艾永亮：超级产品战略助戴森品牌C位出道，它却在汽车行业栽跟头
2020年，突如其来的疫情袭击全球，面对疫情，许多小家电企业遭遇负面冲击、产品、生产、用户消费受到抑制，一时间小家电企业陷入恐慌......这时，不少企业只能看着2019年的双十一数据安慰自己，只要扛过这次，运用超级产品战略再创辉煌.......
那么大家还记得在2019年的双十一当中，最让国内用户为之疯狂的小家电品牌是什么？
无论是在京东、天猫、苏宁还是拼多多的双十一排行榜中，戴森品牌的都位列其中。
这不经让我思考，为什么那么多人会选择买戴森？难道仅仅只是因为戴森产品，档次高、价格贵？在同款功能相似的产品中，一百多元的吹风机都不如戴森二千多元的超音速吹风机来得受欢迎。
当然，贵并不是让用户购买的理由，却能够显示出它的品牌忠诚度。
凭什么戴森能把产品卖出贵10倍以上的价格？
“你觉得一个让你欲罢不能的痛点值多少钱？”这是戴森创始人对于这个问题给出的最佳答案。也适用于任何一家企业来重新定义企业战略方向。
超级产品战略：打造企业核心竞争力，是产品受欢迎的绝招
大部分的小家电产品是让用户觉得平凡又不够“档次”的存在，能够将时尚、黑科技、高端这些词语和卷发棒、吹风机。吸尘器连接在一起的品牌，只有戴森。
它是如何做到的呢？
其实，无论是戴森的吹风机、吸尘器、还是风靡全网的卷发棒，这背后都有一个超级产品战略目标，那就是把自己变成核心竞争力。
01
发现痛点的本质问题
举个例子，在戴森品牌创始人詹姆斯·戴森31岁时，他还是个经营一家手推车工厂的老板，为了清理仓库，他选择买一款较为知名的品牌吸尘器。起初，该吸尘器还挺好用的，随着使用产品的次数越多，吸尘器总是清洁到一半时就堵塞，还弄得仓库里尘土飞扬。
在詹姆斯·戴森向该品牌企业反馈问题时，他发现当时的吸尘器里面有集尘袋，用户在使用完产品后就得及时更换，否则吸尘器堵塞就成了家常便饭，但由于更换集尘袋的成本太高，相当于重新买一次吸尘器，那么，在用户面前的只有两个选择，要么花费高昂的价格频繁更换集尘袋，要么重新买吸尘器。再加上市面上也没有更好的替代品，因此，这个问题几乎成为让每个家庭烦躁的痛点。而当时的企业早已习惯了赚集尘袋的钱，自然不会“自毁钱程”去创新更好的产品来解决用户痛点。
因此，发现该痛点的詹姆斯·戴森决定为用户“发声”，自研自产。
想要解决用户痛点，就要分析痛点背后本质。当时，市面上的吸尘器采用的马达是由第三方的碳刷马达，由于该马达是通过相互接触的方式推动马达转子的运行，这很容易对吸尘器造成磨损和产品功能的减弱。
换句话说，只要解决了马达的问题，相当于解决用户使用吸尘器时本质上的痛点，而这则需要詹姆斯·戴森从产品层面出发，利用空气动力学对产品进行创新。
他先是做了几百个模型，卖掉手推车工厂、甚至抵押房产来作为产品创新的资金，历经五年的时间对5127个原型进行否定和分析后，戴森企业的第一台切换式磁阻数码马达——X21出世。
该类型马达摒弃了传统马达的碳刷设计，而马达转子的动力源来自于马达内部的磁铁所产生的强力磁场，换句话说，吸尘器不再受到马达的影响而产生磨损从而影响到产品功能，再加上马达内部的电子元件被重新整合，马达的体积被大大缩小，不再需要大型电容器来稳定电压。
到了1993年，詹姆斯·戴森在英国市场上推出了售价200英镑的真空吸尘器，这款产品让用户不再需要更换集尘袋，如此出色的产品，让戴森品牌在业内站稳脚跟。
02
传统企业战略与超级产品战略
