云学堂CEO祖腾：多变市场周期下，加速人才培养是重中之重
疫情之下，企业面临复工、业务、能力、发展、模式等多重挑战，这会倒逼企业加速在线化、数字化转型，通过在线培训提升组织能力，加速人才培养，成为当下最重要最紧急的事情。
特殊时期，企业从战略到业务到组织如何去变革？疫情后期如何合理布局业务，优化组织，实现业绩突破？经此危机，企业如何更快推进人才培养的数字化转型？对此，云学堂联合创始人、CEO祖腾通过直播进行了详细解析与答疑。本文为《疫情下，企业如何提升组织能力，加速人才培养》直播整理（上篇）。
一、疫情给中国企业带来的影响
1.疫情下，中国企业面临的共性问题：
线下消费需求冰冻
供应链残缺不全
物流基本处于半瘫痪状态
进出口贸易受到影响
现金流遭受考验
员工复工推迟
员工工作效率和心态受到影响
运营成本上升
可见，企业运营成本上升，对现金流的流入有很大影响，尤其是疫情发生在年度的Q1，从1月底开始，整体公司经营目标要做相应调整，同时围绕新的目标要有针对性的策略预案。
从财务的角度，从经营的角度来讲，在疫情周期里面，大家都要关注的是成本控制，以及组织效率。
2.疫情带来的历史机遇
人类的世界恒古不变的真理是，每一次的颠覆、变革、动乱和纷乱中必然会出现新的机遇和新的模式。疫情除了给我们带来挑战，也带来了新的历史性的机遇：
移动互联网得到了一次涉及人群极广的下沉
组织协同的问题突显
用户习惯被强制培养
用工成本高，不确定性强
健康保障意识增强
面对这样的变革，企业应如何应对？
我总结为六个在线:产品在线、客户在线、交易在线、员工在线、管理在线、培训在线。
对外
对外包含产品在线、客户在线和交易在线，这是企业经营面向客户端、面向市场端的。
产品在线，要依托产品标准化、SKU的标准化管理和在线营销；
客户在线，如果是ToB或者做大宗交易的企业，以及服务场景非常复杂的企业，客户在线意味着你要做服务和经营场景迁移，还要做到客户服务流程重塑，依托于新的数字化基础设施做流程重塑，同时要能将客户运营迁移到线上；
交易在线不是单单的在线支付，更重要的是确保电子合同是否在线化、所有交易流程是否在线化，以及完成交易之后能否进行在线交付和客户线上运营。
对内
对内包含员工在线、管理在线和培训在线。
员工在线，大量的远程办公、在线办公同时需要的是在线协同。另外，很多人都是跨区域办公，可能也要分批复工，又面临松偶型组织，如何组织和协同？
管理在线挑战的是公司的组织和管理能力，包含是否能做到流程在线化、过程可视化、目标可量化。
培训在线，通常在市场不好的时候企业更应该练内功。疫情周期里我们也能看到很多优秀企业都提出了“停工不停学”，比如民生的董事长提到了“在疫情周期里，什么都能停，员工的培训不能停”；云学堂的客户老乡鸡的董事长也提出“停工不停学”，在不降员工工资情况下，加强员工在线培训。培训在线包括培训效果要可视化、培训是否真正有体系化。
3.疫情周期给组织带来的挑战
疫情是天灾也是意外，事实上它对中国企业数字化运营和组织能力带来了一场突击的大考。
疫情周期给出的“考试范围”：
三重周期中的不同挑战
如果说疫情周期对企业数字化运营带来一场大考，那么在不同的周期里企业面临的挑战也不同。
常规周期：面临市场环境的变化，竞争格局的变化，以及消费诉求的快速变化，组织如何应对，组织与关键岗位的能力如何转型？如何构建组织抗风险能力和业务预案的能力？
疫情中：随着企业的战略、目标以及工作任务、工作方式都被迫做出调整，其中组织的应变能力，快速响应能力是重中之重。紧急环境之下，组织能力需要从0到1构建时，行动策略是什么？
疫情后：企业如何挽回失去的业绩，更好地控制成本，提升效率，是每个企业和组织面临的问题；如何借助疫情的惯性，顺势推动组织能力进行变革和提升，也是企业经营者和HR部门以及培训部门面临的问题；
