经营发展是一个动态的过程，如何化“危机”为“战机”，推动企业、行业快速转型升级，将疫情造成的损失降到最小成为当务之急！

那些有着数十载商业经验的企业家们、CEO、营销一线的操盘手，在面对这场疫情，他们又是如何看待对行业的影响以及疫情后的商业趋势。面对疫情，他们在战略、品牌、营销、产品、组织等层面，有着怎样的思考和行动可以供借鉴。

共克时艰，我们并肩战“疫”！

复工后的这段时间，壹串通首批邀请了6位来自大家电行业、建材家居行业、消杀行业、消费性医疗行业等具有代表领域的资深企业家以及营销大咖，针对“疫情尚存”和“复工行动”两线作战，全面分享他们的企业逆战突围之道。

他们分别是：

超人厨卫董事长罗子健

好太太集团渠道运营中心总监丁敏强

榄菊集团市场部总经理陈绍洪

龙涟国际总经理王先桂

华厦眼科医院集团副总裁张昊志

红星美凯龙东莞万江商场副总经理王欢

在此，一一感谢他们在繁忙的事务处理中，接受我们的邀约，并不吝啬于文字的表达，将他们对疫情之下的行业的思考、企业的关键举措全面跃然在前。

我们希望借此，为诸多企业的抗疫渡劫提供决策参考！这是我们开展#战疫·暖心会#的初衷以及最真诚的想法，助企抗疫！

没有一个冬天不会逾越，没有一个春天不会到来！愿这份集结#战疫·暖心会#合集，能给这个疫情冲击下的春天带来些许的暖意！

一起战疫，一起暖心！

壹串通联合来自各大领域的资深6位大咖，发起战疫暖心会，邀请他们分享企业逆战突围之道，此为第一篇分享。

编者按：

丘吉尔说：千万不要浪费一场好危机。 我不知道别人如何理解这句话，因为这句话特别残忍，也因为残忍而真实。如何理解这句话可能也就意味着怎样看待这次危机，对经营企业来说，危机肯定不好，谁都希望企业能稳定发展，但危机是不可避免的。吴晓波说，企业通常会遇到三种危机：一、宏观经济危机；二、产业波动危机；三、突发性危机。既然危机是不可避免的，那就看我们如何面对危机，如果心态好，应对得好，它真的会变成一场“好”危机。我们肯定不会浪费这一场危机，要充分利用这场危机审视企业、行业，看清形势，选择方法，加强执行力，借机转型升级。

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创业历程：

人生之中的三次危机

我创业以来，经历了三次危机：第一次是2002年，原来的企业（小股东）经营不下去了，只好关门，2003年在负债几百万元的情况下二次创业。第二次是2008年经济危机，我们没有畏难，积极应对，反而实现了逆势增长。今年遭遇新冠疫情是我遇到的第三次危机，让我重新审视自己，重新审视企业，回到“聚焦、专注、精益、简单、责任、利他”这简单的十二个字上来。2020年公司确定“以营销为中心”，推行“全员营销”和“全员学习”，再次学习京瓷哲学，实现哲学共有，重新出发……

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把疫情危机看作再发展的飞跃台

无疑，每一次危机，都是一次压力测试，都是一次体检。疫情过后，我相信大家都会清楚自己企业到底能承受多大的压力？自己企业的健康状况到底去到哪里？

（一）组织端：以营销为中心，全员营销，全员学习

今天，我又反复地读了稻盛塾长的《把萧条看作再发展的飞跃台》。这篇文章我以前读过，所以在复工以后，第一时间动员全体员工学习塾长的这篇文章，并且定下了2020年“以营销为中心，全员营销，全员学习”的指导思想，还跟员工写了一封长信，说明为什么要“以营销为中心，全员营销，全员学习”。同时，我们也按照塾长应对萧条的五个对策的思路，布置应对之策。

（二）产品端：以用户为视角，对产品持续改善，重新定义产品

除了上面说过的全员营销、全员学习，我们还布置了全力开发新产品的任务，对用户的需求进行了重新分析，努力挖掘用户未被发现的需求，进行产品改善，以及重新定义产品。

（三）管理端：彻底削减成本，要把干毛巾拧出水来

第三方面，彻底削减成本。要求员工把干毛巾都拧出水来，从产品设计、供应链管理和企业日常管理三个方面来削减经营成本。

（四）生产端：降本增效，保持高生产率

塾长的第四条对策是保持高生产率。我们依葫芦画瓢，在与制造中心的总监分享这篇文章的学习心得之后，单独进行了视频沟通，按照塾长的方法进行制造部门的调整以保持高生产率。

