350年长盛不衰，同仁堂细火慢炖“熬”出育人良方

《大师小课》迎来了北京同仁堂健康（企业）大学校长王思齐，以“新产业环境下的企业大学立足之道”为主题，从产业环境下企业大学的挑战、企业大学的定位、企业大学的构建等多个角度审视了国内企业人才培养现状。超过2500人同时在线聆听，课后王思齐老师还一一解答了听众们的问题。

由云学堂推出的企业系列直播课程《大师小课》，通过7大模块52节系列课的形式，结合知名企业人才培养最佳实践，为大家讲解建设和运营企业大学的那些事儿。

首期嘉宾王思齐老师曾带领团队构建了面向同仁堂一万多人，覆盖全国1800多家门店的在线学习平台，在业内树立起优秀企业大学品牌，是位企大学建设领域名副其实的专家。

全球正在发生的几点深刻变革：

在课程最开始，王思齐老师谈到了经济全球化导致几个方面发生了深刻的变革：

产业结构发生了变化——过去一些范围可能慢慢消失，产业的边界开始重组；

贸易国际化——基于劳动力优势下，制造业开始大幅成长跟前进，这对国内产业来讲也带来了非常大挑战；

分工精细化——今天所有的产业开始走深化，过去粗而大的产业已经越来越不能够面对当前的挑战，所以领先跟深化变成各个行业企业的重点；

结构的扁平化——当前社会越来越需要大家群策群力，把不同专长的人结合起来，产生新的智慧、新的能力，只有这样才能带领组织往更高的地方去发展。

但更重要的是跟人力资源的单位密切相关，即人才流动化的加剧。因此如何能够把不同人迅速归拢，为企业产生动力，这就是一个很重要的课题；

财富两极化——贫者越贫，富者越富。工作岗位同样如此，有的工作岗位可以获取很高的报酬，但是有的工作岗位却停滞不前；

社会多元化——快速发展的社会中会有很多代际的断层，过去因为有传统的束缚，或者社会进展步调比较缓慢，所以并没有造成剧烈的影响。但是现在每十年就形成了一个代际的差距，每个代际的人都有不同的想法。

经济全球化也直接导致了不同产业间的竞争加剧。而同仁堂所处的医药健康产业，王老师又谈到了几点明显的竞争：

1. 成本上升。所以如何更精简、更有效率的利用人力，成为每家企业很重要的一个关键。

2. 物料争夺。一方面是采购能力，另外一方面还有运用物料的能力，这跟技术、知识和企业的支持能力有关系。

3. 公司几个人为公司创造的利益有可能大于一千个工人，甚至于两千个工人所创造利益的总和。

4. 科技取代了劳务。比如AI、机器人、人脸识别等技术开始逐渐取代了劳务系统，劳务的分量越来越减小，体力性的劳动开始朝向脑力性的劳动转型。

5. 市场饱和。今天很多产品都已经从粗放型、开阔性的市场走向了替代性市场，这样一来市场结构跟规模也会改变，营销的活动可以说是四面八方，大家都在角逐同一个市场。

面对产业如此大的竞争，让企业经营也面临着巨大的压力，并且导致员工在工作过程中逐渐失去了热情。

“在现实环境中人员逐渐地钝化，从知识型的成长为事务型，从雄心万丈变为平安过渡，从主动积极到被动消极，从力求创新到经典主义……这让很多企业缺乏竞争力。”

在王老师看来，基于这样的情况，企业大学的挑战跟使命是要把人材转化成人财，而不是让人财变成人材，不是变成材料，而是变成财富。

企业人员应该与时俱进、保持活化、不忘初心，这就是企业大学的使命。

“这些正在发生的变革都需要企业大学去认真关注。”为了应对不断发生的变化，作为同仁堂企业大学校长，王老师介绍了同仁堂针对人才培养方面的应对的策略。

以下为嘉宾演讲实录：

同仁堂健康

——企业文化精神的守护者与推广者

我相信现在很多管理者都面临一个问题：

如果请了一个很不错的员工，你担心他会跳槽走；如果你请了一个不好的员工或者质量不够的员工，你又觉得不能够完成企业的任务跟目标。

企业能够长久首先需要具有卓越的企业文化跟企业精神。拥有350多年历史的同仁堂，即使规模不大，也并不是像风口型的产业一样迅速膨胀，但始终强调企业精神与企业文化，而这也是支撑同仁堂在350年发展历史中走下去最重要的要素。所以企业大学第一个是要打造优良的企业文化与精神，并且是守护者也是推广者。

