艾永亮：卖基础款能成日本首富？优衣库打造超级产品逆袭成功
近几年来，日本品牌在中国的表现可谓是疲态尽显。
但凡是总有例外，例如，优衣库，这个从2002年才进入中国市场的服装休闲品牌，一度将班尼路、佐丹奴等服装休闲品牌打得一蹶不振。
时至今日，优衣库早已成为全球第四大快时尚服装品牌，而班尼路、佐丹奴等服装休闲品牌纷纷陷入关店潮。
01
“不努力”也能成为日本首富
服装作为产生首富最多的行业之一，也是竞争最激烈的行业之一。
近几年来，日本首富的位置由俩人轮流上位，其中一人是软银集团创始人孙正义，另一个则是优衣库创始人柳井正。
2009年，已经60岁的柳井正第一次成为日本首富，让人感到惊讶的并不是他那61亿美元的财富，而是因为他是个卖衣服的。
最让人惊讶的是，这位日本首富并不是电视剧或热血漫画中励志的人设，早在30多年前正在读大学的柳井正可是不折不扣的“丧文化”青年，每天想的就是如何混吃等死，并将以此设为人生最佳的理想状态。
就连日本校园内兴起的反日美安保条约也没能让他励志起来，反而利用那段时间去环游世界，最后环游世界的柳井正领悟到：我得找份工作养活自己了。
然而，荒废学业的柳井正并找到合适的工作，于是只能选择不努力只能回家继承西装店。
但他并不喜欢西装店，以至于柳井正在1972年接班时决定彻底对门店进行改革，这也引来了老员工的不满，于是这家仅有六名员工的西装店，半年内走了五个人，只剩一人和柳井正一起维持门店生意，在门店生意难乎为继时，柳井正却出现了惊人的变化。
十几年后也就是1984年，第一家优衣库在日本广岛诞生，以此为起点，优衣库成为日本迅销公司的超级产品，为企业带来高额利润，如今的优衣库全球店铺数量高达2000多家，年营业额更是高达上亿元。
在日本商业历史中，一直缺少服装企业的称霸时刻，而优衣库做到了。
这个在日本土生土长的品牌，在日本经济衰退，人们大幅度减少对于服装的开支，不少商场、服装店出现业绩下滑或倒闭的趋势，优衣库以增长200多倍羡煞旁人。
尤其是近几年来，在快时尚品牌陷入增长瓶颈时，优衣库仍在持续“膨胀”，不仅在线下扩张店铺，就连线上也稳夺快时尚品牌销售冠军的宝座。
是什么让“丧气”的柳井正打造出优衣库这款超级产品。
02
打造超级产品力争第一
在柳井正逆袭的过程中，有两个人对他的影响甚大。
其中一位就是他的父亲。年少时期的柳井正胸无大志，整天逃学。几乎每天晚上都在父亲的絮絮叨叨言语中蒙头大睡，而他父亲每天念叨最多的“不管做什么，都要当第一”。
那时候的柳井正无法理解父亲的恨铁不成钢。直到他正式接手父亲生意，店铺难乎为继时，他的脑海中浮现了父亲常念叨的这句话。
“是啊，既然选择做一门生意，就一定要做好“当年的一句感慨，成为柳井正成功的动力，在他看来，优衣库之所以能够成为超级产品，跟他早年立志要成为行业领先者有莫大的关系。
刚创立优衣库时，柳井正就给所有员工灌输一个概念优衣库必须打造出超级产品成为行业内的第一。
许多企业管理者在经营企业的过程中，缺乏一定的目标，都是走一步算一步，并相信只要努力就一定会有好的结果。但这种思维方式会让企业管理者在遇到困境时轻易动摇，最终不管做什么都只是浅尝辄止。
而柳井正则不同，他采用超级产品战略，从打造产品的目标出发，再逐步推翻才能明白每一个阶段应该做什么。
以打造超级产品的目标为出发，柳井正一步一步向着目标走去。例如，优衣库想要上市，就要把产品做好，企业才会有高增长。
为了实现上市的目标，优衣库要是在日本开设100多家分店，尤其是在1991年至1993年期间，必须实现每年开出30多家分店才能做到，柳井正计划着每季度、每周、每月都要做哪些，最终经过层层分解，柳井正逐步实现了在日本开设100多家分店。
03
减少SKU，只做基本款
当企业有了目标，才能专注地把事情做好。
与绝大多数快时尚品牌追求速度，款多量少不同的是，优衣库主打基本款，靠单品取胜。
什么是基本款？就是每个人都能穿的百搭款，例如，牛仔裤、衬衫、T恤.....