（五）客户端：构建良好的人际关系

塾长关于萧条对策五是构建良好的人际关系。在疫情发生以后，我给供应商、经销商、员工、顾客各写了一封信，而且召开了数10次员工和经销商座谈会，充分沟通，统一思想，达成共识。目前看来，效果是明显的。我们并没有因为疫情调低年度目标，大家众志成城，要把失去的几个月追回来。危机虽然给我们带来了很多的不确定性，但是我们并没有感到焦虑、不安和恐惧，反而是利用这次危机，内部进行了很好的思想统一和组织调整（增加用户研究部和用户关系部）。

我相信这次危机会让我们取得一个飞跃式的发展，因为它给我们提供了一次变革的契机。如果没有这次危机，我想全员营销和全员学习的推行，难度肯定非常大，我的决心也没这么大，借这次危机，我们比较顺利的推行了全员营销和全员学习计划。

塾长说：“每次面临萧条，作为经营者的我总是忧心忡忡，夜不能寐。但是，为克服萧条不懈努力，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中，我坚定了‘应当把萧条视为成长的机会’这样一个信念。” 我非常认可塾长的观点，我们正是在2003年和2008年这两次危机中成长起来的。但过去10年，我们走着、走着，动作又变形了，这一次我们一定要“好了伤疤不忘痛”，坚定战略方向不动摇，克服一切困难，实现逆势增长。

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打造企业高收益的经营体质

走上高质量发展之路

塾长说：“企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的‘节’来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有‘节’成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的‘节’，这种‘节’才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。将萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质，高收益正是预防萧条的最佳策略。”

我们已经有了两个“节”，但不牢固，我们要在这次危机中长出更牢固的“节”，从今以后，走上高质量发展之路。

（一）聚焦核心业务，调结构

怎样实现高收益？对大多数企业而言就是聚焦核心业务。我们也不例外。所以，我们最大的改变就是聚焦，把与企业战略无关的项目该砍的砍，该停的停，该转的转。原来因为各种原因下不了决心砍的项目，这次危机帮我做了一个决定，忍痛砍掉。企业战略聚焦以后，我就自然而然变得更加专注了，而我的专注也影响到同事们，他们也变得更加专注，大家的心思都聚焦到“如何让烹饪更快乐”这样的使命课题上来，并且身体力行去查资料、去讨论、去做实验，一个多月以来真的发现了很多以前没有发现的改善点。

正如郑板桥先生在《潍县署中寄舍弟墨第一书》中所言：微言精义，愈探愈出，愈研愈入，愈往而不知其所穷。其译为：精微的语言，深刻的道理，越探索越明白，越钻研越深入，越是深入钻研就越是不知道它的尽头。我想，不管做任何事情，很多道理其实是相通的。聚焦、专注的力量可以一根针捅破天！我们以前确实不够专注，这次疫情让我们深刻体会到注意力在哪里，结果就在哪里。我们必须聚焦、聚焦、再聚焦！我们已经开始行动。

（二）加速实现线上线下一体化，数字化

我们的第二个改变是加速实现线上线下一体化，而且能线上化的尽量线上化。现在所有会议都是视频会议，视频直播、社交电商、小视频营销都已经开展起来。疫情让大家接受了这样的沟通方式和营销模式，解释的成本都省了。

（三）走高质量发展之路，提高企业免疫力

第三个改变就是大家都认识到要健康发展，必须提高企业免疫力。也就是塾长所说的，打造高收益的经营体制。用我们日常的语言翻译过来，就是走高质量发展之路。 这也是疫情倒逼我们创新和提高经营能力。不创新、不提升自己的经营能力，如何高质量发展？而且水库式经营的理念（编者注：水库式经营由日本的经营之神松下幸之助提出，景气时更要为不景气时做准备，应该保留一定的后备力量。）也会进一步得到加固。

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请正确认识危机

千万不要浪费一场危机

每一次危机，都隐藏着机会，危机越大，机会也就越大。危机，对于很多人来说，是灾难，对有准备的人来说，却是弯道超车的机会，是脱颖而出的机会。因为这个时候，比的不是能力，而是决心和勇气。真正的经营者，决不会放过任何一次危机。

危机就是倒逼企业和个人成长。如果这么大的一次疫情还不能让企业或个人做出改变，我觉得这样的企业和个人就该是被淘汰了。如何把别人的危变成自己的机会，这是一个值得深思的问题，要从战略定位的高度上去思考。

塾长强调，“没有10%的销售利润率就算不上真正的经营。”我相信很多经营者在这句话面前都会感到汗颜！我们当然不能通过无来由的提价，来提高企业的利润（客户也不可能接受），而要通过不断创新，提高核心竞争力，贯彻“销售最大化，费用最小化”的经营原则，以利他之心去实现真正的经营。只有在成就他人的基础上，我们才能变成合格的、真正的经营者。

下一篇预告：我们邀请到的嘉宾是来自好太太集团渠道运营中心总监丁敏强讲述《建材家居战疫，聚焦产品和模式创新》。