还有一点非常重要，即在常规周期里，如何培育有助于业务创新、敏捷灵活的组织文化土壤。其中就涉及到文化价值观层面的培养。从客观角度来看，疫情加速了各行各业打造自身数字化经营能力的进程。
如果从增长和创新的角度来看，组织能力背后意味着有几个维度的问题：
愿不愿：意愿-文化（文化解决的是愿不愿意的问题）
能不能：能力-培养（能不能做，很大的原因是在于有没有能力，即有没有组织能力，有没有岗位能力）
许不许：环境-机制
从增长和成长角度看，如果一个企业更多地关注产品，当产品失败时我们会非常紧张；如果我们关注团队，产品失败就没什么大不了，那只是团队在穿越山谷罢了。所以我们的环境和机制，以及文化要给创新面临新的市场挑战和消费诉求的变化更好的土壤，这是重中之重。
疫情给出的“考试科目”
流程标准化：工作流程化能力；业务规范化能力；SOP培训落地与执行力度；信息化能力……
数字化：线上培训能力；线上化服务能力；线上化办公协同能力；线上化培训能力……
组织架构：组织架构的设计是否能够与数字化业务运营和标准化流程运营进行匹配和无缝协同？
无论是应对疫情周期中的挑战，还是面临疫情后的恢复元气，亦或是应对常规周期的市场竞争，组织能力的打造是体现在日常的经营管理中的，我们要学会刻意塑造，演练实战，沉淀积累。所以，我们在正常的周期里，在组织层面、在企业经营层面要晴天修屋顶，这样才能雨天无忧虑。
二、在多变的市场周期如何优化组织能力
1.我们需要什么样的组织能力？
——能够上接战略下接绩效的组织能力。
上接战略要围绕实现的目标、利润的增加、企业和商业模式的可持续发展，以及如何获取和服务忠诚的客户。
下接绩效，要看我们是否真正能识别优势，是否有合适的人选，是否有合适的中高层和中低层管理干部以及敬业的员工。
如果我们不能上接战略下接绩效，我们的组织能力落地就是一句空话。同时，围绕上接战略和下接绩效，我们的文化、企业管理层的领导力，以及人才的储备和人才培养结合到一起，才是最优的组织能力。
从人才培养的角度，通过培训怎么推动业务落地和绩效改进呢？
作为培训部门，作为HR部门要能特别清晰地界定业务需求，结合战略的落地和业务的需求来设计解决方案；同时围绕效果导向做学习项目的交付，通过推动学习的转化，导入绩效的闭环，证实项目效果。
我经常提到，我们做任何一场培训，如果它不能解决绩效改善的问题、业务能力提升的问题，甚至解决公司的经营层面的现金流层面的问题，那么这些培训更多的只是培训表层的学习能力，而从企业经营者角度来讲希望看到绩效提升和业绩改变。
组织是由人构成的，
组织的能力其实就是人的能力。
组织需要适应外部环境的变化，
人的能力也应如此。
人才培养的紧迫度已经被提升。
在过去的周期里，企业培训被视为重要不紧急的事情，而在新的周期里面，尤其是疫情出现之后，企业培训对企业来讲已经成为一件重要且紧急的事情。
2.疫情周期里，企业如何练好内功？
在疫情周期里，我们很多业务无法正常开展，正好是建基础、练基本功的好时机。我们可以组织全员学习，提升全员对业务更深入地理解，对战略更深入地贯彻，以及全员基本素质的学习。这个过程中需要线上知识资源体系构建和完善，要有全员基础知识类的学习，同时可以做通用能力和常规技能提升层面的培养。
在疫情后期，从培训的角度来讲，更多的是提升能力，关注业务，这个过程中应该加强关键岗位、关键业务能力的提升，同时多做实操演练和备战的业绩。其中包含业务知识快速沉淀和学习，更多的线上实操、远程实训；关注业绩改善、业绩提升、流程优化。
在常规周期，需要更多关注重构体系，借机转型。这个过程中人才培养的线上化、学习的体系化、运营的专业化，需要我们的企业组建具备业务思维的培训团队，同时搭建基于业务提升的赋能型培训体系，以及企业大学；建立数字化的学习运营体系，完成人才培养的数字化转型。
（未完持续，敬请关注下期分享）
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