柳井正很早就洞察到，在服装行业内，消费者每年都会用流行款与基本款进行混搭，基本款通常能占企业总销售额的30%。
很多时候流行款虽然足够吸引消费者，但大多数只是昙花一现，过了那个时间段就无法得到消费者的青睐，而基本款不但用户需求较大且畅销。
想要打造超级产品的企业就要抓到服装行业的本质，这个本质就是，产品能够驱动一切，而优衣库的产品就是它们的基本款。
正是这种认知的不同，让优衣库不同于其他快时尚品牌。
例如，ZARA和H&M注重于流行元素的产品，以最快的速度将产品销售于门店当中，因无法预测销量，这种复制只能在款式多但量少。
而优衣库注重于产品上的创新，尤其是单品，为了确保产品能够有销量保证，因此优衣库的产品款式不需要太多，只需要将单品做到极致。
在柳井正看来，能够成为超级产品的企业，最重要的因素，是该企业让消费者拥有足够的自由，产品是企业的零件，但该怎样搭配是消费者的自由，而优衣库是任务就是将产品做到极致，让产品成为用户百搭零件，不管消费者喜欢什么风格，总有一款能够让你选择优衣库。
因此，优衣库大幅度减少SKU，同时不断地挖掘标准化品类，目的就是让优衣库是SKU低于其他企业。
从产品款式来看，优衣库每年推出市场的服装最多1000款，最大程度上减少了SKU，较少的SKU让优衣库少了许多犯错的机会，为企业成为超级产品奠定了基础。
04
技术创新，提高产品档次
基础款虽好，但跟流行款相比，它很容易让消费者撞衫产生谁丑谁尴尬的局面，给消费者带来一种廉价感。
对此，优衣库解决这一大痛点的方法就是拼技术，让平价的产品也能拥有高档次。
低价代表着低品质、低档次，这是许多服装行业以至于许多行业一成不变的定律，早期的优衣库也曾因为该定律生意惨淡，但柳井正最终还是成功打造出超级产品颠覆了它。
为了提高产品的档次，优衣库在有限的产品中不断地进行创新，不管是产品的颜色、面料、工艺等细节上都做出了创新，即确保能将单品做到极致，同时也建立起一道属于优衣库的护城河。
在产品的颜色和款式上，优衣库针对每个SKU，设计了多种颜色，多个款式，做到覆盖所有人群。
而产品的面料正是优衣库的拿手好戏，以优衣库销售10亿件的HEATTECH系列为例，其最大的功能性就是排湿保暖。
早在2003年，优衣库为了解决保暖冬装的问题，就与日本东丽企业进行合作，研制出超细纤维，让产品更加轻薄、干爽和舒适。
随后，优衣库不断地对产品进行迭代，让产品从无功能性，增加了抗菌性，防静电等功能，最终打造出超级产品，通过一款又一款受用户青睐的超级产品，让超级产品为企业吸引到越来越多的消费者并成为企业的忠实粉丝，最终该品牌也成为了拥有影响力的超级产品。
除了面料，优衣库对产品的高标准也是它能造就超级产品的一大利器，在服装行业中，平均次品率为2%至3%，而柳井正让优衣库的次品率降至0.3%，就连0.5毫米的线头都算次品。
通过对面料技术上的创新，优衣库重新定义了服装的价值，让消费者能够穿到好产品的同时，也为自己带来了科技企业的光环。
05
不怕试错，错几次就有几次的经验
在优衣库打造超级产品的过程中也吃过许多次亏，但每一次的错误，都让柳井正信心大增，对于他来说，在打造超级产品的过程中重点在于尝试，错了也没关系，错几次就会得出几次的经验。
1994年，优衣库正是进军美国市场并在纽约成立了分公司，当时的柳井正计划着，产品在日本设计，并在中国生产，再面向美国进行销售，这算盘打得虽好，但产品在美国上市后便一败涂地，日本设计的单色调基本款在东南亚卖得火热，在美国却被“打入冷宫”，最终优衣库进军美国市场以失败告终。
事后，柳井正意识到，产品设计、研发和销售必须一体化，否则只会增加沟通障碍。
1996年优衣库收购了名叫VM的童装公司，涉足了不断增长的童装市场，但VM的母公司VJ企业拥有着该企业的商标权，为了能够使用该商标，优衣库不得不向VJ企业支付品牌使用费，后来VM得到了独立，VJ无法再收取品牌使用费，一怒之下VJ将VM告上法庭。
并无胜算的柳井正不得不放弃该品牌，但他还是领悟到：借船出海有风险，还是要做自己能够掌握主动权的事。
2001年在日本获得成功的优衣库开始它激进的增长之路，柳井正计划着三年内在伦敦开50家门店，然而当他开到第22家门店时，一直都在赔钱，最后不得不关闭16家门店。
事后，柳井正明白，在品牌还未产生一定影响力之前，就不该盲目扩张。
几年后，当优衣库再次进军美国市场时，从败走伦敦时吸取了一定的教训，现在热闹商圈开出国际旗舰店试水，再向其他地方扩张，最后优衣库获得了成功。
经历了许多次失败的优衣库并没有倒下，反而成为了风靡全球的超级产品。
06
安于现状的企业无法成为超级产品
1991年，日本经济衰退，其他企业都在进行关店热潮，而柳井正却计划着如何才能让企业成为超级产品，如何对门店进行扩张，并定下每年都要开出30多家门店的计划，三年总店数量必须破百的目标。
不少人听闻都认为柳井正在痴人说梦，而柳井正则表示：要设定高目标的企业才会实现目标，一旦企业安于现状，增长必定停滞。
从2001年起，优衣库因为多元化失败导致业绩大幅度下滑，危难之际，柳井正找来了玉塚元一帮助优衣库，此后的三年，优衣库在玉塚元一的带领下走出了困境，慢慢开始恢复增长。
就在大家都以为玉塚元一会受重用时，柳井正换掉了玉塚元一，亲自复出掌管优衣库。原因在于，他认为无法打造出超级产品的优衣库增长速度太慢，并提出要在2010年实现产品销售额高达1万亿日元的目标。
在打造超级产品的目标下，优衣库重新保持着快速增长，并把门店开往全国各地。
而优衣库的员工也在柳井正的影响下不知疲惫地奔跑者，因为一旦不够进取就会被淘汰。
也正是以为如此，最终成为超级产品的优衣库每天都在成长。从营业额不到1亿日元的企业变成了营业额高达1.86万亿日元的快时尚品牌。
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