接下来，企业大学的第二个角色则是企业知识的引进与传播平台。

今天我相信没有哪一个企业是可以像普通大学一样去建构一个企业大学的。但是面对知识、技术快速更新换代的时代，企业大学即便不能够完成普通大学的任务，但也需要成为一个平台，去互相嫁接、互相引进、互相地交流。

同仁堂健康的企业大学主要划分为三个部分：

前沿的趋势

其中有很多调研报告，可以跟同事们分享。虽然每个部门从事的功能不同，职能不同，但是可以从这些趋势来根据他的立场加以判断。

理论知识

利用前沿的理论，引发大家思考；最后是外部交流，也就是搭建平台。

目前同仁堂健康与清华、北大、浙大很多的院校有长期合作关系，帮助更多的员工有机会进行短期的培训跟学习。

希望通过与知名高校合作，让员工具有荣誉感和进取心，营造积极向上努力的氛围。

企业大学需要与人力资源密切相关配合

我们知道现在企业界中间广泛地运用KPI、OKR去做绩效评核。

除此之外，我们还应该要给员工比较明确的晋升阶梯，让他们知道在这个过程中间他们有所依循，有所目标。

企业大学对员工学习能力的评估应该起到参考性的作用，这样才能够让员工避免钝化，不要变成原来是雄心勃勃的年轻人，逐渐变成一个每天完成事务的这么一个钝化的人才。

对于这样一个晋升阶梯，可以分成好几个维度，因为有战略性人才、管理性人才、技术性人才、研发性人才，是个比较复杂的体系。

因为这个体系复杂，所以需要跟外面的资源进行对接，而且是系统化的对接，不要今年是这个地方，明年是那个地方合作，造成系统反而有点紊乱。当然除非经过非常深思熟虑的研判，可以达得到，这是一个很不错的选择，这个大家自己判断。

学习，我们知道它的类型太多，一个公司里面一定有质量相关的，有生产相关的，有物料相关的，有生产相关的，有业务相关的，甚至管理相关的，行政相关的，有各种类型的人才聚集在一起，有各种功能。那么企业大学能够满足所有的人吗？大概不行，所以企业大学除了提供各种资源以外，员工的主动学习以及分享能力是更重要。

如果今天同仁堂健康一万多员工，通过企业大学提供新的教材、新的知识跟传播的话，我觉得这个配置可能相当庞大，也不是一般的企业愿意或可以负担的。所以企业大学如何激发企业组织的氛围？治学或者至少有学习的意愿是企业大学责无旁贷的工作。

接下来，不管企业文化也好，企业学习的氛围也好，其实最重要的都还是跟文化建设有关。作为一个老字号，同仁堂健康也特别注重文化的建设。在文化建设方面，我们有几个方面可以跟大家分享：

新员工的培训

新员工培训里面当然有共同的科目，也有不同的科目。共同科目基本上来讲就是企业文化，如果是个别的当然是在岗实践、在岗培训。

过一段时间我们还有回炉培训，希望他们重温，人本来就是习惯性的动物，但习惯并不是一天养成的，他是逐渐逐渐形成的。所以过一段时间，他松懈了，要把他调整回来。

内部的分享

我们希望让大家能够去分享，因为只有说出来的东西才是自己的。如果我们常常问一个人你会不会？会，请你说一下，但是我说不出来，我相信这个效果是有问题的。所以我们特别注重内部的分享。

在岗的学习，还有一些定期的培训，这是我们主要工作的一些方式跟方向。

对于知识的引进与传播工作，我们除了跟外部之外，我们还要进行内部的梳理，分门别类。

企业大学既是一个引领者，至少在企业文化、企业学习上面是个引领者，他同时也是个服务者。所以企业大学的职能跟其他部门比较，它是有点差异的。所以我们一方面是管理者，另一方面又是服务者。所以我们外部的资源也不是随便拿来一转就行的，怎么把它系统化的归纳、组织过滤，给需要的人，让他方便地寻找，这就是企业大学也必须做的事情。

当然，我们知道在整个的企业里面，我认为知识是有共通性的，比方说财务管理、金融管理、生产制造都是有共性的知识。

但每个企业之所以会形成它的特殊的竞争能力，实践过程中会有自己独到的心得以及经验体会，这个东西往往是支撑这个企业，虽然未必对企业有用，但是最重要的因素。

接下来如何加以传承，就是企业大学需要进行的工作了。比如说我们的药工，我们的制药师，他们在工作中有哪些特殊的心得跟体会，这个东西在市面上是没有的。企业大学如何组织，如何让它系统化地建立，成为真正企业在技能方面的核心竞争能力，其实这点也是非常需要注意的事情。

