艾永亮：性价比为王的时代已结束，“戴森风”背后的超级产品战略
戴森卷发棒掀起了一阵热度，看过产品宣传视频的人，都会希望自己能够拥有一款自动吸住头发的卷发棒。
其实，这并不是戴森企业第一次在国内小家电市场掀起“戴森风”。从早期的吸尘器、吹风机、无叶风扇，再到卷发棒，几乎戴森企业的每一款产品都备受追捧。它就像没有感情的中产阶级“收割机”，不断地收割着国内中产阶级的用户。
戴森企业很好地诠释了什么是超级产品战略带来的品牌效应。即使产品价格过高，但用户仍然愿意接受，戴森产品的外观颜值高，设计感强、用户体验感好等优点能够弥补高价格的缺点。
戴森企业正引领着小家电行业的潮流。很多人会将戴森企业的成功归咎于产品的时尚、超前的设计感，其实这是外界对戴森企业的“偏见”。要知道就连乔布斯都对戴森企业的产品赞不绝口，戴森企业之所以能够领先于竞品的真相就在于它在产品研发上的投入。
就拿戴森卷发棒来说，该产品先后在北京和上海正式发售，很快成为“网红”产品。
随着产品的走红，戴森卷发棒备受争议，一些使用过卷发棒的女性用户发现，这款产品并没有戴森宣传上的那么方便快捷，她们纷纷在网上发表意见，展现她们的失败操作。
尽管产品口碑褒贬不一，但戴森卷发棒走红的背后反映出用户对戴森品牌的认可。上次该企业在国内市场掀起“戴森风”的产品是戴森吹风机、一经面世就成为各大中产阶级的“宠儿”。
但戴森吹风机并不是戴森企业的超级产品。
早年间，詹姆斯·戴森为了能够更好地打扫仓库，便在自家后院创新出一款新型气旋式吸尘器。也许詹姆斯·戴森从来没有想过，这款原本只为了方便自己使用的吸尘器，后来风靡全球。戴森吸尘器成为英国白金汉宫的御用吸尘器，而詹姆斯·戴森也成为英国女王的座上宾客。
但真正让戴森企业崛起的并不是英国王室和那些百万富翁，而是数量庞大中产阶级用户。在英国、美国、日本等发达国家，这些中产阶级人数占据了80%。中产阶级追求高品质的生活，而戴森产品正好符合了当时中产阶级用户的需求。
上世纪90年代，戴森吸尘器在美国售价高达3200元人民币，其定价是竞品的三倍。但它仍在美国掀起了一阵“戴森风”。
这阵风让詹姆斯·戴森颇为自豪，他曾毫不掩饰地说过：“一家名不见经传的企业，凭借着一款产品，在短时间让企业成为行业龙头。时至今日，在英国小家电企业中没有第二家企业能够做到如此成功。”
因此，能够让企业成为行业巨头的产品才能被称之为超级产品。
戴森产品在国内受欢迎的逻辑亦是如此，利用超级产品战略，做好产品，满足核心用户的需求，打造出超级产品，提升企业影响力。
打造超级产品：戴森对产品的极致追求
想获得中产阶级用户的欢迎并不是一件容易的事儿，那为什么戴森企业能够获得中产阶级的“芳心”呢？
戴森企业在国内市场的成绩很容易让大家忽略一个事实，它是一家有着40多年历史的企业，而戴森企业也常被拿于和苹果企业作为比较。
这是两个不同行业的企业，但它们却有着共同的特点，那就是它们的创始人对产品都有着极致的追求。以打造超级产品为目的，进行产品研发。虽然产品的结构较为单一，但品牌影响力都较大，两家企业的大部分利润都来源于自身的超级产品。（戴森企业的超级产品：吸尘器。苹果企业的超级产品： iPhone ）
也正是因为如此，詹姆斯·戴森被称之为：小家电市场的乔布斯。
为了打造出更多的超级产品，戴森企业内部有个独特的产品创新部门，叫做NPI。在该部门工作的员工，他们的工作内容就是以核心用户需求为着重点，开启他们的奇思妙想。
一旦他们的想法具备商业化的可能性，这些想法就会被转移到另一个部门，叫做NPD，并实现落地。
戴森企业之所以能够打造出颠覆市场的超级产品，更重要的原因在于，该企业的产品工程师同时也是产品设计师。
在戴森企业中，它们并不会直接招聘设计师，而是把工程师变成产品设计师，只有足够了解产品的工程师才能造就超级产品。
目前，戴森企业在全球的员工人数大约12000人，其中三分之一的人数担任工程师的职位，为了再度造就超级产品，詹姆斯·戴森承诺，将用十三亿人民币用于产品研发，并计划在全球先后推出100款新产品。
戴森企业之所以能造就超级产品的原因是因为它能够精准地锁定核心用户，以满足核心用户的需求进行产品研发。
对戴森而言，一款超级产品并不需要通过降价来迎合用户，也不是通过铺天盖地的营销方式告诉用户自己的产品多么好，而是认真做好产品，用产品的好口碑让用户免费为戴森“口口相传”。从而造就超级产品。
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