创新之轻与重
创新概念的风靡，始于美国经济学家熊彼特的理论——他认为创新是经济发展的动力，并把创新分解为5类：产品、技术、市场、原料、组织。时代发展至今，“创新”一词的泛滥程度直逼“老师”，传说“老师”一词是机关里最流行的词，当你不知道对方的职称背景，叫老师总没有错。同理，“创新”也被反复应用于营销项目当中，只要是上新项目，一般都可统称为创新。
创新到底是什么？
几年前做城市产业咨询时，被导师反复教育要找到一个城市、一个产业的创新点，不要给每个城市都设计一样的东西，要差异化。在导师的理论里，创新=差异化。所以他乐此不疲的拼命寻找每个城市的差异点——结果通常事与愿违，因为在政府那里，创新=面子，大多数政府客户都会要求“还是和XX城市一样吧！”以期争取到更多的中央资源投入。当然，我们的方案不能这么直白，得用“创新”的花哨理论包装起来才好卖。
几年后我开始工作在微观的品牌营销上时，发现组织里一般默认“创新=变化”。无论是大大小小的产品变化、还是营销概念变化，都会被称为“创新”。按照熊彼特的说法，没有被应用的、没有产生实际经济价值的，就不算是创新，顶多就是个自high的发明。但实际工作中，很少人会在意这个苛刻的界定。有时候，在任期内的人更关注做什么，而非做了为什么。
创新是必要的吗？
有些创新是由于生意本身的要求，有些创新是由于组织或制度的要求或惯性。
前者非常好理解，生意在既有市场上已经几乎占满，则必须要拓展新市场（比如王老吉凉茶）；要挖掘更深的市场，就要进行产品和技术的创新（比如电子产品）；要降低成本增加利润，就有可能进行原料创新（比如诸多转移生产到第三世界的产业）。
后者则比较难理解，当创新成为一种组织的任务和绩效标准、成为一种制度的要求和惯性，则就有可能成为赶鸭子上架，无米之炊也要做。有时候，我们为了填满某个季度的日程表，绞尽脑汁非要想出个新项目，为了创新的指标而创新是很痛苦的。
当然也有可能反过来，组织或制度不欢迎创新。就算生意再大的需求，新想法也可能被组织扼杀掉。这是日常工作当中很常见的。如果碰到这种情况，就非常考验领导人的视野与魄力。
创新的发起者？
熊彼特将创新的发起者定位为“企业家”。企业家与职业经理人最大的区别是主人翁角色，前者是因为使命而创新，后者更多是因为责任或证明自己而创新。
具体而言，创新的发起者应该是研发部？还是市场部？或者销售部？财务部？人力资源部？凡是在大企业工作的人都会比较熟悉公司各部门之间的合纵连横、相生相克。每个部门都有自己的利益，且可能互相冲突。
研发部可能发明一种市场部根本无法理解的新产品（虽然技术很炫目）。以前和几个品牌经理在一起最大的吐槽点就是研发部发明的某些神器，实在无法用常人的思维理解其神奇之处。
但市场部发起的创新，很多时候又是研发部门觉得不可行、财务部也不同意投资、销售部也觉得不切实际的。以前新来的小品牌经理总会有各种美好的想法，结果还没说完，就被研发部、财务部和销售部直接拍死了。
销售部发起的创新可能会被市场部批判说短视、会被财务部认为损害利润。销售部扛销量的压力不是其他部门所能体会到，难免某些创新方案会以品牌形象和利润为代价换取销量。
人力资源部发起的创新可能会对生意本身产生极大的创伤。以前在学校我最不爱上的课程是《人力资源》，每每上课必然打瞌睡。如今才深切体会到组织架构堪比萧何，成败往往都会与组织架构、尤其是绩效相关。
创新应该集中or众包？
有些企业坚信一线团队最有想法，会将创新的权利下放到各个团队或地区。好处在于接地气，应用性强；但也可能会造成资源重复与浪费（尤其是在各地区信息流通不及时的情况下），以及没有足够资源进行大型创新。
而大多数跨国公司都不愿意放权利给地区或小团队，喜欢中央集权制的搞创新，它们坚信这才是最有效率最低成本的一种组织架构。好处在于，一帮人什么都不做，只绞尽脑汁的想创新项目，当然频率会快成本低；但坏处在于，很多都是不接地气的无效创新，而且会引起地区之间的资源拼抢，以及只注重大项目不注重小项目。
其实，集中or众包并不是问题的关键。关键是：创新承包人要有足够的创新能力。如果中央集权制的创新团队本身能力不强，则各个地区都受苦。如果众包制的小团队根本无暇顾及创新，则也浪费资源。
创新的度与角度？
组织的规模与创新的度一般成反比。船大难掉头，船小土匪也多。大企业可能会花两三年时间才能上市一个新项目，等到黄花菜都凉了，尤其是在非常注重数据的企业。历史数据并不必然得出正确的趋势预测，往往等一圈人吵完数据的对错之后，已经错过创新的时机了。所以，很多时候，人们宁愿小打小闹的创新，也不愿意琢磨某些根本性的大创新。
创新的角度其实取决于需求，只有直接解决需求的创新才有价值。但如果一时找不到需求、又要被迫创新的时候怎么办？通常人们会换汤不换药，赚个彩头而已。在实际工作当中，“头痛医头，脚痛医脚”的创新也比比皆是，因为动根本则会牵一发而动全身，毕竟谁都担不起责任，要么，就是谁也无法说服谁。
在大企业，智力剩余是常见现象。智力剩余的表现就是吵架互X，这也没办法，毕竟剩余智力总要有出口嘛。
创新的结果衡量？
应该衡量多长时间的结果？有些创新是立竿见影，有些却是要经过一段时间考验的。上市企业总是偏爱立竿见影的效果，一旦觉得情形不对就会立即刹车。但稍等片刻，可能又会后悔提早刹车了。
应该衡量多大范围的结果？有些创新要肩负非常广泛的目标，不仅要涨自己的生意，还要涨关联产品/品牌的生意。有些创新虽然涨自己生意，但会危害关联产品/品牌的生意。所以需要全局来看，但也不能过于纠结于完成所有的目标。
米兰·昆德拉在《生命之不可承受之轻》里面讨论了轻与重的纠结问题—一生命一旦有了负担，就会由轻变重、贴近大地。有时候，抽象的讨论“创新”这个话题时，好像觉得轻飘飘毫无意义，但当自己需要在日常工作当中不断和各种所谓创新打交道时、要自己脑袋上扛创新的后果时、要绞尽脑汁写创新结果报告时，创新陡然就会变得无比沉重了。
（本文首发于微信公号【麦青杂文铺】（ID：mqzwp2015）——只分享最真实的职场管理、营销经验与美妆真相，偶尔心血来潮，也会码点情感杂文。如要转载，请联系mqzwp2015@126.com. 麦青Mandy, 北大才女，资深的品牌营销专家，历经世界500强外企与私企，现SEED UNIED互联网营销公司合伙人。）
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