很多时候，在传统企业战略中，企业管理者常常会陷入一个误区，那就是做类比式思考。举个例子，戴森发现用户的痛点，陷入对产品外观、集尘袋等不重要的问题上进行创新，结果毫无意义。而超级产品战略是通过剥开一层层事物表面的假象，找到产品痛点背后的本质，解决用户问题。
这也是为什么詹姆斯·戴森拼上全部身家，花费大量的时间也要对马达这样的局部产品进行改造，因为他用的是典型的超级产品战略上的本质思考方式。
运用超级产品战略，让企业形成核心竞争力，听上去简单，但实施起来，却需要企业付出无数的努力。例如，詹姆斯·戴森为了确保生产的效率和产品的精确性，建立起自动化的生产线，将该工作交给机器人完成。而在粘合产品零件时，针对不同零件使用不同类型的胶水。当用户反馈产品马达声音太大时，为了解决这个痛点，他在原有马达的基础上增加了两个叶片，将马达声音频率调节到用户听觉范围之外，也就是超声波，因此，戴森品牌的产品发出的声音远远小于同类竞品。
听到用户的声音，找到痛点背后的本质，把握产品的每个细节，快速迭代产品，这些让戴森品牌在小家电产品中形成了足够强的核心竞争力。
03
超级产品战略的产品创新
看到这里，我们可以把詹姆斯·戴森对产品创新的方向分为三大方面：
1）找到用户常用的产品
2）发现用户痛点，分析痛点背后的本质
3）以产品为支点，解决用户痛点
如今在戴森的产品矩阵中，例如，吸尘器、吹风机、电风扇、卷发棒，这些看似不相关的产品，但它们能够被用户喜爱的原因其实都一样，那就是重视产品，用产品发力，解决用户痛点的本质问题。
举个例子，传统的吹风机都会添加电阻丝加热空气，不仅噪音大，而且损伤用户发质，让本就发量稀少的用户们秃上加秃。按照吹风机产品的行业标准，能够吹干湿布的吹风机就可以顺利面世了。
而戴森企业却不这样认为，戴森吹风机不仅减少了噪音，并针对不同国家的女性进行针对性的吹头发测试，例如，绝大多数的日本女性希望自己的头发更加柔顺，英国女性希望自己的头发较为蓬松，谁都不希望自己的头发受损太大，利用四年的时间投入5000万英镑的产品研发成本，将产品功能发挥到极致，让用户用得舒心。
那么对于超级产品战略而言，只要企业做好产品就一定会获得成功吗？
其实不然，好的产品是企业能否在市场中生存的基础。但在不同市场中超级产品战略的方法不同，在2016年时，詹姆斯·戴森高调宣布进入汽车行业，试图将戴森吹风机的成功复制到汽车市场中，结果却让詹姆斯·戴森付出了昂贵的代价。
汽车行业作为世界上壁垒最高的行业之一，它的产品链较为复杂，高度依赖于行业协作于技术积累，并要求企业及时响应市场，这对于戴森企业而言无疑是条艰难的道路。
其实早在戴森之前，苹果和谷歌也曾加入过汽车行业并开始研发自动驾驶技术，但随着汽车行业的寒冬，车企面临存忘难题，它们只得选择放弃......
2019年10月，詹姆斯·戴森写了一封信宣布放弃汽车行业，在信中他写道：
做这个决定并不是因为产品出现了什么问题，也不是汽车团队出了什么问题，我们在汽车研发当中已经做到了很大的成就，但因为找不到适合的买家，企业不得不取消该项目的投入。
詹姆斯·戴森在汽车行业内损失了百亿，一家想要永远走在创新前沿的科技企业太难，因为它们很有可能会因为速度太慢而显得在追求速度。快节奏的时代中格格不入。
在超级产品战略中，不同的市场，实现企业核心竞争力的方式不同，唯有深耕自己的市场领域，用心做好产品，形成企业的核心竞争力，即便慢点也没关系，时间会告诉你，匠心所付出的价值是什么。
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