我们不是只有从外部吸收知识，知识必须进行转化，成为符合自己企业的知识。并且在实践过程中间积累成为自己的技能和优势，它才能够为企业带来具体的能力。所以企业大学在这方面绝对不仅是个培训部，它是一个引领性的单位，这些工作都是在把企业可能流失的优势一点点系统化地归纳跟收集起来的，所以企业大学当然绝对不只是搞搞培训就算了，它是一个非常庞大的系统化公司。

既然我们做了这么多工作，不管是文化建设、学习氛围、知识的引进、技能的积累，此外我们还需要的是传承。这就需要做一些学习方式上的改良。

我们毕竟不是在学校里面朝九晚五上课，所以学习方式的创新与变革也是变得非常重要，利用非正式学习的方式来补充往往可能更符合实际。

当前碎片化传播的时代，可以看到许多人在地铁上，在公交上面，他们不是在玩游戏就是在看连续剧。所以我们怎么样运用这些时间把他抢夺过来变成他们学习呢？这只是个思考。所以网络与实体要并重。

当然，网络学习虽然可以让大家随时想学就学，但是实体学习却也不能忽略，因为它毕竟是个系统。

今天同仁堂健康企业大学里面有数万份资料，经过我们的积累，包括硕博士论文、很多调研报告、同事的创作，以及外面的一些材料。我们就是希望让员工可以用自主学习方法随时随地去补充学习。

当然对于企业文化、企业精神，我觉得这个当然是必须要持续加以关注的，不是说不能够与时俱进，但是一定要非常谨慎。

此外对于知识和经验方面的，我觉得应该鼓励大家自发学习，并且能够激发分享，这是企业大学很重要的工作。

对于企业大学的寄语

■首先，在知识膨胀时代，我们应该重培育而非训练。训练是对工人的，培育是培育领导者、管理者的。

■第二是重启发，不需要太多的灌输灌压，与其说教授员工学问，还不如激发他对一门学问展开兴趣。

■最后是细火慢炖。路遥知马力，日久见人心。一时的激情虽然是有强心针的作用，但却并不是能让企业可长可久的运作方式。

企业大学也是一样，十年树木百年树人，企业大学任重道远，它也需要有长期性规划，而并不是想到什么做什么。

另一方面，要让学习成为企业长足发展的原动力。

我们知道苹果在中国有富士康这样的公司替它代工，但在美国有数万苹果的员工，他们在做什么？我可以简单地说，中国的员工可能在做体力劳动，美国的员工在做脑力的劳动。同时劳动创造的效益跟创造的经济收益是不一样的。

那么，如何让他们学习成为企业长足发展的原动力呢？这就需要他们不断学习，然后把自己的产业能够不断地升级，从体力性主导到脑力性主导，从脑力性主导到智慧性主导，如果企业大学能完成这个使命，那我相信它绝对是世界上一流的企业大学。

在今天这样一个时代，企业的抉择质量远远重于命令的数量。特别是高管本身要有卓越的企业精神，这样他才能够在知识经济时代中引领整个企业向前迈进。

我认为企业大学的终极目标就是为企业的永续经营在质量与效益方面持续不断地提供原动力。

企业大学再大的规模都不可能跟一个正规大学来比，如何完成这个宏大的目标？取决于如何在有限的资源下可以说是内外检修、兼容并蓄，成为引领，而并非事事躬亲这么一个角度。

所以严格上来讲，我认为企业大学是一个组织性极高的单位，它能够取长补短、顺应时事、激发内心、引进新知、积累技能，从这些方方面面为打造优秀企业文化和企业精神的环境下，企业大学成为了企业不断转型升级以及真正意义上原动力的一个单位，当然要做到这样是有点困难的。

但是，我相信作为企业大学的这些同事们、同仁们，应该还是要具有这样的理想，如此我们才能够很骄傲地说自己是一个企业大学的工作者。

我觉得今天的企业大学，应该从哲学的角度，从更高的战略角度来为公司的长远发展进行规划。

而这些系统化的规划之后，才能够有效果地把它变成一个长期竞争力的来源，而不是对某一个节点上特别的关注，那么形成了比较零散的一个培训方案。

企业文化是一个比较虚无缥渺的东西，我相信各位都理解，对文化的研究都知道，到目前为止学术界也没有对文化形成统一的定义。

但文化是一种思维，是一种方式，是一个企业建立独特性的这么一个要素。换句话来讲的话，我们在建立企业文化的时候是希望我们同事都能够遵循这种原则然后去工作。

我想各位有开过连锁店的都知道，开一家店可以很成功，但是要复制到十家的时候其实有很多困难，这个困难除了管理制度，除了运作程序之外，很重要是请来的人他会不会跟你有一样的态度去经营这家店。

