任正非：管理者不合格，HR首先下岗
在任正非看来，平庸的管理者对组织绩效的影响非常大，而在识别和淘汰平庸管理者这件事上，HR责任重大。
作者：南哥nange
来源： 培训经理指南
（ID：learningeasy）
不久前，任正非签发文件强调：
主官、主管一定要实现每年10%的末位淘汰，因为在贡献面前人人平等；
不敢识别平庸干部专家的HRD是平庸的，要首先下岗。
其实这并不是新的管理思想，很早就有说法：“淘汰一名平庸的管理者，可以激活3-5名的员工”，由此可见管理者对于组织绩效的贡献是非常大的。
关于这个话题，其实对于培训者及HR都有很多话题可以谈，今天有五个问题与大家一起讨论：
话题1：管理者对绩效的影响真的很大吗？如果大，大到什么程度？
其实，管理者对于组织战略实现及各项财务指标的影响超过你的想象，在我们过去700多场次经营模拟游戏中，有70%多的团队利润指标在300万~700万，只有10%多一点的企业，拿到了900万以上的利润。
在这里需要注意的是：游戏的规则、资源及时间都一样的，在这样绝对“真空”的模拟环境下，唯一的变量就是“人”，而人的决策、运营及执行能力，最终决定了整个集团的效益，所以企业的管理水平每提升10%，其业绩绝对应该有10%+的提升，这一点被很多企业的高管所忽视。这个经营模拟游戏很好地证明了管理者的价值，也是一门对管理者来说非常好的必修课。
话题2：怎样可以客观地证明管理者的价值？
从某种意义上这是末位淘汰10%管理者的重要参考，如果这个标准不够明晰，这种末尾淘汰很有可能成为内部政治斗争。
实际上这既是一个管理命题，也是一个人力资源问题，关于如何证明管理者的价值，相比证明培训的价值更容易，到目前为止似乎还没有一个良好的模型来说明这一点，作为一名管理培训讲师，我对这个问题的看法是这样的：
首先管理者需要对所管辖的团队的短期目标及长期目标达成负责，甚至管理者在这里要承担100%的责任，正如德鲁克所讲，管理者必须卓有成效；
其次是检查管理者的时间投放占比，如果管理者的时间都放在了具体的事务性的工作中，且他个人的贡献在团队中占比又非常高，不管这个人的技术有多厉害，都可以从管理的序列中淘汰。
管理者首先应该是一名思考者，而不是具体事务性工作的执行者。那么，管理者需要思考什么呢？
我们认为以下的五点非常重要，我们把这五点称为5M领导力模型：
掌控局面，精准决策：大到业务方向，小到项目选择，不同的决策且业务结果差别非常大，据我们的培训统计，在《FM-积极领导力的五个关键时刻》课程中，有超过85%的团队在经营模拟游戏的第一个季度的决策是错误的，这导致公司的利润率非常低，所以不善于敏锐地捕捉商机并作出准确决策的管理者是需要被淘汰的。
全面规划，人事匹配：其实管理者应该将20%的时间放在规划与用人上，所谓的规划就是将目标分解为任务，然后排列顺序；而用人就是将分解后的任务授权给合适的员工，但是很多管理者善于将目标分解为目标，却很难将目标分解为任务，这是导致团队执行力较低的重要原因。
资源整合，促动合作：资源总是有限的，成本总是被要求不断降低的，据说华为为了节省成本，给外部5万/天的讲师的价格降到1万每天，然后以华为的品牌作为成功案例的背书，这或许是一种资源整合的方式，其次是积极的管理者是懂得不断的创造合作，而不是等其他业务单元的支持，这一点对于提升组织效率也是至关重要。
正念引导，创新解难：华为所在商业环境是需要持续创新的，因此考察一名管理者是否优秀的一个重要维度就他所在团队的创新能力，看管理者是否能够用好牛人，例如：华为年薪200万的天才毕业生招进来用钱及公司的品牌就可以了，但是如何用好这个人，带来创造性的成果，却在考验华为是否能够正念引导，用好这批卓越的95后。
目标复盘，优化流程：华为有今天的业绩，其完整的业务流程是非常重要的，因此优秀的管理者会将自己一部分的时间，用来改造业务流程，促使品质的提升、效率的提升并通过优化流程降低对人的要求，这也是积极的管理者与平庸管理者的一个重要区别，不善于复盘反思，不愿意做业务流程持续优化的管理者或许应该被淘汰掉~~
以上的五个方面是我们的看法，期待《5M领导力模型》能够抛砖引玉，欢迎大家继续从HR的角度探讨，如何评价管理者的贡献值的话题。
话题3：被淘汰的管理者怎样妥善安排？
关于这一点，任正非在88号文件中有清晰地说明：被淘汰的干部，一律去内部人才市场重找工作机会，如果找不到的话可能将会在华为出局。
从这个角度去看，华为并没有用“培训”的方式去帮助被淘汰的管理者，在这里也引发了一条思考：培训的资源应该集中在头部人才让强者越强；还是做所谓的差距分析（培训需求的主要模型），不断地提升低绩效者的能力呢？这是一个有趣的话题。
多年前曾帮一家大型央企做过体验式培训项目，印象非常深刻，这批学员最显著的一个特点就是全部是10%的末位淘汰者，一走进培训教室你会非常清晰地感受到负能量迎面而来，而2天的培训下来，我们会发现：这些人中有被错杀的、有政治斗争的牺牲品、有的是家庭的原因、有的是身体的原因。
而在我看来，这些人的背景及综合素质都是诸如美的集团等私有资本企业迫切需要的人才，而他们在很大程度上是被组织文化及环境所束缚。
所以，我认为集中对被淘汰的人做心理层面的辅导及资源方面的支持，还是可以更好地体现一家公司的人情味，当然商场如战场，在激烈的战斗中无暇顾及这些人，也是可以理解的。
话题4：有淘汰，必有职位的晋升，如何选拔人才？
在很多公司，员工之所以被晋升为管理者，在多数情况下是你获得了直接主管或者高管的认可，其次是你的业务能力极强，但是这并不能证明被晋升者具备良好的管理素养，或许业务能力越强，做管理的危害就越大，这条规律似乎是存在的，那么晋升管理者的科学标准是什么呢？是领导力模型吗？HR你怎么看？
话题5：识别平庸的管理者，敢拿管理者开刀是华为HR的基本要求之一，HR你具备了这样的能力、权利与魄力了吗?
任正非认为，用对的人是HR的重要使命，从我的角度去看，如果一名HR真的具备了这样的才干、工具及方法论是非常了不起的。
但是从另外一个角度去看，我认为评价一名管理者是否平庸，最直接的决策者应该是管理者的上级而非HR，毕竟HR只能从浅显的数据层去评价一个人，对业务本身及管理者本人了解甚少，只有管理者的下属及上级才最了解这个管理者，所以这两群人的意见及专业的水平我认为会更加的重要。
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