因此在复制的时候，企业文化应该要从他们的行为举止这些地方去加以观察跟关注。

光谈企业文化也可能流于形式，所以还是要从两个部分：一个是从理念上，另外一个从行为上来进行规范也好，教育也好，分享也好，当然我们还是要强调的是文化不是不能变的，但文化的变化是需要谨慎的，因为它可能带来好处，它也可能带来坏处。

我相信在培训工作上面很多的同事都有这样的困扰，有人说业务不好就是培训搞不好。所以我才刚刚提到了，企业大学必须要建立自己的高度，如果我们只是去迎接一些培训的工作，比方说讲讲话术，搞搞礼仪等等，其实很自然地在企业中就会定义成二级部门甚至于三级部门。其实什么部门并不重要，但是问题是你没有了话语权。

以我们来说，我们收集了光博硕士论文在各个领域就八九千篇，我们收集的调研报告上万篇，可以让其他部门不敢轻视你。因为你只有能够证明你可以当他们的老师，他们才能够尊敬你，而不是一个替业务部门打杂的一个单位。否则的话，我相信不做这样的突破是很难去获得尊重。

如果企业大学不能获得尊重，我相信不仅是老板，其他同事也对你不太重视。所以企业大学的主导者是非常重要的，他的首要责任就是能够让自己的部门，不但在组织里活下去，还要能站起来，并且还可以引领大家向前迈进，至少成为迈进的一部分动力。

另外，线下的课程因为较为正式，所以也可以把它变得跟一些知名高校和科研机构合作，达到另外的效果，就是提升员工的荣誉感。因为我们知道薪资或者职位上的激励，通常是人力资源部的一个职责，企业大学也不适合越俎代庖。

但至少我们可以通过跟这些知名的学界单位，或者是科研单位，或者是知名企业交流，提供这样的机会，开拓眼界跟学习的机会，来建立企业大学在组织中的价值。这是我的看法。

大咖答疑

Q1：企业大学可不可以解决公司流程跟制度上的方式的问题？

我觉得可以，但看问题怎么解决，我想问题的解决一种是先发掘问题，然后再来是设计解决的方法。

公司里面对于涉及解决方案的部分，业务部门各有职责，企业大学至少可以让他们发掘问题，并且从旁协助，提供新的知识，新的方法，然后让他们去依照自己的部门职责完成他的任务。

这个节奏还是要有所掌握的，否则企业大学可能变成大内总管，什么都管，他可能是让别人都讨厌，他也可能是什么都管不好。

所以企业大学毕竟还是一个学术、知识、技能的提供者与交流平台，我想这个角度是值得注意遵守的。内外部资源加以整合，我想这样子是比较好的一个方式。毕竟我们还是企业其中的一个部门，不可能在毫无预算，毫无节制的状况下开展，所以这点还是跟大家分享一下。

Q2：体系与经营跟规划孰轻孰重？

所谓计划赶不上变化，但是没有计划却万万不能。企业大学其实在企业中间的功能跟效益往往不是直接的财务方面的一些效益。所以因此，它如何经过体系化的规划让大家认为它是一个具有引领性的组织，这是非常必要的。否则别人认为，你自己也是松松散散的，那么你又何来教导我呢？甚至引领我呢？所以严整的规划很重要。

第二个很重要的是不要假大空，因为每一个公司对于企业大学的期望不同，那么能够全全面面地把企业大学概念落实的公司应该说也不多，企业大学的实际负责人在实际工作中，应该在公司侧重的重点上面去进行比较缜密地规划，然后再真的把规划落地。所谓人无信而不立，画了一张很宏大的地图，但是却走不了半步，我相信自然也会降低自己的威信。

这个问题又回到了企业文化的问题，如果我们现在提倡的企业文化是诚信、务实、从本、脚踏实地，结果企业大学自己做了一个计划，这个计划却是飘在空中的楼阁，每年却做不到多少，我想自然人家会对你丧失信心。

所以企业大学既要激发人们的热情跟期望，但是更重要的也要尽量满足他们的热情跟期望，不要先把热情跟希望调的非常高，最后在大家的失望中落幕，所以这点也是企业大学领导者必须深思熟虑。所以我常常讲，命令的质量与命令的数量要重要的多，达成我们的目的吧。